Место бизнес плана в системе предприятия

Управление организацией (предприятием) в условиях рынка представляет собой систему взаимосвязанных функций: планирование – организация – координация – мотивация – контроль.

Планирование – определение целей и путей их достижения – охватывает в соответствии с этим следующие этапы:

• – разработка общих (стратегических) целей;
• – определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2-3 года);
• – определение путей и средств их достижения;
• – контроль за реализацией поставленных целей (путем сопоставления плановых данных с фактическими).

В зависимости от характера деятельности планирование выступает или в виде долговременной стратегической программы развития предприятия, или в виде оперативных планов-графиков, выполняющих к тому же контролирующую функцию.

Если предприятие стремится найти инвесторов или партнеров для достижения определенной цели (создание совместного предприятия, организации общих проектов или согласованных действий на рынке), то ему необходимо, кроме четкого представления о предлагаемом бизнесе, убедить инвесторов или партнеров, что оно способно грамотно и эффективно наладить новое дело и управлять им. Для этих целей служит выработанный мировой экономической практикой бизнес-план, который по содержанию и назначению представляет собой плановый документ, имеющий многоцелевой характер.

Во-первых, он разрабатывается для обоснования нового дела. В нем даются все основные аспекты будущей деятельности, анализируются все проблемы, с которыми придется столкнуться, определяются способы их решения.

Во-вторых, этот документ поможет действующему предприятию разобраться в перспективах роста своего бизнеса, оценить их, предвидеть возможные изменения и проблемы в будущем, контролировать текущие операции.

В-третьих, он может служить формальным юридическим документом, с помощью которого начинается формирование уставного капитала и финансовых активов будущего предприятия.

В современной экономической теории бизнес-план выполняет 4 функции.

Первая функция связана с возможностью его использования для разработки концепции, стратегии бизнеса. Это жизненно необходимо в период создания предприятия, выработки новых направлений деятельности.

Вторая – функция планирования. Она позволяет оценивать возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы ее развития, выполнение запланированных мероприятий.

Третья функция связана с привлечением денежных средств как собственных, так и со стороны (ссуд, кредитов). Без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект. Однако получить кредит не так просто. Банки стараются застраховать себя на случай невозвратности кредита, требуя гарантии, реального залога, необходимости страхования, и в этом предприятию помогает бизнес-план, т.к. позволяет анализировать уровень профессионализма менеджеров проекта.

Четвертая функция состоит в привлечении к реализации планов предпринимателя потенциальных партнеров, которые смогут вложить собственный капитал или имеющуюся у них технологию, патенты или свой управленческий опыт и деловые связи.

Можно ли отождествить бизнес-план с техпромфинпланом, который до недавнего времени был основным плановым документом деятельности предприятия?

Техпромфинплан представлял собой жесткую конструкцию, выстроенную в заданных (детерминированных) условиях и работающую в основном на собственные цели, т.е. только на задачу реализации. Достижение цели при меняющейся внешней среде, возникновение в этой связи риска потери средств – такие проблемы в техпромфинплане не решались. Разделы техпромфинплана были взаимоувязаны показателями и расчетами, что создавало видимость прочности конструкции. Но, как известно, только гибкость позволяет конструкции оставаться прочной, приспосабливаясь к изменению условий, возникновению непредвиденных ситуаций.

Предприятие в условиях жесткого централизованного планирования лишено самого главного – связи с окружающей средой, в силу этого оно работает не на потребителя, а на план, управляется не экономическими отношениями, а диктатом «сверху», из центра управления компанией.

Несколько похож бизнес-план на более привычное нам технико-экономическое обоснование конкретного инвестиционного или производственного проекта и отличается тем, что направлен на поиск партнера или инвестора, поэтому имеет большую убедительность, доказательность.

Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации:

• • организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка состояния предприятия;
• • выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности, анализ сильных и слабых сторон;
• • формирование инвестиционных целей на планируемый период. В бизнес-плане обосновываются:
• • общие и специфические детали функционирования предприятия в условиях рынка;

• • выбор стратегии и тактики конкуренции;
• • оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.

В бизнес-плане выполняется анализ внешних (рынки и конкуренты, технологии, социально-экономическая среда, политическая ситуация и др.) и внутренних факторов (продукция, производственная и техническая база, кадры, финансы и др.).

Бизнес-план дает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможной прибыли, основных финансово-экономических результатах деятельности предприятия, определяет зоны риска, предлагает пути их снижения. В бизнес-плане решаются как внутренние задачи, связанные с управлением предприятием, так и внешние, обусловленные установлением контактов и взаимоотношений с другими фирмами и организациями.

Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и в то же время как необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нем характеризуются основные аспекты фирмы, анализируются проблемы, с которыми она может столкнуться, и определяются способы их решения. Следовательно, бизнес-план — одновременно поисковая, научно- исследовательская и проектная работа.

Бизнес-план можно назвать основой управления не только коммерческим или инвестиционным проектом, но и самим предприятием. Правильно составленный бизнес-план дает перспективу развития фирмы и отвечает на основной вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, принесет ли дело те доходы, которые окупят затраты сил и средств?

Благодаря бизнес-плану у руководства появляется возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны. Сам процесс разработки бизнес-плана, включающего детальный анализ экономических и организационных вопросов, заставляет мобилизоваться.

Степень участия руководителя в подготовке бизнес-плана важна. С другой стороны, консультанты владеют знанием наиболее подходящих методик подготовки бизнес-плана.

Бизнес-план также призван помочь руководителю решить следующие основные задачи, связанные с функционированием фирмы:

• • определить конкретные направления деятельности, перспективные рынки сбыта и место фирмы на этих рынках;
• • оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта продукции, соизмерить их с ценами, по которым будут продаваться товары, чтобы определить потенциальную прибыльность проекта;
• • выявить соответствие кадров фирмы и условий мотивации их труда требованиям по реализации поставленных целей;
• • проанализировать материальное и финансовое положение фирмы и определить, соответствуют ли материальные и финансовые ресурсы достижению намеченных целей;
• • просчитать риски и предусмотреть трудности, которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

Предприниматель и руководитель получает от планирования

деятельности следующие выгоды:

• • фундаментальное изучение руководителями перспектив фирмы;
• • осуществление более четкой координации предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей;
• • определение необходимых для контроля показателей деятельности фирмы;
• • стимулирование руководителей для более конкретного определения целей и путей их достижения;
• • подготовка фирмы к внезапным изменениям рыночной ситуации;
• • формализация обязанностей и ответственности руководителей фирмы.

Технико-экономическая характеристика предприятия

Направление ресурсоснабжения зародилось с момента ввода в эксплуатацию первой котельной на Тополиной аллее в 2005 году. В сентябре 2008 года была создана ГК “Энсаф групп” для структурирования и развития бизнеса ресурсоснабжения в области электроснабжения, теплоснабжения, водоснабжения и водоотведения. В каждом направлении выделено три бизнес процесса: генерация, передача, сбыт.

Каждая компания, занимаясь генерацией, передачей или сбытом сфокусирована на повышении надежности ресурсоснабжения и безопасности при одновременном повышении эффективности эксплуатации.

Предприятие ООО “Энергоснабжающая сетевая компания” зарегистрировано 6 июня 2006 по адресу: г. Челябинск, ул. Университетская Набережная, 80, 41.

ООО “Энергоснабжающая сетевая компания” (“ЭСК”) входит в группу компаний ООО “Энсаф групп” основанную в 2008г для структурирования и развития бизнеса ресурсоснабжения в области электроснабжения, теплоснабжения, водоснабжения и водоотведения. В каждом направлении выделено три бизнес процесса: генерация, передача, сбыт.

Предприятие расположено на северо-западе города Челябинска.

Предприятие имеет офис по адресу: г. Челябинск, ул. Университетская Набережная, 80, 41. Так же в аренде находиться автомобиль УАЗ-396255 на котором передвигается оперативно выездная бригада (ОВБ). На обслуживании организации находятся 34 трансформаторные подстанции. Так же организация оказывает услуги по электроснабжению строительных площадок в микрорайонах: “Тополиная аллея”, “Манхеттен”, “Залесье”, “Женева”, “Просторы”.

Протяжённость магистральных сетей, находящихся на обслуживании ООО “Энергоснабжающая сетевая компания” составляют 5,1км.

Протяжённость разводящих сетей, находящихся на обслуживании ООО “Энергоснабжающая сетевая компания” составляют 12,5км.

Место бизнес-плана в развитии предприятия

Планирование представляет собой одну из стадий управленческого цикла (рис. 3), который можно разбить на три ключевых стадии: анализ – планирование – исполнение. Все стадии управленческого цикла включают как внешнее, так и внутреннее планирование, в результате чего становится возможным сопоставление внутренних возможностей и резервов фирмы и факторами внешней среды.

Рисунок 3. Стадии управленческого цикла.

В западных методиках управленческий цикл рассматривается как цикл PDCA (plan – do – check – act), определяющий последовательность шагов и принятии управленческих решений и в целом при осуществлении процесса управления фирмой.

Модель PDCA включает следующую последовательность шагов:

1. планирование – на данном этапе разрабатывается план действий, иногда может быть сформулирована просто цель, которую необходимо достичь;

2. выполнение разработанного плана действий (поставленной цели);

3. контроль – проверка выполняемости намеченного плана (реализуемости цели) в процессе его практического воплощения;

4. действие – разработка мероприятий в области стандартизации и закреплению достигнутых положительных изменений (поддержка запланированных улучшений).

Управленческий цикл PDCA направлен и ориентирует фирму на генерирование постоянных улучшений. Это модель управления для интеллектуальных организаций, находящихся в постоянном совершенствовании и адаптирующиеся к факторам внешней среды.

Для поддержки запланированных улучшений используется также цикл SDCA (standardize – do – check – act). Данный управленческий цикл используется для углубления управленческих инноваций, полученных в результате реализации цикла PDCA. В частности в качестве стартового этапа в цикле SDCA используется уже стандартизированное и закрепленное улучшение. На его основе создаются новые улучшения и усовершенствования в деятельности фирмы.

Модель SDCA включает следующие шаги:

1. стандартизация улучшений, достигнутых в результате завершения цикла PDCA (в результате реализации намеченного плана действий);

2. повторное выполнение (повторение) управленческой операции уже с учетом нового стандарта (нового улучшения) для его закрепления;

3. проверка соответствия новых полученных результатов в результате повторного выполнения управленческой операции на предмет соответствия новому стандарту;

4. действие, направленное либо на поддержку и дальнейшее использование управленческой операции, либо ее корректировка до соблюдения нового стандарта.

Взаимосвязь и последовательность реализации этих двух управленческих циклов, направленных на постоянную адаптацию фирмы к факторам внешней среды и на постоянное совершенствование, можно отразить на следующей схеме (рис. 4).

Рисунок 4. Последовательность реализации и взаимосвязь циклов PDCA и SDCA

Глава 3. Методика разработки бизнес-плана предприятия и конкретные расчеты

Для улучшения эффективности компании можно предложить внедрение современной системы учета электроэнергии “Smart Metering”. Основная цель которой – это передача данных от интеллектуального прибора учета, установленного у потребителя до центра обработки данных. Новая система обеспечит прозрачность и оперативность реализации следующих процессов: фиксацию потребления, передачу данных о потреблении в биллинговые системы, мониторинг состояния средств учета, формирование балансов распределения и потребления электроэнергии по участкам сети в реальном времени, а также возможность удаленного ограничения потребителей в соответствии с заявками энергосбытовой компании.

Благодаря данной системе, пользователь (поставщик электроэнергии) имеет возможность осуществлять сбор профилей по точкам учета или группам таких точек с заданным интервалом времени по любым измеряемым прибором учета величинам (нагрузка, частота, напряжение, фазные углы, токи и др.). Пользователь просматривает диагностические данные для анализа различных параметров, в том числе, и параметров качества электроэнергии. В системе отображается регистрация событий приборов учета, в том числе, прямо или косвенно свидетельствующих о фактах несанкционированного доступа и возможных хищениях. В системе предусмотрен мониторинг внештатных событий, их анализ и обработка. Все события могут быть классифицированы по важности в соответствии с правилами и требованиями самого пользователя. Система осуществляет мониторинг срочных событий и предупреждений, дает возможность их обработки оператором системы. При работе с событиями системы предусмотрена возможность быстрого анализа причин внештатных ситуаций, в том числе, ситуаций прямо или косвенно свидетельствующих о несанкционированном доступе. Оперативность в таких случаях является ключевым критерием для предотвращения нежелательных последствий.

Немаловажным являются функциональные особенности системы по обеспечению безопасности. В системе предусмотрена возможность настройки администратором соответствующих ограничений доступа для различных групп пользователей. Автоматизация всех процессов позволяет минимизировать влияние “человеческого” фактора.

Внедрение автоматизированной информационно-измерительной системы коммерческого учета электроэнергии позволит сократить потери, связанные с хищением электроэнергии, и тем самым повысить качество электроснабжения потребителей. Например, недостаточная мощность тока может свидетельствовать о хищениях электроэнергии на данном участке сети. При получении соответствующих данных энергетики компании выезжают на место, чтобы отключить объект, незаконно потребляющий электроэнергию, и восстановить качество электроснабжения остальных потребителей. Кроме того, у энергетиков не будет необходимости ежемесячно объезжать несколько тысяч частных жилых домов для снятия показаний приборов учета и посещать их повторно, если хозяев не было дома или в доступе к счетчику было отказано.

Достижение энергосбережения и повышение энергетической эффективности возможно за счет следующих характеристик системы учета энергоресурсов, построенной на базе технологии Smart metering:

– интервальный учет мощности (30…60 мин с возможностью установки произвольного периода интеграции мощности);

– отслеживание превышения лимитов нагрузки потребителей;

– измерение параметров качества электроэнергии (значение напряжения, частота, длительность провала напряжения, глубина провала напряжения, длительность перенапряжения);

– активное использование связи с приборами учета по силовой линии (ПЛК);

– минимальный период опроса приборов учета (общедомовых, предприятий) – 15 мин;

– удаленное (централизованное) управление приборами учета, в частности, ограничение/отключение;

– предоставление данных пользователю через Web-интерфейс (включая просмотр данных через мобильные устройства).

Пример целевой архитектуры системы учета энергоресурсов на основе технологии Smart metering представлен на рисунке 1.

Рисунок 1. Структура системы учета энергоресурсов на основе технологии Smart.

Для определения эффективность внедрения данного мероприятия компании необходимо составить бизнес-план. Рассмотрим финансовую часть бизнес-плана.

Для приобретения и установки “умных” счетчиков можно воспользоваться услугами компании Эльстер Метроника. Это ведущее предприятие России и Европы по производству оборудования для автоматизированных систем учета электроэнергии.

Стоимость внедрения системы всегда индивидуальна и зависит от объема работ и специфики объекта. Срок внедрения и реализации проекта определяем равным трем годам.

Стоимость внедрения системы на одном объекте составит около 135,3 тыс. руб. На обслуживании организации находятся 34 трансформаторные подстанции, следовательно, общие затраты на внедрение “умных” счетчиков составят около 4,6 млн. руб.

Для внедрения этого проекта компании понадобятся заемные средства в размере 3,0 млн. руб.

Внедрение системы позволит сократить трех человек, занимающихся учетом электроэнергии, средняя заработная плата которых составляет 24 350 руб. в месяц.

В год экономия на заработной плате составит 24350 · 3 чел. · 12 мес. = =876600 руб. = 876,6 тыс. руб.

Объем экономии энергоресурсов составит 1208,1 тыс. кВт.ч. Стоимость 1 кВт.ч составляет 2,41 руб.

Следовательно, ежегодная экономия составит – 1208,1·2,41 = 2911,5 тыс. руб.

Проект предполагает привлечение заемных средств в размере 3 млн.руб. В настоящее время самый выгодный вариант кредитования малого бизнеса предлагает ОАО “Челиндбанк” по Акции “Успей получить уникальный кредит!”.

Процентная ставка устанавливается:

– На период с даты заключения кредитного договора и в течение первых 90 (девяносто) дней – 10% годовых.

– Далее до окончания действия кредитного договора – 15% годовых.

Срок кредитования: до 48 мес.

Минимальная сумма кредита: 300 000 руб.

Максимальная сумма кредита (совокупных обязательств по данной Акции): 6 500 000 руб.

При предоставлении кредита суммой от 3 000 тыс. руб. комиссия за оформление кредита не взимается.

При оформлении кредита рассчитывается персональный график платежей по кредиту для конкретного бизнеса. Для учета кредитных выплат при определении эффективности проекта возьмем максимальный ежемесячный платеж, округлив его до 120 тыс. руб., т.е. в год компания будет выплачивать по кредиту сумму в размере 120 · 12 мес. = 1440 тыс. руб.

При экономической оценке эффективности инвестиционного проекта используются широко известные в мировой практике показатели:

– чистая приведенная стоимость (NPV);

– срок окупаемости (PBP);

– индекс рентабельности (прибыльности) (PI).

Чистая текущая стоимость = приведенная стоимость денежных потоков от проекта – общая сумма инвестиций.

Если проект предполагает не разовую инвестицию, а последовательное инвестирование в течение m лет, то формула расчета NPV модифицируется следующим образом:

где УСt – общая сумма будущих поступлений от проекта;

r – доходность проекта, приемлемый и возможный для инвестора ежегодный процент возврата может быть равен стоимости привлеченных источников финансирования проекта;

– сумма инвестиций;

– первоначальные единовременные инвестиции.

Срок окупаемости проекта – это период, в течение которого происходит возмещение первоначальных инвестиционных затрат, или же это количество периодов (шагов расчета, например, лет), в течение которых аккумулированная сумма предполагаемых будущих потоков доходов будет равна сумме начальных инвестиций.

Метод расчета индекса рентабельности позволяет определить доход на единицу затрат. Считается, что результаты применения данного метода уточняют результаты применения метода чистой текущей стоимости. Показатель рентабельности представляет собой отношение текущей стоимости денежных потоков, генерируемых проектом, к общей сумме первоначальных инвестиций.

Формула расчета индекса рентабельности инвестиций имеет следующий вид:

Правило индекса рентабельности заключается в следующем: принимать необходимо только те проекты, у которых величина индекса рентабельности превосходит единицу. При оценке двух или нескольких проектов, имеющих положительный индекс рентабельности, следует останавливать выбор на том, который имеет более высокий индекс рентабельности.

Индекс рентабельности показывает, сколько получает инвестор на вложенный рубль.

1. Рассчитаем чистую приведенную стоимость за три года. Ставку доходности берем равную 20 % – необходимый уровень прибыли.

Определим дисконтированный расход за три года

Разовые инвестиции собственных средств в проект составляют 1,6 млн. руб. или 1600 тыс. руб.

Так как чистая приведенная стоимость то проект считается эффективным. Через три года после внедрения “умных” счетчиков проект принесет компании дополнительный доход в размере 3346,2 тыс. руб. Компания покроет все первоначальные вложенные средства.

2. Рассчитаем индекс рентабельности инвестиций

Так как то проект считается эффективным. Уровень доходов на единицу затрат составляет 1,722, т.е. эффективность инвестиций составляет 72,2%. На каждую единицу затрат, мы будем иметь 72,2% доходов.

3. Рассчитаем срок окупаемости проекта.

Дисконтированные доходы и расходы по месяцам

За первый год доход составит

А расходы за этот же период составят

Следовательно, проект окупится менее чем за год. Определим точный период окупаемости проекта.

За первый год необходимо покрыть расходы в размере 1600 тыс. руб.

За первый год чистый дисконтированный доход составит

Значит, оставшаяся сумма расходов покроется за

Следовательно, срок окупаемости проекта составит 9 месяцев и 24 дня.