Место бизнес плана в системе планирования
Управление организацией (предприятием) в условиях рынка представляет собой систему взаимосвязанных функций: планирование – организация – координация – мотивация – контроль.
Планирование – определение целей и путей их достижения – охватывает в соответствии с этим следующие этапы:
- – разработка общих (стратегических) целей;
- – определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2-3 года);
- – определение путей и средств их достижения;
- – контроль за реализацией поставленных целей (путем сопоставления плановых данных с фактическими).
В зависимости от характера деятельности планирование выступает или в виде долговременной стратегической программы развития предприятия, или в виде оперативных планов-графиков, выполняющих к тому же контролирующую функцию.
Если предприятие стремится найти инвесторов или партнеров для достижения определенной цели (создание совместного предприятия, организации общих проектов или согласованных действий на рынке), то ему необходимо, кроме четкого представления о предлагаемом бизнесе, убедить инвесторов или партнеров, что оно способно грамотно и эффективно наладить новое дело и управлять им. Для этих целей служит выработанный мировой экономической практикой бизнес-план, который по содержанию и назначению представляет собой плановый документ, имеющий многоцелевой характер.
Во-первых, он разрабатывается для обоснования нового дела. В нем даются все основные аспекты будущей деятельности, анализируются все проблемы, с которыми придется столкнуться, определяются способы их решения.
Во-вторых, этот документ поможет действующему предприятию разобраться в перспективах роста своего бизнеса, оценить их, предвидеть возможные изменения и проблемы в будущем, контролировать текущие операции.
В-третьих, он может служить формальным юридическим документом, с помощью которого начинается формирование уставного капитала и финансовых активов будущего предприятия.
В современной экономической теории бизнес-план выполняет 4 функции.
Первая функция связана с возможностью его использования для разработки концепции, стратегии бизнеса. Это жизненно необходимо в период создания предприятия, выработки новых направлений деятельности.
Вторая – функция планирования. Она позволяет оценивать возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы ее развития, выполнение запланированных мероприятий.
Третья функция связана с привлечением денежных средств как собственных, так и со стороны (ссуд, кредитов). Без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект. Однако получить кредит не так просто. Банки стараются застраховать себя на случай невозвратности кредита, требуя гарантии, реального залога, необходимости страхования, и в этом предприятию помогает бизнес-план, т.к. позволяет анализировать уровень профессионализма менеджеров проекта.
Четвертая функция состоит в привлечении к реализации планов предпринимателя потенциальных партнеров, которые смогут вложить собственный капитал или имеющуюся у них технологию, патенты или свой управленческий опыт и деловые связи.
Можно ли отождествить бизнес-план с техпромфинпланом, который до недавнего времени был основным плановым документом деятельности предприятия?
Техпромфинплан представлял собой жесткую конструкцию, выстроенную в заданных (детерминированных) условиях и работающую в основном на собственные цели, т.е. только на задачу реализации. Достижение цели при меняющейся внешней среде, возникновение в этой связи риска потери средств – такие проблемы в техпромфинплане не решались. Разделы техпромфинплана были взаимоувязаны показателями и расчетами, что создавало видимость прочности конструкции. Но, как известно, только гибкость позволяет конструкции оставаться прочной, приспосабливаясь к изменению условий, возникновению непредвиденных ситуаций.
Предприятие в условиях жесткого централизованного планирования лишено самого главного – связи с окружающей средой, в силу этого оно работает не на потребителя, а на план, управляется не экономическими отношениями, а диктатом «сверху», из центра управления компанией.
Несколько похож бизнес-план на более привычное нам технико-экономическое обоснование конкретного инвестиционного или производственного проекта и отличается тем, что направлен на поиск партнера или инвестора, поэтому имеет большую убедительность, доказательность.
Источник
Бизнес-планирование не носит директивного характера, а определяется потребностью руководителя организации в детализации перспектив развития, позволяющей не только просчитать возможные риски, но и предоставить исполнителям перспективу их деятельности.
Бизнес-планирование представляет собой самостоятельный вид плановой деятельности, которая непосредственно связана с предпринимательством, бизнесом[1].
В условиях конкуренции добиться стабильного успеха можно только планируя его, а для этого необходимо не только точно представлять перспективу развития, но и использовать открывающиеся возможности, предоставляемые внешней средой, и смягчать неблагоприятные параметры внешней среды, воспринимаемые как угрозы.
Бизнес-планирование обеспечивает объективную оценку собственной предпринимательской деятельности организации и представляет собой необходимый инструмент проектноинвестиционных решений в соответствии с конкурентной ситуацией на рынке и потенциалом организации.
Таблица 1.1.1
Пример содержания бизнес-плана
Наименование раздела | Нумерация страниц |
Основные сведения о фирме | 3 |
Аннотация | 4 |
1. Резюме проекта | 5 |
2. Сведения об организации | 8 |
3. Описание продукции (услуг) | 10 |
4. Маркетинг и сбыт продукции | 12 |
5. Основной план модернизации бизнеса | 14 |
6. Экономические расчеты и их анализ | 15 |
7. Анализ рисков | 28 |
8. Выводы и предложения | 30 |
Бизнес-планирование, являясь одним из заключительных этапов стратегического планирования (в части детализации стратегии), позволяет определить требуемые ресурсы для достижения поставленных целей и определить сбалансированную систему показателей, с помощью которой можно осуществлять оперативное управление и оценку степени успешности реализации стратегии на отдельных ее этапах.
Систематически проводимые исследования деятельности зарубежных фирм показывают, что причинами абсолютного большинства банкротств компаний являются просчеты или отсутствие бизнес-планирования.
Однако использование бизнес-планирования для выработки и обоснования решений по управлению на российских предприятиях — это, скорее, исключение, чем правило.
Практика показывает, что большинство руководителей все еще не владеют философией бизнес-планирования и скептически
относятся к его полезности.
Длительность подготовки бизнес-плана в условиях быстроменяющейся внешней среды в некоторой степени снижает его значимость, так как заложенные в нем положения устаревают раньше начала своего воплощения. Однако без детальных планов не может быть осуществлен сам бизнес как в оперативном, так и в стратегическом разрезе. Противоречие разрешается процедурой корректировки бизнес-плана по мере его реализации в зависимости от изменений параметров внешней и внутренней среды.
Но практика лидеров бизнеса свидетельствует о том, что реактивное управление (следование запросам рынка) позволяет только удержаться на рынке, обеспечивая среднеотраслевую эффективность, успех приходит к тем организациям, которые реализуют стратегические проекты, формируя внешнюю среду, не дожидаясь в ней стихийных перемен.
Бизнес-план в процессе его реализации модифицируется, что позволяет использовать его как актуальный системный инструмент, отражающий происходящую динамику бизнеса и обеспечивающий непрерывное управление предприятием, базируясь на стратегических и текущих целях. В этом случае постоянство целей формирует социокультуру работников организации, которая сплачивает коллектив и создает ощущение стабильности даже в случае корректировки бизнес-плана.
Бизнес-план помогает персоналу разного уровня определить свое место в бизнесе и повысить эффективность проводимых операций и взаимную координацию, а в конечном итоге обучает и развивает умения взаимодействия в среде менеджеров.
Внутренние потребности предприятий в бизнес-планировании заключаются в полезности систематического анализа бизнеса, а также в представлении программы деятельности предприятия в таком структурированном виде, который позволяет осуществлять непрерывный мониторинг и оперативное обнаружение.
Внешние потребности предприятий в бизнес-планировании кроятся в конкуренции за финансовые ресурсы и необходимости обеспечения прозрачности ожидаемой доходности для инвестора
Ожидания российских менеджеров, основанные на ничем не подкрепленной уверенности, что кто-то должен дать денег на деятельность организации, постепенно сменяется пониманием того, что инвестор никому ничего не должен, что руководство не умеющее разработать бизнес-план, не умеет и делать сам бизнес. Инвестор всегда желает знать: каким образом умножатся его деньги и кокой риск при этом присутствует.
Бизнес-план открывает свое второе дыхание с введением в
организации системы бюджетирования и внутреннего предпринимательства, когда подразделения организации должны самостоятельно планировать свою деятельность в рамках согласованного бюджета. Основополагающую роль играет бизнес-план в венчурном бизнесе. Можно приводить и другие примеры. В целом типология бизнес-планов может быть представлена схемой, изображенной на рисунке 1.1.6.
Рис. 1.1.6. Типология бизнес-планов
Бизнес-план инвестиционного проекта представляет собой изложение для потенциального инвестора обоснования стратегии освоения рынка и предполагаемых финансовых результатов. Он составляет основу для переговоров с потенциальными инвестором и партнером для выяснения степени их заинтересованности или возможной вовлеченности в проект.
Бизнес-план компании содержит изложение перспектив развития компании на предстоящий плановый период перед советом директоров или собранием акционеров с указанием основных бюджетных и хозяйственных показателей для обоснования объемов инвестиционных или других ресурсов.
Бизнес-план структурного подразделения или центра финансовой ответственности представляет собой изложение плана развития хозяйственной деятельности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетности централизованно выделяемых ресурсов или величины прироста оставляемой в распоряжении подразделения прибыли.
Бизнес-план как заявка на кредит предназначен для получения на коммерческой основе заемных средств от организации-кредитора.
Бизнес-план как заявка на грант предназначена для получения средств из государственного бюджета или благотворительных
фондов на решение острых социально-экономических проблем с обоснованием прямых и косвенных выгод для общества от выделения ресурсов под заявляемый проект.
Бизнес-план развития региона содержит обоснование перспектив социально-экономического развития региона и объемов финансирования, соответствующих программ для органов с бюджетными полномочиями.
Иная классификация бизнес-планов основана на бизнес-линиях в деятельности организации, ориентации на развитие организации и бизнес-планы специального характера (см. рис. 1.1.7).
Таким образом, бизнес-план занимает важное место в системе управления организацией и дает руководителю реальную возможность выбора, в то время как обычная текучка и работа без плана лишает его такого выбора.
Кроме того, если организация стремится найти инвесторов (партнеров), то ей необходимо, кроме строгого представления о предлагаемом бизнесе, убедить потенциальных инвесторов (партнеров), что она способна наладить новое дело и эффективно управлять им. Именно для этих целей служит выработанный мировой экономической практикой бизнес-план, который по содержанию и назначению представляет собой плановый документ, имеющий многоцелевой характер: для обоснования нового бизнеса, для определения перспектив роста и развития, для формирования активов организации.
Источник
Важное
место в системе планирования предприятия
занимает бизнес-планирование. Бизнес-план
представляет собой многофункциональный
плановый документ.
Первая
функция связана с возможностью его
использования для разработки концепции,
стратегии бизнеса. Это особенно необходимо
в период создания предприятия, выработки
новых направлений деятельности.
Вторая
— функция планирования. Она позволяет
оценивать возможности развития нового
направления деятельности, контролировать
процессы ее развития, выполнение
запланированных мероприятий.
Третья
функция связана с привлечением денежных
средств как собственных, так и со стороны
(ссуд, кредитов).
Четвертая
функция состоит в привлечении потенциальных
партнеров, которые смогут вложить
собственный капитал или имеющуюся у
них технологию, патенты или свой
управленческий опыт и деловые связи.
Таким
образом, обобщая сказанное, можно дать
следующее определение.
Бизнес-план
—
это
аналитический документ для планирования
предпринимательской деятельности, в
нем описываются все основные аспекты
будущего коммерческого предприятия,
анализируются все проблемы, с которыми
оно может столкнуться, а также определяются
способы решения этих проблем.
Бизнес-план
может иметь различные формы представления.
Основными моментами, которые в нем
отражены, являются: описание товара
(услуги), ради которого осуществляется
проект, его преимуществ; оценка рынка
сбыта и его конъюнктуры; анализ
конкурентов, их сильных и слабых сторон;
описание основных элементов плана
производства, плана маркетинга,
организационной схемы реализации
проекта; планирование работы персонала;
проработка правовых аспектов реализации
проекта; оценка, прогнозирование и
управление разного рода рисками;
разработка финансового плана.
Финансовый
план является итогом бизнес-планирования.
В нем обобщаются и представляются в
стоимостном выражении все предшествующие
материалы. Как правило, в финансовом
плане разрабатываются следующие
документы: прогноз объемов реализации;
баланс денежных расходов и поступлений;
прогнозный баланс предприятия; прогнозный
отчет о прибылях и убытках; сводная
таблица доходов и затрат; график
достижения безубыточности; а также
другие вспомогательные таблицы. На
основании финансового плана определяются
решения, связанные с вопросами стратегии
финансирования: определяется, сколько
нужно средств для создания или развития
предприятия; откуда намечается получить
деньги и в какой форме; когда можно
ожидать полного возврата авансированных
средств и получения инвесторами дохода
и другие.
2.4. Прогнозирование экономических показателей
Экономический
прогноз —
это научно обоснованное предвидение
возможных направлений и результатов
развития субъектов хозяйствования и
их структурных подразделений. Основной
задачей прогнозирования является
предвидение наиболее вероятных проблем
экономического развития в ближайшей и
отдаленной перспективе, поиск возможных
направлений экономического роста,
обоснование наиболее предпочтительной
стратегии развития в будущем. Результаты
прогноза используются для выбора
альтернатив развития, разработки
рекомендаций для реализации оптимального
варианта.
Методы экономического
прогнозирования можно условно объединить
в две группы:
1) методы, базирующиеся
на экстраполяции и моделировании
закономерностей изменения изучаемого
объекта;
2) методы, базирующиеся
на экспертизе изучаемого объекта.
Вторая группа
включает различные модификации методов
индивидуальной и коллективной экспертизы.
В современной
интерпретации методы экспертного
прогнозирования могут предусматривать
многоступенчатый опрос экспертов по
специальным схемам и обработку полученных
результатов с помощью научного
инструментария экономической статистики.
Эти методы применяются не только для
прогнозирования значений показателей,
но и в аналитической работе, например,
для разработки весовых коэффициентов,
пороговых значений контролируемых
параметров и пр. Методы данной группы
являются достаточно
простыми и популярными.
К первой группе
относятся методы непосредственной
экстраполяции на основе временных
рядов, пропорциональных зависимостей,
корреляционные и регрессионные методы
и др.
Каждый из
перечисленных методов имеет достоинства
и недостатки, определенную область
применения. В практической работе
наибольшее распространение получил
метод
непосредственной экстраполяции,
основанный
на изучении динамики экономических
показателей в прогнозируемом периоде
и перенесении выявленных закономерностей
на будущее. Достоинство этого метода
состоит в универсальности вычислительной
схемы, наличии типовых машинных программ,
недостатки — необходимость наблюдений
за большой промежуток времени, определенное
снижение достоверности прогноза при
увеличении прогнозируемого периода.
Широко применение
нашел также метод прогнозирование на
основе установления пропорциональных
зависимостей между
показателями и, прежде всего, — метод
процента от продаж. Он
предполагает, что ресурсы предприятия
используются полностью и для обеспечения
планируемого увеличения объема продаж
необходимо в той же мере увеличить
текущие затраты, активы и обязательства.
Для этого их оценивают в виде процента
от продаж отчетного года и умножают на
планируемые продажи для получения
прогнозных величин статей баланса.
При этом необходимо
учитывать, что ряд статей баланса не
имеют непосредственной связи с объемом
продаж. К их числу относятся долгосрочные
обязательства и уставной капитал.
Пример. Продажи
отчетного года составляют 20 млн. руб.,
планового — 24 млн. руб. Рентабельность
продаж, исчисленная по чистой прибыли,
равна 5%. Коэффициент выплаты дивидендов
— 0,4. Отчетный и прогнозный балансы
представлены в табл. 2.15. На первом этапе
для статей актива баланса мы рассчитываем
их величину в виде процента от продаж.
Так, например, величина оборотных активов
составляет 2 млн. руб., что составляет
10% от объема продаж текущего года. С
учетом того, что в плановом периоде
продажи составят 24 млн. рублей, мы далее
находим величину оборотных активов
равную 2,4 млн. руб.
Статьи баланса | Отчетный год | Процент от продаж | Плановый год |
Внеоборотные активы | 4 | 4*20/100=20% | 0,2*24=4,8 |
Оборотные активы | 2 | 2*20/100=10% | 0,1*24=2,4 |
Итого активы | 6 | 7,2 | |
Уставной капитал | 0,3 | Не применяется | 0,3 |
Нераспределенная | 1,2 | 1,92 (а) | |
Долгосрочные | 2,5 | Не применяется | 2,5 |
Краткосрочные | 2 | 10% | 0,1*24=2,4 |
Итого пассивы | 6 | 7,12 | |
Потребность во | 0,08 (б) | ||
Итого | 7,2 |
Такие статьи
пассива баланса, как уставной капитал
и долгосрочные обязательства не имею
непосредственной связи с объемом продаж
и поэтому в плановом году их величина
остается на прежнем уровне. Нераспределенная
прибыль прогнозируется с учетом чистой
рентабельности продаж (в процентах от
планового объема продаж) и коэффициента
выплаты дивидендов.
Нераспределенная
прибыль планового года = Нераспределенная
прибыль отчетного года +
Планируемая
чистая прибыль — дивиденды = 1,2 + 5% х 24 —
0,4 х (5% х 24) = 1,2 +
1,2 – 0,48 = 1,92;
Анализ показывает,
что плановым году актив баланса увеличился
с 6 млн. руб. до 7,2 млн. руб., т.е. на 1,2 млн.
руб. При этом пассив увеличился только
на 1,12 млн. руб. Таким образом, в результате
расчетов выявляется потребность
в дополнительном внешнем финансировании
как разность
между планируемыми суммами активов и
пассивов.
Потребность в
дополнительном внешнем финансировании
= Планируемая сумма активов — Планируемая
сумма обязательств и собственного
капитала = 7,2 — (4,9 + 2,22) = 7,2 — 7,12 = 0,08.
Требуемая сумма
дополнительного внешнего финансирования
составляет 0,08 млн. руб. Она может быть
получена привлечением как собственного
капитала (выпуск акций), так и заемного
(выпуск облигаций, банковский кредит).
Кроме этого недостающие средства могут
быть получены за счет снижения величины
выплачиваемых дивидендов.
Необходимо
учитывать, что решение об источниках
финансирования повлечет за собой
пересмотр исходных предположений о
величине чистой прибыли. Так, привлечение
дополнительного заемного капитала
обусловит увеличение затрат на
обслуживание долга, что приведет к
снижению рентабельности и величины
прибыли. Выпуск же акций с выплатой
дополнительных дивидендов на новые
акции также снизит величину реинвестируемой
чистой прибыли. В любом случае обслуживание
новых источников капитала требует
дополнительных
финансовых ресурсов и, следовательно,
еще одного расчета потребности
в дополнительном внешнем финансировании
с рассмотрением источников ее покрытия.
Рассмотренный
метод предполагает, что ресурсы
предприятия используются полностью и
для обеспечения планируемого увеличения
объема продаж необходимо в той же мере
увеличить текущие затраты, активы и
обязательства. Такая ситуация имеет
место не всегда, особенно в части
внеоборотных активов. Так в предыдущем
примере основные средства могут быть
загружены только на 70%. В этом случае
структура баланса будет следующей.
Статьи баланса | Отчетный год | Процент от продаж | Плановый год |
Внеоборотные активы | 4 | Не применяется | 4 |
Оборотные активы | 2 | 2*20/100=10% | 0,1*24=2,4 |
Итого активы | 6 | 6,4 | |
Уставной капитал | 0,3 | Не применяется | 0,3 |
Нераспределенная | 1,2 | 1,92 | |
Долгосрочные | 2,5 | Не применяется | 2,5 |
Краткосрочные | 2 | 10% | 0,1*24=2,4 |
Итого пассивы | 6 | 7,12 | |
Потребность во | -0,72 | ||
Итого | 6,4 |
В данном случае в
пассиве образуется избыток средств,
которые в случае их невыплаты в виде
дивидендов приведут к росту актива
баланса.
Потребность во
внешних источниках финансирования
зависит также от темпов роста продаж.
В предыдущем примере они выросли на
20%. Рассмотрим далее случай роста продаж
на 10%.
Статьи баланса | Отчетный год | Процент от продаж | Плановый год |
Внеоборотные активы | 4 | 4*20/100=20% | 0,2*22=4,4 |
Оборотные активы | 2 | 2*20/100=10% | 0,1*22=2,2 |
Итого активы | 6 | 6,6 | |
Уставной капитал | 0,3 | Не применяется | 0,3 |
Нераспределенная | 1,2 | 1,86 | |
Долгосрочные | 2,5 | Не применяется | 2,5 |
Краткосрочные | 2 | 10% | 0,1*22=2,2 |
Итого пассивы | 6 | 6,86 | |
Потребность во | -0,26 (б) | ||
Итого | 6,6 |
Нераспределенная
прибыль планового года = Нераспределенная
прибыль отчетного года +
Планируемая
чистая прибыль — дивиденды = 1,2 + 5% х 22 —
0,4 х (5% х 22) = 1,2 +
1,1 — 0,44 =
1,86;
В данном случае
также образовался избыток средств. В
общем случае потребность во внешнем
финансировании является функцией темпа
роста продаж. Можно найти такой темп
роста продаж, который будет осуществляться
только за счет внутренних источников
финансирования – нераспределенной
прибыли. Для этого можно воспользоваться
следующим соотношением:
IGR
= ROA
x
B/(1-ROA
x
B),
Где ROA
– рентабельность активов;
В – доля чистой
прибыли, используемое на развитие.
В нашем примере
получим
ROA
= 20*0,05/6= 1/6= 0,17. В = 0,6.
IGR
= 0,17 x
0,6/(1-0,17 x
0,6) = 0,11 или 11%.
Следует отметить,
что при использовании данной формулы
предполагается, что краткосрочные
обязательства не изменяются автоматически
при росте объемов продаж и их увеличение
связано с привлечением внешних источников
финансирования. Рассмотрим предыдущий
пример для случая роста продаж на 11%.
Статьи баланса | Отчетный год | Процент от продаж | Плановый год |
Внеоборотные активы | 4 | 4*20/100=20% | 0,2*22,2=4,44 |
Оборотные активы | 2 | 2*20/100=10% | 0,1*22,2=2,22 |
Итого активы | 6 | 6,66 | |
Уставной капитал | 0,3 | Не применяется | 0,3 |
Нераспределенная | 1,2 | 1,87 | |
Долгосрочные | 2,5 | Не применяется | 2,5 |
Краткосрочные | 2 | Не применяется | 2 |
Итого пассивы | 6 | 6,67 | |
Потребность во | |||
Итого | 6,66 |
Нераспределенная
прибыль планового года = Нераспределенная
прибыль отчетного года +
Планируемая
чистая прибыль — дивиденды = 1,2 + 5% х 22,2
— 0,4 х (5% х 22,2) = 1,2 +
1,11 — 0,444 =
1,87;
Таким образом, 11%
— это достижимый прирост объема продаж,
если предприятие не меняет сложившуюся
структуру активов политику использования
прибыли.
Если же владельцы
и руководство предприятия намерены
наращивать потенциал более высокими
темпами, они могут сделать это за счет
одного или нескольких факторов:
• изменения
дивидендной политики (уменьшения доли
чистой прибыли, выплачиваемой в виде
дивидендов);
• изменения
финансовой политики (повышения доли
привлеченных средств в общей сумме
капитала);
• повышения
оборачиваемости активов (рост ресурсоотдачи
за счет интенсификации производственной
деятельности);
• увеличения
рентабельности продукции за счет
относительного сокращения издержек
производства и реализации.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Источник