Меры по минимизации рисков бизнес план
Анализ рисков в бизнес-плане
Основные определения
Бизнес-план — это документ, в котором описывается стратегия развития фирмы, ее внутренние ресурсы, внешнее рыночное окружение. Задача бизнес-плана — дать экономическое обоснование деятельности фирмы, грамотно спрогнозировать ее денежные потоки, прибыль, рентабельность и ряд других показателей. Бизнес-план описывает этапы развития фирмы, анализирует ее конкурентов и перспективы развития.
В таблице кратко описаны основные разделы бизнес-плана и их содержание. В зависимости от конкретной отрасли и целей бизнеса, бизнес-план может содержать и другие разделы.
| Раздел бизнес-плана | Содержание раздела |
|---|---|
| Фирма и ее бизнес-модель | Анализ актуальности и перспективности бизнес-модели, общее описание фирмы |
| Продукт | Детальное описание продукта фирмы и его преимуществ |
| Рынок | Анализ объема и динамики развития рынка, потребительского спроса, перспектив развития отрасли |
| Конкуренты | Анализ конкурентов, их стратегий развития |
| Финансы | Денежные потоки организации, выручка, прибыль, рентабельность, EBITDA и другие экономические показатели |
| Производство | Анализ производственных ресурсов и процессов организации |
| Маркетинг | Маркетинговая стратегия фирмы, реклама и продвижение |
| Организационная структура и персонал | Описание структуры фирмы, краткое резюме руководства и ключевых сотрудников |
| Риски | Оценка и профилактика негативных ситуаций, возникающих в процессе деятельности фирмы |
Предпринимательский риск — это опасность того, что фирма не достигнет запланированных результатов. Таким образом, вложенные средства, ресурсы, время и силы будут потеряны. Риск также понимается как опасность появления экономического урона в процессе ведения бизнеса. Анализ бизнес-рисков — необходимый элемент бизнес-плана, без него документ теряет смысл. Именно определение и профилактика рисков придают бизнес-плану вес в глазах предпринимателей и инвесторов.
Анализ рисков в бизнес-плане
Классификация бизнес-рисков
Общее описание предпринимательских рисков представлено в таблице.
| Тип риска | Краткое описание |
|---|---|
| Неконтролируемые риски | Экономическая, политическая и социальная обстановка Общественные потрясения, экономический кризис, национализация активов. Стихийные бедствия Землетрясения, ураганы, цунами и др. Валютные риски Колебания валютных курсов, изменения принципов валютного регулирования. Изменение налогообложения Увеличение налоговой нагрузки. Изменения в законодательстве Законодательные инициативы, негативно влияющие на бизнес-среду. |
| Контролируемые риски | 1. Производственные . Технологические риски, опасность возникновения брака, нарушение производственных цепочек. 2. Финансовые. Нехватка оборотных средств, дебиторская задолженность, рост себестоимости продуктов фирмы. 3. Кадровые. Несоответствие квалификации сотрудников выполняемой работе, увольнение ключевых сотрудников, саботаж, трудовое законодательство. 4. Рыночные. Негативные для фирмы изменения на отраслевом рынке: новые технологии, принципы торговли и др. 5. Операционные . Нарушения в выполнении бизнес-процессов и операций, в частности — бухгалтерского учета. |
Неконтролируемые риски не могут управляться самой фирмой, при этом на контролируемые риски предприятие может влиять. Бизнес-план должен предусматривать профилактику всех видов бизнес-рисков.
Бизнес-план должен предусматривать профилактику всех видов бизнес-рисков
Профилактика рисков в бизнес-плане
Раздел, посвященный рискам, как правило, идет после описания производственной, финансовой, кадровой и маркетинговой стратегий фирмы. Задача этого раздела — обобщенный критический анализ бизнес-плана, пересмотр ряда пунктов с точки зрения описания и профилактики рисков, выдача конкретных рекомендаций по предотвращению и минимизации бизнес-рисков.
В зависимости от типа предпринимательского риска в бизнес-плане используются следующие методы профилактики.
Неконтролируемые риски
Несмотря на то, что фирма не может повлиять на возникновение этих рисков, бизнес-план должен предусматривать способы минимизации их последствий. Существуют финансовые и организационные методы профилактики неконтролируемых рисков.
К финансовым относятся:
- страхование имущества;
- создание денежных резервов;
- смежное инвестирование.
Организационные меры включают:
- развитие ИТ-инфраструктуры и создание резервных копий всех критически важных данных, чтобы в случае стихийного бедствия не потерять коммерческую информацию;
- расширение географии присутствия фирмы и диверсификация регионов продаж;
- материально-техническая профилактика последствий стихийных бедствий.
Также к профилактике неконтролируемых рисков относят повышение ликвидности продукции и ее ценности в глазах потребителя, что позволяет сохранить спрос даже в условиях изменений макроэкономической конъюнктуры.
Контролируемые риски
Контролируемые риски
Влияние этого типа рисков можно либо убрать вообще, либо снизить до незначительного уровня. Во многом именно грамотное управление контролируемыми рисками становится конкурентным преимущество ряда компаний. Рассмотрим способы профилактики и устранения этих рисков.
Производственные риски
Производственные риски
- Контроль за материально-техническим оснащением, грамотное управление амортизацией и заменой устаревшего оборудования.
- Контроль за ключевыми точками технологического процесса, оптимизация производственных цепочек.
- Контроль качества продукции на всех этапах производства.
Финансовые риски
Финансовые риски
- Контроль за финансовой устойчивостью компании, управление долей заемных средств в общем объеме финансирования.
- Диверсификация источников финансирования.
- Грамотное управление дебиторской задолженностью.
- Анализ и прогнозирование денежных потоков компании.
- Привлечение финансового аудитора.
Кадровые риски
Кадровые риски
- Выстраивание корректной HR-политики фирмы, направленной на привлечение, удержание и развитие лучших специалистов.
- Мониторинг и соблюдение трудового законодательства.
- Своевременное ознакомление персонала с техниками безопасности и особенностями технологического процесса.
- Организация обучения и повышения квалификации персонала.
- Ротация кадров.
Рыночные риски
Рыночные риски
- Краткосрочный и долгосрочный анализ рынка, отрасли и конкурентов.
- Оперативное реагирование на появление новых технологий, изменение потребительских предпочтений и выход на рынок новых игроков.
- Мониторинг законодательства и государственного регулирования.
- Диверсификация компании по отраслевому и географическому признакам.
- Расширение ассортимента.
Операционные риски
- Комплексное выстраивание бизнес-процессов на всех стадиях.
- Максимально возможная автоматизация бизнес-процессов.
- Контроль за документацией, внутренними инструкциями и регламентами.
- Постоянное обучение и контроль за деятельностью ключевых специалистов.
Автоматизация бизнес процессов
При анализе конкретного бизнес-плана, следует поэтапно перебрать все известные риски и применить их к рассматриваемому бизнес-кейсу. Следует проанализировать влияние каждого риска на деятельность компании, ранжировать риски по уровню опасности и описать в бизнес-плане меры по устранению или минимизации влияния каждого риска.
Важно понимать, что бизнес-план это — не статический, а динамический документ. Анализ рисков — это не разовое мероприятие, ведь рыночное окружение постоянно меняется. Риски должны анализироваться и нивелироваться на каждом этапе деятельности компании.
Риски должны анализироваться и нивелироваться на каждом этапе деятельности компании
Любая деятельность связана с различными рисками и препятствиями, и от того, как предприятие их обходит или минимизирует, зависит продолжительность его работы на рынке, а также величина прибыли или убытков. Поэтому различные способы снижения рисков при бизнес-планировании занимают особое место в стратегии предпринимателей.
Способы защиты
В каждом эффективно работающем предприятии в обязательном порядке разрабатываются и применяются свои внутренние механизмы для нейтрализации всех возможных рисков, которые могут сопутствовать его деятельности.
Все способы минимизации рисков в зависимости от предмета воздействия разделяются на следующие типы:
- Физические. Предусматривают защиту предприятия от материального воздействия, например: кражи информации, умышленной поломки оборудования и т. д. Для этого применяются такие инструменты, как установка сигнализации, использование сейфов и защитных шкафов, инсталляция программ для защиты информации, применение услуг охранных фирм.
- Экономические. Нужны для защиты юридического лица от возможности получения убытка, связанного с деятельностью. Все они проявляются в процессе прогнозирования максимально возможного уровня расходов, оценивания наибольшей величины ущерба от применения нового вида деятельности, а также использования всех возможных финансовых механизмов для недопущения возникновения угрозы или ликвидации ее последствий.
Основные инструменты, с помощью которых осуществляется экономическая защита:
- минимизация угрозы;
- ограничение концентрации риска;
- диверсификация;
- хеджирование;
- создание специальных фондов;
- страхование рисков.
Как избежать угрозы
Правильная оценка рисков в бизнес-планировании дает возможность избежать угрозы возникновения ущерба. Для этого применяются все возможные мероприятия или механизмы, которые призваны не допустить возникновения конкретного риска. Основными среди них являются:
- полный отказ от деятельности, которая несет очень большие риски. Этот способ очень ограничивает перспективные направления работы предприятия и соответственно снижает величину возможного дохода;
- ограничение в чрезмерном использовании кредитов и заемных средств. Применение этого метода позволяет повысить финансовую устойчивость предприятия, но при этом не дает возможность увеличить величину прибыли за счет вливания дополнительных оборотных средств;
- снижение доли низколиквидных средств в общем объеме оборотных активов. Это способствует поддержанию высокого уровня платежеспособности предприятия в течение определенного периода. Однако не дает возможность юридическому лицу увеличить свои дополнительные доходы за счет реализации товаров или услуг, приобретенных за кредитные средства;
- недопущение размещения свободных денежных средств в разные финансовые инструменты на короткий период. Полностью снижает процентный и депозитный риск, но при этом возникает риск упущенной выгоды и снижение ценности денежных ресурсов.
Ограничение риска
Качественный анализ рисков в бизнес-планировании позволяет ограничить концентрацию угроз и препятствий в деятельности предприятия. Метод лимитирования применяется к тем рискам, которые находятся за пределами допустимого уровня. Его реализация в работе предприятий проявляется путем соблюдения финансовых показателей и коэффициентов в тех размерах, которые не несут угрозу деятельности.
Сюда входят следующие нормативы:
- максимальный размер кредитных средств, которые могут использоваться в деятельности юрлица;
- минимальный объем высоколиквидных средств в активах. Это накопление дает возможность сформировать предприятию определенный запас активов на случай срочного погашения своих обязательств перед кредиторами;
- максимальный размер денег, которые можно разместить на депозите в одном банке или выкупить за них ценные бумаги одного эмитента;
- наибольший размер товарного кредита, который можно предоставить одному покупателю;
- максимальный период непогашения кредиторской задолженности.
Диверсификация
Диверсификация рисков в бизнес-планировании осуществляется с целью распределить уровни угроз между различными направлениями деятельности предприятия, контрагентами и т. д. Применение этого метода дает возможность уменьшить концентрацию рисков до приемлемой величины и снизить возможность получения убытка.
В зависимости от направлений, диверсификация бывает:
- валютной. Предусматривает проведение внешнеэкономических операций с использованием денег различных стран. Уменьшает риск получения убытка при падении курса той или иной валюты;
- депозитной. Осуществляется путем размещения свободных денег предприятия в нескольких финансовых учреждениях. Снижает риск утраты всех средств в случае банкротства банка;
- кредитной. Направлена на снижение величины кредитного риска путем ограничения объемов заемных операций с различными группами контрагентов;
- активной. Предусматривает покупку ценных бумаг разных эмитентов, чтобы в результате получить высокодоходный инвестиционный портфель с приемлемым уровнем риска;
- инвестирования. Предусматривает финансирование инвестиционных проектов, направленных на прямо противоположные сферы деятельности, которые предусматривают различные источники получения прибыли.
Хеджирование
Довольно популярным способом нейтрализации рисков при осуществлении хозяйственных операций, которые предусматривают поставку товаров или предоставление услуг, является хеджирование. Эта операция предусматривает страхование сделки от возможности получения убытка во время ее проведения. Например, в случае изменения курса валюты, роста или падения цен на продукцию.
В зависимости от ожиданий, хеджирование бывает двух видов:
- хеджирование на повышение – используется, когда нужно застраховать контракт от возможного повышения цен в будущем. Согласно условиям этой операции, цена покупки продукции фиксируется раньше, чем этот товар будет фактически приобретен;
- хеджирование на понижение – предусматривает минимизацию риска, связанного с понижением стоимости продукции. Как правило, осуществляется продавцами с целью избежать вероятности удешевления их товаров или услуг в будущем, что может привести к убыточности операции.
Страхование рисков
Так же, как и хеджирование, страхование рисков в бизнес-планировании дает возможность минимизировать влияние отрицательных факторов на деятельность предприятия. Это происходит путем страхования имущественных интересов юридического лица от наступлений определенных событий.
На сегодняшний день существует большое количество видов страхования. В зависимости от формы оно бывает как добровольным, так и обязательным. Первое осуществляется по собственному желанию клиента, последнее же регулируется законодательными органами с помощью нормативных актов.
По видам объектов страхование разделяется на следующие виды:
- имущественное – объектом страхования выступают активы предприятия. То есть в случае повреждения или потери определенных основных средств страхователь возместит ему убытки в соответствии с условиями договора;
- страхование ответственности – в этом случае страхуется ответственность предприятия перед третьими лицами, которые могут получить убыток в результате его деятельности или бездеятельности;
- страхование персонала – предусматривает страхование юридическим лицом своих работников от риска утраты трудоспособности или жизни.
Создание фондов
Для минимизации возможных рисков предприятия также формируют специальные резервные фонды, деньги из которых в случае необходимости идут на покрытие убытков, полученных во время проведения различных сделок или операций.
Эффективно о бизнесе. Бизнес-планирование: Видео
27.09.2005
Автор: Глеб Галкин
Все предыдущие этапы управления рисками, которые мы описывали в нашем цикле,
имеют отношение к идентификации и анализу рисков, но пока еще не были связаны
с конкретными возможными действиями, снижающими риск проекта. В заключительной
части цикла по управлению рисками речь пойдет об этапе планирования мер для противодействия
рискам. Кроме того, мы коснемся этапа мониторинга и контроля рисков по ходу проекта.
Risk Response Planning
Итак, мы подошли к предпоследнему, этапу процесса управления рисками. Теперь
менеджеру проекта необходимо разработать меры, противодействующие появлению
рисков или снижающие их величину. Этот этап носит название Risk Response Planning
(RRP). В целом, любая из принимаемых ИТ-менеджером мер будет вписываться в следующие
три вида:
1. Профилактические меры. Меры, принимаемые до возникновения риска и
нацеленные на упразднение возможности появления риска или снижение вероятности
его возникновения.
2. Меры по устранению риска (contingency plan). Меры, принимаемые в
случае возникновения риска.
3. Резервный план (fallback plan). Меры, принимаемые в случае, если
меры по устранению риска (contingency plan) оказываются неэффективными.
Основные принципы работы с последствиями рисков обычно разбиваются на четыре
направления.
1. Избежать риска. Устранение, где это возможно, причин возникновения
риска.
2. Снизить величину риска. Снижение ожидаемой величины риска за счет
снижения вероятности возникновения самого риска или влияния риска.
3. Принять риск. Это активное принятие последствий риска и разработка
мер по устранению риска.
4. Передать риск. Страхование от определенного риска или передача управления
каким-либо риском третьей стороне.
При работе с каждым из существенных рисков, как правило, разрабатываются действия
и процедуры во всех четырех направлениях, а потом делается выбор относительно
того, какой тактики необходимо придерживаться. Все эти действия удобно заносить
в RRP-форму, которая показана в таблице.
Таблица. Форма, используемая для планирования противодействия рискам
| Risk Response Planning | ||||||
| Наибольшие риски | Как избежать риска | Как снизить вероятность возникновения риска | Как снизить степень влияния риска на проект | Какие меры надо принять при возникновении риска | Возможно ли застраховаться от риска или передать его третьей стороне | Выбор |
Практика выделения резервов проекта
1. Резерв проекта — 10%
Распространенный прием создания резервов проекта — добавление 10% ко времени выполнения
и стоимости проекта в качестве резервного как для известных неустранимых, так
и для неизвестных рисков. Величина 10% возникла на основании средних величин резервов
различных проектов. Данный способ усредненный и не является предпочтительным,
так как не принимает во внимание риски конкретного проекта. Эти резервы ни на
чем конкретном не основаны, а управляющему комитету проекта необходимо обоснование
выделенных резервов. Тем не менее такое «угадывание» необходимого количества
резервного времени и средств допустимо. Этот способ угадывания позволяет также
отклоняться от цифры 10%, если менеджер проекта видит в этом необходимость. Резерв,
созданный таким способом, лучше, чем отсутствие резервов вообще.
2. Ожидаемое значение для резерва проекта
Если риски анализировались количественно, для вычисления величины резервов необходимо
взять общую стоимость всех задач проекта и ожидаемую величину всех рисков. Эта
сумма и будет величиной резервов для всех известных рисков (contingency reserve).
Затем следует добавить 5% от общей стоимости проекта для неизвестных рисков (management
reserve). В сумме получится стоимость резервов. Этот метод является самым предпочтительным
и, как правило, не вызывает у управляющего комитета проекта никаких проблем.
Как планировать противодействие рискам
Обычно, чтобы спланировать действия в соответствии с любым из рисков, ИТ-менеджеру
необходимо следовать следующей достаточно очевидной процедуре.
Шаг 1. Попытаться избежать риска. На этом шаге ИТ-менеджер детально
прорабатывает план проекта с целью устранения различных рисков.
Шаг 2. Попытаться снизить величину риска. На этом шаге план проекта
прорабатывается с целью снижения вероятности и влияния рисков. Как правило,
снижение вероятностей и степени влияния рисков связано с общими затратами на
проект или временем выполнения проекта.
Шаг 3. Определить неустранимые риски. На этом шаге ИТ-менеджер определяет
риски, не поддающиеся упразднению residual risks). Обо всех неустранимых рисках
следует сообщить управляющему комитету проекта.
Шаг 4. Определить владельца риска (risk owner). Для каждого неустранимого
риска необходимо назначить владельца риска. Это назначение позволяет существенно
снизить время выполнения проекта в том случае, если риск все-таки проявится.
Владелец риска ответственен за управление процедурами, связанными с этим риском.
Наличие владельца риска позволит избежать собраний и совещаний, если риск возникает.
Необходимо принять во внимание важную деталь: владелец риска отличается от
владельца задачи (task owner). Владелец задачи ответственен как за выполнение,
так и за невыполнение задачи. Владелец риска не несет ответственности за возникновение
риска, но ответственен за управление риском в случае его возникновения, эффективность
данного управления, а также за отчетность по полученным результатам. Более того,
выполнение задачи может быть связано с несколькими рисками, которые могут быть
приписаны к нескольким владельцам риска.
Шаг 5. Создать план на случай возникновения риска (contingency plan) и резервный
план (fallback plan) для всех неустранимых рисков. Хороший план — такой,
при котором не только владелец риска точно знает, что необходимо делать, но
продуманы и подготовлены и все необходимые вспомогательные элементы ответных
действий, подписаны необходимые контракты с третьими сторонами и третья сторона
находится в курсе того, что и как надо делать в случае необходимости. Резервный
план создается на тот случай, если основной план не сработает. Часто резервный
план может предполагать определенные дополнительные расходы. Здесь нужно убедиться,
что затраты на основной и резервный планы меньше, чем величина риска. Очевидно,
что планируемые действия не должны превышать потери, которые придется понести,
если риск возникнет.
Как правило, эти планы создаются вместе с выведением триггеров. Триггеры обычно
выводятся на основании трех вопросов:
- что случится прямо перед возникновением риска;
- есть ли измеримые показатели, с помощью которых можно понять, что риск
вот-вот должен возникнуть; - есть ли способ немедленно распознать, когда произойдет риск.
Шаг 6. Определить вторичные риски и создать основной и резервный планы для
них. Под вторичными рисками понимаются риски, создаваемые плановыми действиями
в ответ на первичный риск. Влияние вторичного риска не должно превышать масштабы
первичного риска.
Шаг 7. Свести все риски в RRP-форму. Там же должны быть перечислены
владельцы рисков, основной и резервный планы. Все триггеры также в обязательном
порядке перечисляются в RRP.
Шаг 8. Создать резервы для каждого неустранимого риска. Резервы представляют
собой запас времени и бюджета, добавляемые к проекту для эффективной работы
с рисками. Резервы, которые запасаются для неустранимых рисков, называются contingency
reserve. Резервы — необходимое условие управления и планирования. Правильный
расчет резервов является обязанностью менеджера проекта.
Приведем примеры рисков, для устранения которых должны быть зарезервированы
ресурсы:
- в связи с уходом ИТ-персонала создание критических компонент проекта было
задержано; - в связи с некорректными источниками данных требуется дополнительная работа
по очистке данных, что приведет к общей задержке проекта; - в связи с новой технологией и необходимостью в новых навыках возникла потребность
в дополнительном персонале, что увеличивает стоимость проекта.
Если проводился количественный анализ рисков, из которого понятно, что проект
не вписывается в плановые сроки и бюджеты, необходимо изменить показатели резервов
для удержания проекта в планируемых рамках.
Шаг 9. Создать резервы для неизвестных рисков. Кроме резервов, предназначенных
для работы с идентифицированными и известными рисками, необходимо создать резервы
для неизвестных рисков, не идентифицированных в процессе создания. Они носят
название management reserve. Резервы, оставляемые на случай появления неизвестных
рисков, как правило, составляют от 2 до 15% от общей стоимости проекта в зависимости
от размера резервов на идентифицированные риски.
Шаг 10. Обсудить результаты данной стадии управления рисками на управляющем
комитете проекта. Кроме того, принять решение о продолжении или прекращении
проекта, опираясь на результаты всего процесса управления рисками.
Обходные пути
Кроме обычных и резервных планов по устранению последствий каждого риска ИТ-менеджерам приходится использовать так называемые «обходные пути». Обходные пути — это незапланированные ответы на незапланированные риски. По сути, обходные пути представляют собой способ немедленного реагирования на возникшие непредвиденные ситуации. Однако не стоит возлагать на эти спонтанные действия серьезные надежды. По природе своей управление проектами должно быть профилактическим. Время менеджера проектами должно уходить на выполнение обычных и резервных планов, а не на то, чтобы изобретать обходные пути. Чем больше обходных путей требуется, тем ниже профессионализм управляющего проектами.
Мониторинг и контроль рисков
Управление рисками не является одномоментным событием, а осуществляется периодически,
по мере того как изменения произошли или проблемы обнаружены. Поэтому на протяжении
всего проекта руководителю проекта необходимо проводить контроль рисков проекта.
Стандартные задачи стадии мониторинга и контроля — приведение плана противодействия
рискам в соответствие с текущим состоянием проекта, количественные и качественные
анализы рисков, дополнительные идентификации рисков в ходе проекта.
Здесь необходимо ввести понятие аудита работы с рисками (risk response audit,
RRA). RRA связан с анализом уже случившегося и того, как происходило управление
рисками. Он никак не связан с планированием того, что только должно произойти.
Аудит работы с рисками включает в себя проверку таких моментов: был ли приписан
риску правильный владелец риска, является ли данный владелец риска достаточно
эффективным, какова эффективность разработанных планов по устранению последствий
рисков и расходования резервов проекта.
При работе с данными методиками важно помнить следующие аксиомы:
1. Уровень риска и предпринимаемые меры должны соответствовать друг другу. Как ни странно, но часто происходит так, что меры по предотвращению риска приводят к большим затратам, чем сам риск, если он возникает.
2. Действия желательно планировать таким образом, чтобы каждое мероприятие работало на снижение вероятности или упразднение более чем одного риска.
Версия для печати