Мероприятия по повышению эффективности бизнес плана

Антон Чехонин, гендиректор НОРБИТ и Сергей Рябикин, руководитель департамента управленческого консалтинга НОРБИТ, — о том, как компании оптимизировать расходы по ключевым бизнес-процессам и улучшить операционную эффективность.

1. Выстраивание системы управления

Компании следует выстраивать систему управления, когда у нее все хорошо, чтобы сохранить стабильную ситуацию. Но чаще бывает наоборот: руководство обращается к консультантам, когда ситуация плачевная, и денег ни на что не хватает.

Систему управления нужно выстраивать через:

целеполагание,
дерево целей,
дерево KPI,
построение нормальной системы бюджетирования и планирования,
и, как следствие, через построение управленческого учета.

Все бизнес-процессы компании следует планировать в единой парадигме, лучше всего их автоматизировать и связать между собой. Так компания сможет более точно отслеживать достижение целей.

Бывают ситуации, когда у компании все настолько плохо, что ей некогда выстраивать систему управления. Нужно срочно повысить операционную эффективность и снизить затраты. Излюбленный метод бизнеса — оптимизация затрат.

В некоторых случаях проще управлять доходами, но у них есть предел роста: компания не может резко увеличить объемы продаж, особенно на медленно растущих рынках. Поэтому на первый план выходит задача — уравновесить расходы под планируемый объем сбыта. Здесь есть несколько зон для повышения операционной эффективности.

2. Снижение постоянных затрат

Сегодня в большинстве компаний сохраняется тенденция — доля постоянных затрат растет, а переменных — снижается. Компании выпускают продукцию с низкой прямой себестоимостью. Основная доля затрат приходится на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, маркетинг, логистику, общепроизводственные и управленческие расходы.

Для снижения постоянных затрат можно использовать разные методы:

законсервировать часть производственных площадок

Компания обладает несколькими производственными площадками, каждая из которых загружена только на 30%, но несет накладные расходы (отопление, электричество, охрана). В таком случае можно законсервировать часть производственных площадок, свести накладные расходы к минимуму, а производственную нагрузку перебросить на остальные.

расширить недостающие мощности или сократить избыточные;

Сельскохозяйственная компания владеет несколькими переделами: полями для выращивания продукции, комбикормовым заводом, свинофермой, мясокомбинатом и магазином. Если какой-то из этих переделов имеет большую мощность, чем другие, например, комбикормовый завод выпускает больше кормов, чем компания производит зерна, возникает вопрос — зачем компании избыточные мощности?

В таком случае нужно либо расширить недостающие мощности на входе (в этом примере — организовать закупки зерна у стороннего поставщика или расширить собственные посевные площади), либо, если это невозможно или экономически неэффективно, сократить избыточные мощности по производству комбикормов.

cократить фонд оплат труда

Следующий пример связан с работой персонала. Сокращение фонда оплаты труда является одним из самых популярных методов снижения затрат. Конечно, можно оптимизировать затраты простым снижением заработной платы всем сотрудникам, скажем, на 10%, или увольнением 10% сотрудников пропорционально численности подразделений. В этом случае вы рискуете тем, что потеряете высококвалифицированных сотрудников или столкнетесь с тем, что обслуживать ваших клиентов станет некому — клиенты уйдут, доходы упадут, и сокращать придется еще 10% персонала. Но можно подойти к этому вопросу с умом.

Во-первых, весь непроизводственный персонал имеет свойство к расширению с недоказанной эффективностью. Например, у одной компании мы наблюдали ситуацию, когда она еще не вышла на проектную мощность, а в управлении уже обнаружилось несколько десятков избыточных сотрудников.

Во-вторых, не все сотрудники одинаково эффективны. Поэтому правильно выстроенные системы управления талантами для управленческого персонала и WFM-системы для планирования численности массового персонала, технологии расчета себестоимости по видам деятельности (ABC-костинг — специальная модель описания затрат, которая идентифицирует работы фирмы и назначает затраты каждой такой работы в соответствии с настоящей стоимостью каждой отдельно взятой работы). и выделение центров ответственности помогут точно определить потребность в трудовых ресурсах, выявить зоны неэффективности и подсветить, кого из сотрудников можно безболезненно уволить, кому можно снизить размер компенсации, а кого, напротив, следует удержать.

3. Аутсорсинг вспомогательных функций

Специализированные компании, как правило, выполняют вспомогательные для вашего бизнеса функции эффективнее, чем это делаете вы. Например, передача функций офисной печати снижает расходы на содержание штата системных администраторов и избавляет от необходимости покупать расходные материалы. Это показатель того, как можно управлять стоимостью функций. При этом, как при любом выборе производителя, нужно оценить стоимость процесса и реальный эффект, потому что при выводе функции на аутсорсинг редко получается экономить на всей стоимости этого процесса.

Многие затраты являются нерелевантными этому решению, т.е. они не изменятся в зависимости от него. Так, перевод функции офисной печати на аутсорсинг не отменит необходимости иметь в штате (и платить заработную плату) ИТ-директора.

4. Вертикальная интеграция

Если вы хотите управлять затратами или эффективностью, одной из стратегий может быть захват отраслевой себестоимости или вертикальная интеграция. Яркий пример вертикальной интеграции — российская нефтяная отрасль. Все независимые АЗС и заводы плохо чувствуют себя на рынке, потому что вертикально интегрированные компании забрали у них всю отраслевую маржу. В результате, государство своим налоговым маневром простимулировало всех больших нефтедобытчиков перенести большую часть маржи на добычу, таким образом снизив рентабельность переработки и ретейла.

Сегодня вертикальная интеграция становится популярным способом повышения эффективности. Простой пример — компания может организовать, к примеру, производство мебели в одной из стран Юго-Восточной Азии. Так она на порядок снизит себестоимость производства.

Еще один пример — производитель может сократить свои логистические цепочки и выйти напрямую к потребителям.

Собственной «розницей» уже обзавелись: «Мираторг», «Белуга Групп», «От Палыча» и другие FMCG-производители.

5. Оптимизация закупок

Если компания, особенно материалоемкая, правильно управляет закупками, она может существенно снизить затраты и потребность в оборотном капитале. С одной стороны, компании важно обеспечить правильное планирование потребностей в сырье и материалах по объемам и срокам поставки — чтобы закупленные материалы не стали «мертвым грузом». Например, после любой стройки остаются материалы на огромную сумму, с которыми ничего нельзя сделать, то есть, по сути, неликвидные.

С точки зрения стоимости, также много примеров того, как компании закупаются по неоптимальным ценам. При этом уже давно существуют инструменты, позволяющие консолидировать потребности разных подразделений в закупках, мониторить рыночные цены, договариваться с поставщиками и получать лучшие условия. Например, многие крупные компании пытаются снизить затраты на хранение материалов. Поставщик хранит их запасы на своих складах, иногда арендуемых на их же территории. Получается, поставщик ответственен за то, чтобы необходимая номенклатура всегда находилась на складе в нужном объеме.

6. Автоматизация бизнес-процессов

Для полного видения и контроля бизнеса компании нередко прибегают к автоматизации процессов. При проведении автоматизации иногда допускается больше ошибок, чем при ведении бизнеса. Часто считают, что внедрение системы — это решение проблемы. Но нужно понимать, что система сама по себе проблему не решает, она ее автоматизирует. Компания должна четко понимать, какие процессы нужно автоматизировать и каким образом. Сегодня компании стали все чаще привлекать к проектам специалистов-методологов, которые знают, как и зачем выстроить логику того или иного процесса, а также установить связь со смежными процессами.

Выбор инструментов и их конфигураций также играет важную роль. Например, некоторые компании заблуждаются, когда выбирают одну платформу для автоматизации всех бизнес-процессов. Существуют отдельные инструменты для автоматизации конкретных функций (таких, как управление производством, взаимоотношениями с клиентами, бюджетирование и др.). Поскольку ERP-система в силу своей универсальности не является лучшей в отдельных отраслевых решениях, то внедрение специализированной системы (например, CRM) будет лучше любого аналогичного модуля, который есть в ERP-системе. В зависимости от вида деятельности и задач, компании необходимо выстроить свой ИТ-ландшафт и найти баланс между ERP и специализированными решениями.

7. «Правильные» инструменты для вовлечения всех подразделений в управление эффективностью

Если правильно выстроить систему принятия решений в компании, можно привлечь к управлению экономической эффективностью далеких от экономики сотрудников. Например, главный инженер может оценить внутреннюю норму доходности (IRR) или чистую приведенную стоимость (NPV) проекта по замене оборудования. Когда вы предложите ему посчитать их самостоятельно, он вряд ли будет доволен. Но если дать ему правильный инструмент, куда достаточно просто внести данные по потреблению энергоресурсов, материалов и другим расходам на старое и новое оборудование, то он по-другому взглянет на свои компетенции. А компания получит обоснованную модель для принятия решения.

Так, в одном горнорудном предприятии инженерам была дана модель по отработке месторождения. Специалисты смотрели, какая себестоимость получалась при том или ином способе обработки и выбирали оптимальный. Их не надо было заставлять, поскольку у них был хороший и полезный инструмент.

То же самое с продажами. Продавец во время переговоров может использовать калькулятор эффективности контракта, куда надо внести его параметры — объем, цены, сроки поставки, условия оплаты. И уже на их основе будет рассчитана экономическая эффективность контракта. При падении ее ниже пороговых значений продавец сможет предложить клиенту другие условия оплаты, изменить объем или цену продукции. Таким образом, экономическая эффективность контракта будет оставаться на нужном уровне. Как показывает практика, даже в больших западных компаниях продавцы ориентированы только на объемы отгрузки и абсолютно не следят за себестоимостью. Мало того, что они продают продукцию крупным сетевым клиентам по заниженным ценам, так еще и предлагают им акции. В результате продукция сбывается ниже себестоимости. Это сложно отловить в рамках обычной системы наблюдения.

Источник РБК Pro

Источник

Главной целью бизнес-плана является определение, обоснование и повышение конкурентоспособности фирмы в условиях рынка. При этом анализируются и учитываются перспективы деятельности предприятия (стратегические направления), его позиции в конкурентной борьбе, пути воплощения целей проекта, возможности по формированию коллективов.

Для сети магазинов «Пора по паре » проект предполагает быстрый рост объема продаж, таким образом, главные цели будут следующими:

– рост прибыли;
– увеличение объема продаж;
– увеличение доли рынка;
– снижение затрат на реализацию товара.

Для каждого последующего бизнес-плана выбирается своя цель, формируется своя стратегия, отбираются свои приемы достижения тактических целей, т.е. разрабатываются конкретные мероприятия и назначаются сроки их выполнения и ответственные лица. При этом очень важно ранжировать цели по срочности и важности и для каждой цели формулировать задачи.

В связи с реализацией выбранной стратегии усиления позиции на рынке, подлежат корректировке некоторые разделы бизнес-плана, поэтому его структура будет иметь ряд особенностей.

Стратегия развития рынка является ключевой для сети магазинов «Пора по паре» и заключается в поиске новых рынков для товара и повышение конкурентоспособности.

Конкурентная стратегия предназначена для определения того, каким образом компания создает себе выгодное положение в отрасли и как она намерена конкурировать в ней. Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о некоторых типах конкурентов, основные из которых приведены в таблице 2. Стратегия предполагает согласование различных направлений деятельности компании, благодаря которому все предпринимаемые усилия служат последовательному укреплению потенциальных преимуществ компании на рынке.

Конкурентное преимущество формируется в результате реализации одной из конкурентных стратегий: лидерства по издержкам, стратегии дифференциации, оптимальных издержек и фокусирования.

Стратегия низких издержек особенно сильна в следующих случаях:

– ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
– производимый в отрасли продукт стандартен;
– различия в цене для покупателя существенны;
– большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;
– затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки;
– существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Риски стратегии достижения низких издержек:

– технологический прорыв конкурентов;
– могут быть найдены простые пути копирования навыков лидера по издержкам;
– излишнее увлеченное сосредоточение на снижении издержек и слепота в отношении других направлений;
– покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать товар лучшего качества;
– уязвимость замыкания в заданной технологии.

Для достижения наиболее ощутимых результатов в выборе направления развития предприятия необходимо разработать маркетинговый план . План маркетинга – документ, являющийся важнейшей составной частью плана развития предприятия, в котором устанавливаются рыночные цели предприятия и предлагаются методы их достижения.

План маркетинга подобен карте: он показывает, где находится предприятие в данный момент, куда оно движется и как собирается туда попасть.

Составление плана маркетинга поможет:

– систематизировать и донести до всех сотрудников предприятия те идеи, которые до его составления находились исключительно в голове руководителя;
– четко установить цели и проконтролировать их достижение;
– создать документ, организующий работу всего предприятия;
– избежать лишних действий, не приводящих к намеченным целям;
– четко распределять время и другие ресурсы;
– мобилизовать сотрудников компании.

В общем виде разрабатываемый нашей компанией план маркетинга состоит из следующих разделов:

1. Определение цели Плана маркетинга
2. SWOT-анализ
3. Сегментирование рынка:
- – Описание потребителей.
- – Критерии сегментирования рынка.
4. Описание потребителей и их предпочтений по каждому сегменту.
5. Позиционирование:
- – Анализ конкурентов.
- – Принципы позиционирования.
6. Услуги.
7. Ценообразование.
8. Каналы сбыта.
9. Система продвижения.
10. Бюджет плана маркетинга.

Таким образом, разработка плана маркетинга позволит повысить эффективность работы Вашего предприятия за счет четкого определения целей и методов их достижения, устранения неясностей и лишних действий, не приводящих к запланированным результатам.

Миссия сети магазинов «Пора по паре» в представлении покупателем комфортной, элегантной, качественной и недорогой обуви. Основная задача – удовлетворение запросов покупателей.

Основными маркетинговыми целями предприятия являются:

– увеличение рыночной доли;
– увеличение объема продаж;
– увеличение в структуре реализации доли продукции с большей частью добавленной стоимости – более прибыльной продукции.
– географическое расширение продаж.
– цели продвижения:
– расширение рынков сбыта продукции;
– формирование бренда;
– создание положительного имиджа компании.

Сеть магазинов «Пора по паре» работает в достаточно жёстких условиях конкурентной борьбы, поэтому предприятию необходимо использовать методы маркетинга, направленные на формирование его конкурентных преимуществ. Именно чёткое позиционирование и дифференциация ассортимента помогают решить эту проблему.

При отборе, прежде всего учитывался такой показатель как предлагаемый ассортимент предлагаемой обуви он должен соответствовать не только основным направлениям моды, но и качеству и цене.

Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется фирме в первую очередь для того, чтобы определить в чём её преимущества и недостатки по отношению к конкурентам, и сделать выводы для выработки фирмой собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества.

В целом значения показателей конкурентов ниже чем у нашей фирмы, объемы продаж конкурентов значительно ниже это связано, прежде всего, с высокой ценой товара, а ассортимент предлагаемой продукции идентичен.

То, что касается маркетинговых коммуникаций, то так же как и наша сеть магазинов в продвижении своих товаров используют рекламу в периодической печати на радио и телевидении, редко проводят акции для стимулирования продаж, а так же практически никогда не предлагают системы скидок, только при сезонных распродажах, когда необходимо реализовать залежавшийся товар.

Выполним сравнительный анализ рекламы в прессе и качество личных продаж по пятибалльной шкале.

Как видно оба конкурента располагают рекламу о своих товарах в одних и тех же периодических издания, это связано с тем, что в г.Оррёл всего два издания, пользующиеся у населения наибольшей популярностью, наличие слогана у магазина «Мир обуви» привлекает внимание потребителя, но над качеством обслуживания стоит поработать, практически отсутствие терпимости у продавцов и желания помочь клиенту в выборе делает магазин уже малопривлекательным, более того уровень цен этого магазина делает его малопривлекательным для потребителя, а ассортимент тот же самый.

Что же касается магазина «ЦУМ», то качество личных продаж уже делает его привлекательным для потребителя, умение общаться с людьми и терпимость делает этого конкурента в полнее серьезным на рынке продаж.

Основными потребителями товаров сети магазинов «Пора по паре» являются розничные клиенты. На сегодняшний день компания ориентируется на потребителя со средним и низким уровнем дохода.

Для того что бы выяснить какую продукцию и по каким критериям выбирают потребители в магазинах было предложено ряд вопросо. Всего было опрошено 200 человек разного пола и возраста.

Как видно наивысшей показатель на который опирается покупатель при выборе обуви в категории в возрасте от 18 – 25 лет – это мода и это понятно как правило молодежь этого возраста не задумывается о качестве продукта, кстати , показатель качества имеет наивысший уровень у категории покупателей в возрасте от 45 лет и старше, как правило это уже практичные люди, которые не хотят лишних трат поэтому для них категория цена – качество становится неотъемлемой составляющей при выборе товара. Что же касается остальных участников опроса, то у каждого возраста свои потребности: у категории людей в возрасте от 26-35 лет качество – мода также становится неотъемлемой составляющей при выборе товара, в среднем же возрасте 36 – 45 лет эти все показатели практически на одном уровне, люди хотят выглядеть модно, при этом качественно и цена имеет значение, как неотъемлемое составляющее при выборе товара.

Основными потребителями продукции фирмы являются женщины. Это объясняется тем, что в основном женщины покупают обувь, так как для них важно выглядеть по последней тенденции моды. Мужчины покупают обувь значительно реже, для них, как правило, одна пара на сезон и выходная обувь – это норма жизни в отличие от женщин, которые приобретают обувь не только из – за моды, но и потому что ассортимент женской обуви значительно превышает мужской ассортимент, кроме того у женщин острая необходимость иметь обувь от ультрамодных каблуков до обуви на плоской подошве. Дети, из всего ассортимента, покупают реже, как правило, обувь им выбирают женщины.

Политика ценообразования сети магазинов «Пора по паре» состоит в установлении единой цены продажи продукции.

В связи с особенностями применения продукции предприятия и сезонностью спроса на продаваемую продукцию, целесообразно применить сочетание двух стратегий ценообразования на рынке – стратегии низких цен и стратегии дифференцированных цен.

В связи с тем, что спрос на продукцию, которую продаёт магазин, носит сезонный характер, и достигает пика продаж именно в зависимости от потребностей потребителя, т.е. в весеннее- летний период активно приобретают демисезонную и летнюю обувь, запланированные мероприятия по продвижению продукции принесут наибольший эффект, повышение цены в начале того сезона, когда планируется активный спрос на ту или иную обувь, в этот период подняв цены на 5-10% позволит получить дополнительную прибыль.

Одновременно с повышением цен с целью для увеличения объемов продаж целесообразно ввести систему скидок на товары, которые в этот сезон пользуются наименьшим спросом (стратегия дифференцированных цен).

Для реализации миссии предприятия необходимо постоянно проводить мероприятия по продвижению продукции, акции, скидки, гарантия, подарки, качественный сервис позволит увеличить спрос на продаваемые товары и будет способствовать росту объемов продаж и увеличению прибыли.

Основными приемами маркетинговой деятельности являются следующие:

1. Позиционирование даст возможность определить характер восприятия предприятия целевыми покупателями. Но для определения положения товара на рынке необходимо понимание того, как потребители, к которым фирма обращается, определяют для себя ценность, на чем основывается их выбор с учетом предложения конкурентов, оценивать внешнюю среду предприятия. Кроме того, предприятием не проводится анализ использования своих ресурсов с целью оптимизирования действий по использованию внешних факторов.
2. В области ценовой политики. Предприятие зарабатывает себе клиентов при помощи низких цен на товар, но не всегда низкая цена соответствует такому понятию как качество, на сегодняшний день качество является неотъемлемой частью продукта. Для того чтобы применить на практике ту или иную ценовую политику, надо повседневно следить за складывающимся уровнем цен. Предприятию необходимо применять различные методы расчета цен – затратные, экономические или рыночные методы ценообразования.
3. В области сбытовой деятельности. Очень важно предлагать систему скидок и других стимулирующих сбыт мероприятий – это позволит наработать не только новых клиентов, но также быть привлекательными для уже существующих.
4. Коммуникационная политика предприятия. Реклама – двигатель торговли и никогда не стоит ею пренебрегать, если экономить на рекламе вас не узнают или не будут знать вообще, наш магазин предлагает товар пользующимся спросом во всех слоях населения, поэтому рекламируя свое предприятие и товар становится узнаваемым и запоминающимся.

Кроме того, можно сформулировать следующие предложения с проведением стимулирующих мероприятий в рамках таких элементов концепции маркетинга, как товарная, ценовая, сбытовая и коммуникационная политики, а именно:

Проведение мероприятий в рамках товарной политики. Формируя свою товарную политику, необходимо:

– предлагать покупателю товар, отличающийся надежностью, долговечностью, эстетичностью внешнего вида;
– ввести в продажу оргтехнические средства, отличающиеся качествами, обеспечивающими удовлетворение уже существующих потребителей, назначив для них монопольные цены;
– обеспечить конкурентоспособность товара, ориентировав его на широкие слои потребителей,
– обеспечить наличие в торговых точках широкого и устойчивого ассортимента товара, обеспечивающего удовлетворение спроса обслуживающих контингентов покупателей;
– предоставление покупателям дополнительных товаров по обслуживанию обуви;

Проведение мероприятий в рамках ценовой политики необходимо:

– реализация экономического интереса фирмы на основе удовлетворения максимального платежеспособного спроса потребителей (проведение анализа цен на продукцию конкурентов);
– разработка стратегии формирования цены, проанализировав все внешние факторы, влияющие на решения,
– проведение поддержки малоимущих слоёв населения, путём предложения им рассрочек платежей.

Проведение мероприятий в рамках сбытовой политики:

1. расширение сети собственных фирменных магазинов, которые должны быть обоснованными и приносить определенный доход,
2. при распределении объемов сбыта по торговым точкам должна даваться оценка привлекательность каждого магазина для фирмы,
3. определение уровня доходности торговых точек для сравнения.
4. выбор каналов сбыта и учёт того, какие каналы сбыта используют конкуренты, доступность рынка, периодичность совершения покупок потребителями, стоимость хранения запасов и многие другие критерии оценки.

Проведение мероприятий в рамках коммуникационной политики:

– использование внутримагазинной рекламы (размещение

жк-мониторов в торговых залах),

– размещение наружной рекламы;
– размещение в газетах цветных листовок-вкладышей с информацией о товарах;
– размещение информации о деятельности и продукции магазина на страницах журналов, востребованных среди населения, имеющих хорошее качество полиграфии:
– разработка и выпуск в рекламном агентстве полиграфической продукции (календари, сувениры) для размещения их в торговых точках.
– введение в штат предприятия единицы, отвечающей за PR фирмы и контроль информации об её продукции, за содержание интервью сотрудников, публикации рекламных материалов и т.п.,
– создание различные программы, привлекающие потенциального клиента, участие в семинарах, выставках. И, что очень важно – заниматься спонсорством, лоббированием, благотворительностью.

Сеть магазинов «Пора по паре» имеет 5 помещений с площадью от 40 до 60 кв. м . ,расположенных в разных районах города. С целью расширения объемов продаж фирма предполагает открыть новый магазин в районе торгового центра «Европа»

Поставщиками фирмы являются:

1) Будановская обувная фабрика (БОФ) г. Курск . Обувная фабрика выпускает более 100 моделей обуви для детей и взрослых на все сезоны: зимняя, осенне-весенняя, летняя. Предлагаемый ассортимент включает в себя детскую, дошкольную, школьную обувь для девочек и мальчиков, так же для взрослых мужская и женская обувь на все случаи жизни. Обувь этой фабрики зарекомендовала себя как модная, качественная, практичная и очень удобная.
2) Смоленская обувная фабрика (СОФ) г. Смоленск оптовая обувная компания, является крупнейшим дистрибьютором самых популярных торговых марок обуви оптом .
3) Обувная фабрика “Виктория” г. Санкт – Петербург предоставляет качественную обувь на все возростные категории покупателей и предоставляет рассрочку платежа .

Для расширения объема продаж новых поставщиков искать ненужно, так как все поставщики согласны поставлять продукцию для продажи в большем объеме.

Все поставщики – фирмы, расположенные за пределами Оррловской области. Транспортировка продукции осуществляется транспортом фирмы у которой закупают товар для перепродажи.

Разработка продукции.

Весь ассортимент продукции соответствует всем сезонам и ситуациям, в которой может оказаться потребитель, так же соответствует моде и другим пожеланиям потребителя.

Производственное оборудование.

Для продажи товаров в магазине используются:

– стеллажи;
– кассовый аппарат;
– сидушки и коврики для примерки обуви.

Режим работы нового магазина.

Производственная программа в денежном выражении составляет 2720000 руб., планируемый объем продаж 3050 пар обуви за год.

Планирование производства продаж осуществляется на основе покупательского спроса, прогнозов заказов по результатам маркетинговых исследований.

После составления плана производства планируются необходимые материалы для организации продаж в магазинах.

Для эффективной торговой деятельности на рынке предприятия должны иметь хорошо продуманную продуктовую стратегию. Стратегические действия в области продаж имеют важнейшее значение в маркетинговой деятельности предприятия. Грамотно разработанный продукт и эффективные каналы продвижения его потребителю, дают возможность предприятиям занять свою нишу на рынке и получать прогнозируемые доходы.