Матричная модель бизнес плана предприятия

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов

разделения: по функциям и по продукту.

Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из

клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится

управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР,производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных

связей необходимы:

o подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

o определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

o организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, — руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с

членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям

подразделений — отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом

и его эффективным использованием.

18. Бизнес план металлургического предприятия

Содержание

РЕЗЮМЕ

1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

2 АНАЛИЗ РЫНКА И ОСНОВНЫХ КОНКУРЕНТОВ

3 ПЛАН МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

3.1 РЕКЛАМНАЯ ПОЛИТИКА

3.2 СТРАТЕГИЯ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ

3.2.1 ЦЕНА ЗАКУПКИ

3.2.2 ЦЕНА РЕАЛИЗАЦИИ

4 ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН

5 Организационный план

5.1 Организационная структура

5.2 Политика в сфере управления персоналом

5.3 Численность рабочих

5.4 Заработная плата

5.5 Система мотивирования работников

6.1 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

6.2 ФИРМЕННОЕ НАИМЕНОВАНИЕ И МЕСТО НАХОЖДЕНИЯ ОБЩЕСТВА

6.3 ЦЕЛЬ И ПРЕДМЕТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОБЩЕСТВА

6.4 ПРАВОВОЕ ПОЛОЖЕНИЕ ОБЩЕСТВА

6.5 ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ОБЩЕСТВА

6.6 ФИЛИАЛЫ И ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА

6.7 УСТАВНЫЙ КАПИТАЛ, ЧИСТЫЕ АКТИВЫ

6.8 АКЦИИ ОБЩЕСТВА, ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ АКЦИОНЕРОВ

6.9 ДИВИДЕНДЫ

6.10 СТРУКТУРА ОРГАНОВ ОБЩЕСТВА

6.11 ОБЩЕЕ СОБРАНИЕ АКЦИОНЕРОВ

6.12 СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ ОБЩЕСТВА

6.13 ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ОРГАН ОБЩЕСТВА

6.14 ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЧЛЕНОВ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ И ИСПОЛНИТЕЛЬНОГО ОРГАНА ОБЩЕСТВА

6.15 РЕВИЗИОННАЯ КОМИССИЯ

6.16 ФОНДЫ ОБЩЕСТВА

6.17 ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ОБЩЕСТВОМ ИНФОРМАЦИИ АКЦИОНЕРАМ

6.18 РЕОРГАНИЗАЦИЯ И ЛИКВИДАЦИЯ ОБЩЕСТВА

7 ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН

8 ПЛАН ПО РИСКАМ

9 СТРАТЕГИЯ ФИНАНСИРОВАНИЯ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.

«Нет ничего
особенно трудного,
если разделить
целое
на множество
простых операций»
Генри Форд

2. Тема 7. Матричная бизнес-модель предприятия

ТЕМА 7.
МАТРИЧНАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ
ПРЕДПРИЯТИЯ
7.1. Основные понятия и виды
матричных моделей в экономике
7.2. Матричные инструменты в системе
управления предприятием
7.3. Экономические матричные модели в
оценке эффективности деятельности
предприятия
7.4. Формирование матричной бизнесмодели предприятия во внешней среде

3. 7.1. Основные понятия и виды матричных моделей в экономике

Разработка
стратегии
развития
деятельности предприятия основана на
применении экономических матриц.
Матричные модели в экономике, один
из наиболее распространённых типов
экономико-математических моделей.

4.

Матричные модели представляют
собой прямоугольные таблицы
(матрицы), элементы которых отражают
взаимосвязи экономических объектов и
обладают определённым экономическим
смыслом, значение которого вычисляется
по установленным в теории матриц
правилам.
В матричной модели отражается структура
затрат на производство и распределение
продукции и вновь созданной стоимости.

5.

табличной
форме
объединяют в единой
табличной форме балансы
распределения продукции
(по отдельным её видам) и
увязанные с ними балансы
затрат на её производство, а
также нормативы
материальных и денежных
затрат.
графическом
виде
Представленная в
графическом виде
матричная модель
экономического объекта
имеет вид прямоугольной
таблицы, разделённой на
4 четверти (квадранта).

6.

Таблица 7.1
Принципиальная схема матричной модели

7.

используются
обеспечивают наглядность

8. Матричный подход претендует на универсальность — позволяет наглядно и удобно представлять необходимую для управления предприятием инфор

Матричный подход претендует
на универсальность — позволяет
наглядно и удобно представлять
необходимую для управления
предприятием информацию.

9. 7.2. Матричные инструменты в системе управления предприятием

Инструменты качества

10.

11.

12.

13.

.
Рис.7.1 — Виды матричных диаграмм

14.

Тип матричной
диаграммы
L
T
Y
X
Число
переменных
2
3
3
4
C
3
«Крыша»
1
Прямые связи
1
2
3
4
3
одновременно
—
Косвенные
связи
0
1
0
2
0
—

15.

Зависимость
Слабая
Средняя
Сильная
Символ
∆
O
Примечание: если сразу расставить в
клетках рабочей матрицы вместо
символов соответствующие числовые
значения весов — может ухудшиться
читаемость диаграммы
Вес
1
3
9

16.

17.

Процессы
Ожидания
потребителей
Низкие цены
Хороший
выбор
Несколько
копий
(одного
фильма)
Планировка
помещения
Размещение
пункта
проката
Быстрая
проверка
Дружелюбный
персонал
Итого
Анализ Проверка
рынка названий
∆
Выбор
Анализ
Реклама
конкурентов
Информационная
система
Обучение
Итого
22
O
O
O
O
O
∆
O
34
21
O
12
O
3
O
O
21
12
O
18
22
21
6
16
18
24
125

18.

структурирование
функции качества
СФК
структурирование
качества по функциям
QFD

19. Матрица показателей

МАТРИЦА ПОКАЗАТЕЛЕЙ

20. Форма матрицы показателей

Текущий показатель
Форма матрицы показателей
Перебор
Все в порядке
Не важно
Улучшение необходимо
Важность

21. Матрица показателей для установления приоритетов действий по улучшению бизнес-процессов предприятия-производителя тяжелого механическо

Текущий показатель
Матрица показателей для установления
приоритетов действий по улучшению бизнеспроцессов предприятия-производителя тяжелого
механического оборудования
1
5
4
Перебор
Не важно
6
Все в порядке
3
2
Улучшение необходимо
Важность

22. Развертывание функции качества

Применяется для совершенствования
выпускаемой продукции, также как и для
разработки продукции следующего поколения.
Цель — обеспечить конкурентные преимущества
как существующим, так и вновь
разрабатываемым продукции, процессам и
услугам на сегодняшнем глобальном рынке.
Суть метода — это система перевода
требований потребителя в соответствующие
требования производителя на всех стадиях
жизненного цикла продукции.

23.

«Как?» против
«Как?»
Как?
Что?
Важность
Рис. 7.5 Общий
вид «дома качества»
(пример размещения
элементов в
помещении «дома
качества»
МАТРИЦА
СООТВЕТСТВИЙ
Сколько?
Почем
у?
Баллы

24.

увязывать
требования
протребителей
к уровню
качества с
параметрами
продукта
параметры
продукта
характеристики
производственс
компонентов с
ные операции
инженерными производственс требованиями
характеристиными
производства
ками
операциями
компонентов

25.

Важность
Матрица 1
показатель
Важность
Матрица
потребителей
Интегральный
важности
Характеристики
продукции
Матрица 2
Параметры компонентов
Важность
Характеристики
продукции
Интегральный показатель важности
Матрица 3
Производственные операции
Матрица 4
Важность
Параметры
компонентов
Интегральный показатель важности
Производствен-ные
операции
Интегральный показатель важности
Требования производства

26.

Анализ
матричных данных
Метод
матричного анализа
данных

27. Матрица приоритетов

Назначение метода. Применяется для анализа
числовых данных матричных диаграмм,
когда возникает необходимость представить
их в более наглядном виде.
Цель метода Выявление из большого количества
числовых данных, полученных при построении
матричных диаграмм (таблиц качества), наиболее
важных для решения рассматриваемой проблемы.
Сущность метода Матрица приоритетов
видоизменяет и располагает данные матричной
диаграммы так, чтобы информация была
удобна для наглядного представления и понимания.

28.

1
Перегруппировать
информацию,
представленную в
матричной диаграмме,
таким образом, чтобы
подчеркнуть силу
корреляционной связи
между переменными.
2
На основании
анализа полученной
матрицы
корреляции
выявить
приоритетные
компоненты.
3
Построить матрицу
для приоритетных
компонентов
данных
и проанализировать вошедшие в
нее данные.

29.

Важность критерия
Надежность поставки
Финансовое состояние
поставщика
Цена
Качество товара
Рекламная поддержка
Эффективность
Условия платежа
товара
Возможность получения
сктидки
Возможность
вневнеплановых
поставок
Рис. 7.7 — Пример графического представления результатов анализа матричных данных

30. 7.3. Экономические матричные модели в оценке эффективности деятельности предприятия

31.

РЕЗУЛЬТАТИ
Чистий прибуток
Прибуток від операційної
діяльності
Валовий прибуток
Чиста виручка від реалізації
продукції (робіт, послуг)
ВИТРАТИ
• Собівартість реалізованої
продукції (робіт, послуг)
Амортизація
Основні фонди
Матеріальні
витрати
Оборотні активи
Витрати на
оплату праці
Трудові ресурси
РЕСУРСИ
Рис. 7.8 – Система показників, що включаються в матричну модель ефективності діяльності
підприємства

32.

№
п/п
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Показники
Чиста виручка від реалізації
продукції (робіт, послуг)
Валовий прибуток
Прибуток від операційної
діяльності
Чистий прибуток
Собівартість реалізованої
продукції (робіт, послуг)
Матеріальні витрати
Амортизаційні відрахування
Витрати на оплату праці
Основні фонди (за
середньорічною вартістю)
Оборотні активи (за
середньорічною вартістю)
Чисельність промислововиробничого персоналу
Одиниці Минулий
виміру
рік
Звітний
рік
Відхилення,
+/-
Темп
зміни,
%

33.

Найменування
показника
Чиста виручка від
реалізації продукції
Валовий прибуток
Прибуток від
операційної
діяльності
Чистий прибуток
Собівартість
реалізованої
продукції (робіт,
послуг)
Матеріальні витрати
Амортизаційні
відрахування
Витрати на оплату
праці
Основні виробничі
фонди (за
середньорічною
вартістю)
Оборотні активи (за
середньорічною
вартістю)
Чисельність
промислововиробничого
персоналу
Ср
Ч
ФОТ
Ф
ОА
АМВ
МВ
Пч
Вр
ПВП
СЕР
По
Пв
чСЕР
Вр
Вр
Пв
Ч
Вр
Пв
ччч
ПВП
Врч
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Чиста виручка від
реалізації продукції
(робіт, послуг)
Валовий прибуток
Прибуток від
операційної діяльності
Чистий прибуток
Собівартість
реалізованої продукції
Матеріальні витрати
Амортизаційні
відрахування
Витрати на оплату праці
Врч
Пв
По
Пч
Ср
МВ
АМВ
ФОТ

34.

Чиста виручка від
реалізації продукції
Амортизаційні
відрахування
Витрати на оплату
праці
Основні фонди
Оборотні активи
Чисельність
промислововиробничого
персоналу
Прибуток від
операційної
діяльності
Чистий прибуток
1
2
3
4
1
Валовий прибуток
Прибуток від
операційної діяльності
Чистий прибуток
Собівартість
реалізованої продукції
2
Матеріальні витрати
6
3
4
5
7
8
9
10
11
5
Основні
виробничі фонди
(за
середньорічною
вартістю)
активи
Оборотні
7
8
9
(за
середньорічною
вартістю)
Чисельність
промислововиробничого
персоналу
Витрати на оплату
праці
6
Амортизаційні
відрахування
Собівартість
реалізованої
продукції (робіт,
послуг)
Матеріальні
витрати
Валовий прибуток
Найменування
показника
Чиста виручка від
реалізації
продукції (робіт,
послуг)
Z11
10
11

35.

Показник
Значення
коефіцієнтів
1. Індекс результатів
2. Індекс ресурсів
3. Індекс витрат
Узагальнюючий індекс
ефективності діяльності
підприємства
Х РЕЗ
Z 21 Z 31 Z 41 Z 32 Z 42 Z 43
n
Х ЗАГ
( Х РЕЗ Х ВИТР ) 0,5
Х РЕС
З точки зору ефективності господарювання кінцеві результати повинні
зростати швидше, ніж ресурси та витрати. Виходячи з цього, якщо ХЗАГ
більше 1, то підприємство працювало ефективно, а якщо менше 1, то
ефективність його діяльності оцінюється негативно .

36. 7.4. Формирование матричной бизнес-модели предприятия во внешней среде

7.4. Формирование матричной бизнесмодели предприятия во внешней среде
Системы
производственной
(продуктовой),
отвечающей на рыночное
событие «спрос» Рынка
потребителей путем
создания там же
рыночного события
«предложение»;
ресурсной,
ответственной за
обеспечение Производственной системы
необходимыми ей ресурсами и формирующей
рыночное событие «спрос»
на Рынке поставщиков

37.

1
2
3

38.

1
2
3

39.

40.

Покупатель
Покупатель
Покупатель
Рынок
покупателей
Предприятие
Рынок
поставщиков
Поставщик
Поставщик
Поставщик

41.

Рынок потребителей
Продуктовая
система
(производственная),
реагирующая на рыночные
события на рынке
потребителей
Предприятие
Создание ценности путем переработки ресурсов
Ресурсная
система
Рынок поставщиков
(обеспечивающая
продуктовую необходимыми
ресурсами и вызывающая
рыночные события на рынке
поставщиков

42.

Ресурсная и производственная системы
нормально развивающегося предприятия
находятся в равновесном состоянии,
одновременно и поддерживая и
ограничивая друг друга. Все бизнеспроцессы предприятия проистекают в
этих системах, обязательно имея на своей
границе взаимоотношения с макросредой.

43.

Определение
потребности
Развитие и
разработка
Прогнозирование
потребностей и
оценка возможностей
Создание
Заказ
Отгрузка
потребителю
Обслуживание
Рис. 7.11 — Z-диаграмма взаимодействия стадий жизненного цкла продукта с макросредой

44.

45.

учитывать
особенности
жизненного
цикла
продукта
учитывать
вопросы
планирования
бизнес-процессов
учитывать
вопросы
планирования
бизнес-процессов
моделировать
деятельность
практически
любого
предприятия

Источник

Матричная модель бизнес плана предприятия

Матричная модель — это организационная структура, принятая многими многонациональными компаниями и представляющая собой попытку больших организаций справиться со сложностями управления на различных национальных рынках. Концепция была разработана после Второй мировой войны компанией Philips, выпускающей электронику, и является компромиссом между централизацией и децентрализацией. Матричное управление стремится к более ясному распределению ответственности и подотчетности в больших компаниях, действующих более чем в одной стране. Это попытка упорядочить то, что кажется путаницей и хаосом.

В простой матричной системе управления менеджер по маркетингу, например в Германии, подчиняется не только директору фирмы в этой стране, но и главе маркетинга в той стране, где фирма зарегистрирована. Две линии отчетности (в более сложных матричных структурах их больше) — это две стороны матрицы, ее географическая и функциональная оси.

Как теоретическая модель матрица — отличное решение для сложных крупных компаний. Однако в реальной жизни трудно установить равновесие полномочий, и неизбежно возникают конфликты. Если вы усложните систему, например, введете отчетность между функциями в проектных командах или новых компаниях, руководителю придется угождать нескольким начальникам одновременно.

Возникает вопрос: в чьих руках власть? У директора фирмы в этой стране или у главы компании в центральном офисе? Попытки разрешить эту проблему приводили, в основном, к тому, что наскоро «состряпывалась» структура принятия решений применительно к конкретным обстоятельствам. Большинство многонациональных компаний сохраняют матричную структуру просто потому, что не придумали ничего лучше. Структуру же породила растущая сложность задач, с которыми столкнулись крупные компании.

В самом начале руководство было командно-административным. Организации были аккуратными, иерархическими и линейными, с простыми цепочками подчиненности. Работник А подотчетен менеджеру Б, тот — старшему менеджеру В, подотчетному члену совета директоров Г, который подотчетен управляющему директору или генеральному директору. Корпоративная жизнь была относительно простой, понятной и четкой.

Увеличиваясь в размерах, компании начали менять свою организацию. В 1920-е гг. американская компания Dupont выдвинула идею федеральной централизации. Главный офис отвечал за главные, централизованные функции, например финансы и маркетинг. Отделения получали больше автономии и самостоятельности. Такой подход поддерживал и Альфред Слоан в General Motors — позднее он был принят в General Electric и Shell.

Федеральная децентрализация придала менеджменту профессиональную строгость. Однако ее фундаментальный недостаток заключался в том, что доминировала одна центральная функция (в случае с General Electric в такого «монстра» превратились финансы), которая не способствовала распространению стоимости и обмену информацией и знаниями между бизнес-единицами. Из-за нее в главном офисе возник целый слой менеджеров среднего звена, чья роль в создании добавленной стоимости становилась все более расплывчатой.

Противоядие против децентрализации — это централизация, сосредоточивающая власть в главном офисе корпорации, что подразумевает определенную степень диктаторства, а также максимальную вовлеченность руководителя. Немногим удается сохранить их до конца. Возможно, самый лучший пример — это Гарольд Дженин, который с невероятной энергией управлял ITT в 1960-е гг. Он централизовал информацию в собственном грандиозном мозгу. Дженин добился результатов, но компания после его ухода распалась.

Матричное управление — это срединный путь, гибрид децентрализации и централизации. Матричная организация устроена таким образом, что каждое отделение имеет как минимум двух руководителей. Вместо линейных цепочек подчиненности матрица обладает многомерностью — в зависимости от того, сколько измерений считается необходимым для пользы дела и является практически возможным. Любая организация может включать в себя:

региональных руководителей;
функциональных руководителей;
руководителей компании в данной стране (или на континенте);
руководителей бизнес-секторов.

Как работают идеи

Компания Asea pown Boveri (ABB) — шведско-швейцарский промышленный гигант — один из наиболее примечательных образцов матричного управления в наше время.

ABB возникла в результате слияния шведской компании Asea, которую возглавлял доблестный Перси Барневик, и швейцарской компании pown Boveri. О слиянии объявили 10 августа 1987 г. Корпоративный мир вздрогнул от неожиданности. Газета «Wall Street Journal» писала о слиянии «по расчету, а не по любви», не сумев разглядеть, что эти компании идеально подходят друг другу. Поистине то был брак, заключенный на корпоративных небесах. В отличие от Asea, pown Boveri была международной фирмой. Зато Asea располагала отличным менеджментом, чего нельзя было сказать о pown Boveri. Технологии, рынки и культуры отлично сочетались друг с другом. До сих пор обсуждается вопрос, было ли это стратегическим озарением или простой удачей.

Барневик стал генеральным директором ABB и революционным образом перестраивал ее организацию и работу, пока в 1997 г. его не сменил Горан Линдал.

При Барневике компания построила сложную матричную систему из 250 назначаемых «глобальных» руководителей (включая 136 директоров отделений в разных странах и 50 руководителей разных областей бизнеса). Под их началом находились 210000 сотрудников в 1300 компаниях, разделенных на 5000 профит-центров в 150 странах и действующих в четырех сегментах продукции и одном сегменте финансовых услуг.

Система ABB продемонстрировала всю сложность матричного управления. Бизнес-сегменты, управляемые одним из старших руководителей, были поделены на области бизнеса, считавшиеся глобальными компаниями. По другой оси компания была структурирована по региональному признаку (Северная и Южная Америки, Азия, Европа) или группам стран.

Работала эта махина в основном благодаря страстной убежденности Барневика в силе коммуникаций. Благодаря матричному управлению информация и ресурсы находили оптимальное для себя место в результате постоянных обязательных коммуникаций между руководителями.

И Барневику было нетрудно заставить систему работать. «Барневик поставил перед собой задачу превратить группу из 1300 компаний, в которых работали 210 000 человек в 150 странах, в четкую предпринимательскую организацию с минимальным числом слоев», — пишут Кевин Барэм и Клаудиа Хаймер в книге «ABB: The Dancing Giant» («ABB: танцующий гигант»). Для этого Барневик ввел сложную матричную структуру, которую Линдал назвал «децентрализацией в условиях централизации». Компания управляется исполнительным комитетом, организация делится на области бизнеса, компании и профит-центры, а также организации по странам. Цель заключается в том, чтобы одновременно воспользоваться преимуществами крупной и мелкой организаций.

Как бы то ни было, но структура ABB действительно является сложной, парадоксальной и неоднозначной. В качестве корпоративной модели ABB абсолютно невоспроизводима. («Я не верю, что вы можете автоматически скопировать то, что сделала другая компания», — предупреждал Барневик.) Как изощренное средство управления данной организацией эта модель оказалась высокоэффективной. Вот что помогает ABB сохранять «спаянность»:

глубоко укоренившееся местное присутствие;
глобальное видение;
трансграничное понимание;
глобальные ценности и принципы управления творческим напряжением;
глобальная сплоченность верхушки;
глобальная этика.

Кроме того, для воплощения этой структуры был необходим генеральный директор с динамизмом и интеллектом Барневика.

Сработавшая в ABB матричная структура в огромной мере опиралась на харизму Перси Барневика. Он успешно вносил смысл во все проявления неоднозначности и путаницы, порождаемые системой, заставляя ее работать. Следует отметить, что сменивший его Горан Линдал частично демонтировал матричную структуру. После ухода Барневика прогресс компании приостановился, и она пережила несколько реструктуризации, чтобы лучше соответствовать нуждам потребителей.

Без сомнения, ABB раскрыла перед нами потенциал матричной системы. Она может быть эффективной. Но в глубине ее существует элемент неоднозначности и неясности, что не нравится руководителям. Менеджеры смиряются с неоднозначностью и неуверенностью как с частью перемен, происходящих в компании, но не как с постоянным элементом рабочей жизни.

Однако в настоящее время практически все теоретики менеджмента и исследователи согласны с тем, что неоднозначность и неясность становятся новой, подчас вызывающей беспокойство реальностью для корпораций. Матричное управление — в той или иной форме — может оказаться наиболее подходящим средством ее осмысления.

Таким образом, менеджер венесуэльского отделения многонациональной компании в разных ситуациях может отчитываться перед руководителем отделения, директором компании в Венесуэле, руководителем по Южной Америке, главой компании по маркетингу и, наконец, перед главой всей компании.

В этом-то и заключается проблема. Мифический матричный босс — чудище о семи головах. Матричное управление сложно, неоднозначно и запутанно. Неудивительно, что в прессе о нем обычно отзываются не слишком благосклонно. В книге «In Search of Excellence» («В поисках совершенства») Том Питере и Роберт Уотерман отозвались о матричной организации как о «логистической путанице», утверждая, что она «автоматически ослабляет приоритеты» и что структура должна быть максимально простой. Обычно матричную организацию критикуют за то, что «это организация, где никто не может принять решение самостоятельно, но любой может помешать его принятию».

Несомненно, подобная критика в целом оправданна. Матричное управление очень сложное, и возможно, в нем нет необходимости, но, как и со многими аспектами жизни организации, здесь не все так просто. По сути дела матричная организация более реалистично очерчивает и описывает ответственность и иерархии. В любой здоровой организации различные бизнес-единицы должны обмениваться между собой информацией, ресурсами и опытом. Существует много пересекающихся областей опыта и деятельности. Федеральная децентрализация пыталась отрицать это, активно борясь с такой корпоративной работой в командах.

В целом матричная организация строится вокруг сети обязанностей. Она развивает более широкие перспективы. Руководители не смотрят на вещи исключительно с точки зрения своего подразделения, функции или сферы интересов. Вместо этого им необходимо рассматривать ситуацию с нескольких позиций — местной, корпоративной, национальной, международной, глобальной и функциональной.

Следует отметить, что матричное управление в крупных европейских многонациональных компаниях оказалось успешным. Philips развивала эту концепцию начиная с 1945 г., но затем обнаружила, что национальные структуры управления начинают доминировать, и подкорректировала ситуацию. Матричное управление использовала и Royal Dutch Shell.

Источник