Курсовая работа бизнес план организации

Сущность бизнес-плана организации и его реализация в современных условиях

Введение

В условиях рыночной экономики основой
планирования становится бизнес-планирование. Грамотная организация
коммерческого мероприятия предусматривает необходимость тщательного
планирования предстоящих действий в осуществлении мероприятий. И первым его
выражением является бизнес-план — широко распространенное в рыночном хозяйстве
как общепринятое средство менеджмента, используемое предприятиями и
организациями любых масштабов для обоснования цели деятельности и путей
достижения поставленных задач.

Решение проблем, связанных с
бизнес-планированием опирается на общую теорию бизнес-планирования.
Существенный вклад в теорию бизнес-планирования внесли такие зарубежные и
отечественные ученые как Бекетова О.Н., Забродская Н.Г., Ковелло Дж., Морошкин
В.А., Попов В.М., Романова М.В., Черняк В. бизнес
план стратегия финансовый

Тема курсовой работы «Сущность бизнес-плана
организации и его реализация в современных условиях» актуальна, так как она
обусловлена тем фактом, что термин «бизнес-план» используется в Республике
Беларусь достаточно давно (с начала 90-х годов), но до последнего времени он
стойко ассоциировался с такими понятиями как «инвестиционный проект», «новый
бизнес» и составлялся больше из необходимости получения кредитов или
инвестиций. Однако сегодня руководители субъектов хозяйствования приходят к
выводу о необходимости составления не только инвестиционных бизнес-планов, но и
бизнес-планов текущей деятельности, чему в определенной степени способствует и
государство, которое законодательным путем обязывает предприятия составлять
текущие бизнес-планы. На примере ОАО «Быховрайбытуслуги» доказывается
эффективность бизнес-планирования, и разрабатываются пути совершенствования в
соответствии с современными условиями. Эта работа подчеркивает необходимость составления
бизнес-плана в соответствии с определенными методами и проведением
экономических расчетов, что, безусловно, помогает увидеть будущие сложности и
понять, преодолимы ли они и где надо «подстраховать» себя. В ходе курсовой
работы было выяснено, что отсутствие текущего бизнес-плана приводит к
неэффективному распределению и использованию финансовых и материальных ресурсов
организации.

Цель исследования данной работы заключается в
изучении сущности бизнес-плана организации и его реализации в современных условиях.

Для достижения данной цели в процессе написания
курсовой работы были поставлены следующие задачи:

раскрыть содержание понятия «бизнес-план»;

исследовать сущность, функции и необходимость
бизнес-планов;

рассмотреть зарубежный опыт бизнес-планирования;

провести анализ и оценку эффективности
бизнес-планирования в ОАО «Быховрайбытуслуги»;

рассмотреть пути совершенствования
бизнес-планирования в ОАО «Быховрайбытуслуги».

Объектом исследования является предприятие ОАО
«Быховрайбытуслуги».

Предметом исследования выступают показатели,
характеризующие развитие организации, изложенные в бизнес-плане.

Методика исследования включает в себя следующие
методы: исследование научной литературы, анализа и синтеза, системного подхода.

Для выполнения курсовой работы было привлечено
20 источников учебной и литературы и периодических изданий. Информация в этих
источниках значительна, но акцент сделан в сторону разработки инвестиционных
проектов. Можно считать, что недостаточно уделено внимание разработке
бизнес-планов текущего развития.

Структура курсовой работы состоит из 57 страниц
печатного текста. В ее состав входят введение, 3 главы, заключение, список
использованной литературы, приложения.

Во введении излагается актуальность, цели,
задачи, объект, методы исследования, степень разработанности темы, учебная
значимость и структура курсовой роботы.

В главе 1 «Бизнес-план как инструмент управления
деятельностью организации» рассматривается сущность, функции и необходимость
бизнес-плана, характеризуются основные типы бизнес-планов, оценивается
зарубежный опыт и особенности бизнес-планирования .

В главе 2 «Оценка системы бизнес-планирования в
ОАО «Быховрайбытуслуги» анализируется организационно-экономическая
характеристика, оценивается эффективность бизнес-планирования в данной
организации.

В главе 3 «Пути совершенствования
бизнес-планирования в ОАО «Быховрайбытуслуги» предлагаются рекомендации по
улучшению и доработке бизнес-плана данной организации.

. Бизнес-план как инструмент управления
деятельностью организации

.1 Сущность, функции и необходимость
бизнес-плана

Современная экономическая ситуация диктует
предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Процесс вхождения
экономики в систему рыночных коммуникаций, деятельность хозяйственных субъектов
в условиях конкуренции и в постоянно меняющейся конкурентной среде требуют от
каждого предпринимателя, бизнесмена, менеджера постоянного совершенствования
предпринимательской деятельности. Они вынуждены искать такие формы и модели
планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых
решений. Оптимальным вариантом достижения таких решений в новых экономических
условиях хозяйствования является бизнес-план.

Бизнес-план помогает предпринимателям продумывать
свою стратегию, соизмерять свой энтузиазм с реальностью и осознавать
существующие ограничения. Он позволяет избежать таких потенциально опасных
ошибок, как нехватка капитала для функционирования фирмы, отрицательный баланс
движения денежной наличности, неверный подбор персонала, неправильный выбор
местонахождения предприятия и погоня не за тем рынком, который действительно
нужен.

Мировая практика показывает, что большинство
предприятий терпят большие убытки только потому, что не предусмотрели или неправильно
спрогнозировали изменения внешней среды и не оценили своих возможностей.
Бизнес-планирование важно и для того, чтобы убедить партнеров и инвесторов в
правильности выбранного пути. Особенно бизнес-план важен в коммерческой
деятельности, где требуется предвидение в долгосрочной перспективе,
предварительные разработки, предшествующие первым шагам предприятия. Овладение
техникой бизнес-планирования становится сегодня актуальной задачей
предпринимателей.

Бизнес-планирование — специфический
вид плановой деятельности в составе общей функции планирования, удовлетворяющий
потребности любого предприятия или организации иметь ясные цели
<#»881678.files/image001.gif»>

Рисунок 2 — Схема имитационной модели
организации, реализующей бизнес-план.

Таким образом, построив имитационную модель
финансовой деятельности организации с помощью Project Expert, можно решить
следующие задачи:

разработать детальный финансовый план и
определить потребность в денежных средствах на перспективу;

разработать план развития организации или
реализации инвестиционного проекта, определив наиболее эффективную стратегию
маркетинга, а также стратегию производства, обеспечивающую рациональное
использование материальных и финансовых ресурсов;

проиграть различные сценарии развития
организации, варьируя значения факторов, способных повлиять на ее финансовые
результаты;

сформировать стандартные финансовые документы;

рассчитать наиболее распространенные финансовые
показатели;

провести анализ эффективности текущей и
перспективной деятельности организации;

подготовить безупречно оформленный бизнес-план
организации или инновационного проекта, полностью соответствующий международным
требованиям, на русском и нескольких европейских языках.

Изучение литературы по проблемам
внутрифирменного планирования показало, что в ряде индустриально развитых стран
созданы эффективные системы планирования. Особого внимания заслуживает опыт
США. Основой работы по тактическому планированию в США является составление
финансовых программ (бюджетов) компании, предусматривающих развитие производства
в соответствии с прогнозами сбыта.

Наиболее широко распространена пятилетняя
финансовая программа, которая дробится на годовые тактические планы. Годовой
план — скользящий. По истечении каждого квартала к нему добавляются новые три
месяца, и вся работа организации снова планируется на год вперед. Перспективные
и текущие тактические планы взаимосвязаны: текущие планы представляют собой
детализацию перспективных планов. Стратегический план при этом охватывает
период времени в 10 лет.

Определенный интерес представляет опыт
планирования итальянского концерна «Фиат», который с начала 70-х годов начал
работать по трехлетним планам, а в настоящие время перешел на пятилетнее
планирование. При этом менеджеры концерна «Фиат» добиваются непрерывного
сквозного планирования работы всех подразделений, в том числе сторонних
поставщиков материалов и комплектующих частей.

Пятилетние планы концерна «Фиат» непосредственно
связываются с текущим и оперативно-производственным планированием. По
завершении каждого года пятилетнего долгосрочного плана он корректируется на
следующие 5 лет с учетом фактических результатов работы концерна в прошедшем
году. Непрерывно корректируя долгосрочные планы, концерн постоянно имеет
перспективу на пятилетку. Непрерывное планирование предусматривает и постоянную
корректировку нормативов.

Хотелось бы отметить, что бизнес-план — это
стратегия развития и инструмент на каждый день, и в первую очередь бизнес-планы
должны делаться для собственного развития, а затем уже для внешних
пользователей — инвесторов и чиновников.

Бизнес-план предприятие может разработать
самостоятельно. Ho, как показывает практика, при таком подходе комплексно
решить эту проблему не удается. Независимо от профессионального уровня
специалистов, занятых в процессе разработки бизнес-плана на предприятии, они не
имеют практического опыта по решению подобных задач, в результате чего
изначально закладывается как неоптимальность их отдельных управленческих
решений, так и всего бизнес-плана в целом.

Консультационные фирмы обладают практическим
опытом доведения подобных работ, что позволяет оказывать реальную помощь
предприятию, быстро и профессионально осуществлять разработку бизнес-плана. В
итоге предприятие выигрывает не только в качестве разработанного бизнес-плана,
но и в затратах на его разработку.

Также необходимо проводить расчет экономической
эффективности от внедрения нового оборудования, новых компьютерных технологий,
расширения сети филиала, которые отсутствуют в бизнес-плане.

Заключение

Вопросы планирования деятельности организаций в
условиях рыночной экономики становятся все более важными для Республики
Беларусь с переходом национальной экономики на стабильный путь развития. Одним
из важных элементов планирования в новых условиях является бизнес-планирование,
поскольку бизнес-план занимает важное место в механизме управления
организацией. В западной экономической практике бизнес-план это и инструмент
планирования деятельности организации, и инструмент управления им. Понятие
бизнес-планирование в белорусских организациях появилось сравнительно недавно.
Однако, несмотря на то, что такая тенденция наблюдается уже в течение
нескольких лет, это процесс, который находится только в начале своего развития.

Вместе с тем, в российской и белорусской
экономической науке некоторые аспекты бизнес-планирования еще недостаточно
проработаны, практически отсутствуют работы по учету отраслевой специфики при
построении бизнес-планов в организации. Хотелось бы отметить, что в последнее
время государством принимаются меры по регулированию бизнес-планирования.
Министерством экономики Республики Беларусь утверждены Рекомендации по
разработке бизнес-планов развития коммерческих организаций на год, Правила по
разработке бизнес-планов инвестиционных проектов.

В целом, бизнес-планирование, которое является
не чем иным, как технологией планирования, учета и контроля финансовых
результатов — это первый экзамен на зрелость для каждой организации.
Составление бизнес-плана помогает понять, что и почему происходит с
организацией на рынке, и учит экономить на затратах. Бизнес-планирование связано,
с одной стороны с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с
другой с уменьшением числа неиспользованных возможностей. Бизнес-план является
ключевым инструментом системы управленческого контроля. Практически все
организации, за исключением самых мелких, составляют бизнес-планы.

Не секрет, что часто разрабатываемые
бизнес-планы недостаточно проработаны и имеют массу недостатков. Одной из
причин не совсем удачного планирования бизнес-процесса, является то, что планы
различных структурных подразделений организации, не достаточно скоординированы
с общей стратегией всей организации. При этом создается реальная опасность
того, что некоторые структурные подразделения не вписываются в общий ритм всей
организации. Скоординированность усилий всех подразделений — один из факторов
успеха. В планировании минимальная неточность, отсутствие координации в работе
различных отделов и подразделений организации, как минимум, затруднят путь к
цели.

Считается, что при написании бизнес-планов
развития, целесообразно определить, что будет сделано в организации, а что нет.
В случае наличия в большой структуре множества небольших подразделений, гораздо
эффективнее предоставлять руководителям этих составных частей компании больше
свободы в своих действиях. В случае диктаторского стиля управления, происходит
процесс уменьшения точек приносящих прибыль. При этом, конечно, топ — менеджеры
должны осуществлять общее руководство, с тем, чтобы выдерживалась общая линия в
работе всей организации. Часто такого рода руководство может быть сведено к
общим указаниям, позволяющим избежать, к примеру, типичных ошибок, или ошибок,
которые уже были допущены в других подразделениях.

Иногда, организации для разработки бизнес-планов
используют «косвенные методы», либо «предполагаемые ситуации».
К сожалению, такие искусственные предположения, часто приводят к значительным
ошибкам в планировании. Именно в этом и состоит проблема многих бизнес-планов,
когда необоснованно за действительность принимаются какие-либо идеальные
условия, предположения и т.п. Если такого рода предположения не подкреплены
проведенными исследованиями, не подтверждены потребителями готовой продукции,
то все это может привести к печальным результатам. Все утверждения,
используемые в бизнес-плане, должны подтверждаться документально. [19, с.298]

Руководство организации просто обязано выяснить,
на чем основывается предположение, что, допустим, лежит в основе оценки
производительности или в оценке параметров прибыли от реализации продукции.
Ведь кроме основных и традиционных финансовых показателей, существуют и
дополнительные, заимствованные из финансового менеджмента.

Обычно при работе над бизнес-планом развития
организации работники определенных отделов планируют и отвечают за результаты
только определенных задач. Это не самый эффективный путь для создания
по-настоящему работающего плана развития организации. Основные задачи по
определению стратегических целей развития организации должны быть возложены на
специальную группу, состоящую из всех отделов, которые задействованы в процессе
планирования. Каждый сотрудник этой группы должен знать свои задачи, стоящие
перед отделом для выполнения плана и общие цели организации. В противном
случае, происходит полнейшая неразбериха и отсутствие координации между
структурными частями организации, что, в свою очередь, приводит к провалу
грандиозных планов, которые задумывались.

Специалисты рекомендуют повышенное внимание
уделять системе стимулирования и наказания при выполнении или невыполнении
планового задания. Министр экономики Беларуси предлагает также увязать
материальное стимулирование руководителей с выполнением в организациях
прогнозных параметров экономического развития. Николай Снопков подчеркнул, что
материальное стимулирование руководителей и управленцев является одним из важных
условий выполнения в Беларуси прогноза социально-экономического развития.
«Для усиления ответственности полагаем целесообразным в кратчайшие сроки
органам госуправления и облисполкомам перезаключить контракты с руководителями
подчиненных им организаций. Предусмотреть в них обязательства по выполнению
темпов роста производства, выручки от реализации продукции (работ, услуг,
экспорта, заработной платы) при соответствующем материальном стимулировании по
итогам года в зависимости от их выполнения и полученной прибыли». [12,
с.2]

В заключение, хочется сказать, что единой схемы
для разработки удачного бизнес-плана не существует. Однако есть некоторые
моменты, необходимые для достижения конечной цели. Прежде всего, руководство
высшего звена должно включаться в планирование намного чаще и активнее, чем это
происходит на современном этапе во многих организациях. Совместная работа над
планированием, с созданием специальной группы из представителей всех
заинтересованных в структурных подразделениях и с участием высшего руководства
организации, напротив, приведет к положительным результатам. Бизнес-план
невозможно создать одному абстрактному лицу. Только создание бизнес-плана в
единстве с различными отделами организации, приведет к тому, что этот план
будет результатом коллективного творчества и будет планом целой команды, что,
во многом, обеспечит прекрасные результаты при его составлении и выполнении.

Источник

Öåëè è çàäà÷è ñîñòàâëåíèÿ áèçíåñ-ïëàíà. Ýòàïû ðàçðàáîòêè áèçíåñ-ïëàíà íîâîãî ïðåäïðèÿòèÿ. Àíàëèç îòðàñëè, âûáîð èííîâàöèîííîãî çàìûñëà. Îáùàÿ õàðàêòåðèñòèêà òàêñè ÎÎÎ «Astra». Êîíêóðåíöèÿ íà ðûíêå ñáûòà â ã. Êàëóãà. Èíâåñòèöèîííûé áèçíåñ-ïëàí ÎÎÎ «Astra».

Îòïðàâèòü ñâîþ õîðîøóþ ðàáîòó â áàçó çíàíèé ïðîñòî. Èñïîëüçóéòå ôîðìó, ðàñïîëîæåííóþ íèæå

Ñòóäåíòû, àñïèðàíòû, ìîëîäûå ó÷åíûå, èñïîëüçóþùèå áàçó çíàíèé â ñâîåé ó÷åáå è ðàáîòå, áóäóò âàì î÷åíü áëàãîäàðíû.

Ðàçìåùåíî íà https://www.allbest.ru/

ÔÅÄÅÐÀËÜÍÎÅ ÃÎÑÓÄÀÐÑÒÂÅÍÍÎÅ ÎÁÐÀÇÎÂÀÒÅËÜÍÎÅ ÁÞÄÆÅÒÍÎÅ Ó×ÐÅÆÄÅÍÈÅ ÂÛÑØÅÃÎ ÏÐÎÔÅÑÑÈÎÍÀËÜÍÎÃÎ ÎÁÐÀÇÎÂÀÍÈß

«ÔÈÍÀÍÑÎÂÛÉÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒ

ÏÐÈÏÐÀÂÈÒÅËÜÑÒÂÅÐÎÑÑÈÉÑÊÎÉÔÅÄÅÐÀÖÈÈ«

ÊÀËÓÆÑÊÈÉÔÈËÈÀË

Êàôåäðà «Ôèíàíñû è êðåäèò»

ÊÓÐÑÎÂÀß ÐÀÁÎÒÀ

ÏÎ ÄÈÑÖÈÏËÈÍÅ: ÒÅÎÐÈß ÈÍÂÅÑÒÈÖÈÉ

Íà òåìó: «Áèçíåñ-ïëàí íîâîãî ïðåäïðèÿòèÿ»

Ñòóäåíòêè: Ôèëèïïîâîé Ñâåòëàíû Þðüåâíû

Ôàêóëüòåò: ôèíàíñîâî-ó÷åòíûé

Ñïåöèàëüíîñòü: ôèíàíñû è êðåäèò

Îòäåëåíèå: çàî÷íîå

Íàó÷íûé ðóêîâîäèòåëü: Ãóáàíîâà Å.Â.,

äîöåíò êàôåäðû «Ôèíàíñû è êðåäèò», ê. ý. í.

Êàëóãà 2013

Îãëàâëåíèå

  • Ââåäåíèå
  • Ãëàâà 1. Òåîðåòè÷åñêèå îñíîâû áèçíåñ ïëàíèðîâàíèÿ íà íîâîì ïðåäïðèÿòèè
  • 1.1 Ñóùíîñòü, öåëè è çàäà÷è ñîñòàâëåíèÿ áèçíåñ-ïëàíà
  • 1.2 Ýòàïû ðàçðàáîòêè áèçíåñ-ïëàíà íîâîãî ïðåäïðèÿòèÿ
  • 1.3 Ñòðóêòóðà áèçíåñ-ïëàíà íîâîãî ïðåäïðèÿòèÿ
  • Ãëàâà 2. Àíàëèç îòðàñëè è âûáîð èííîâàöèîííîãî çàìûñëà
  • 2.1 Îáùàÿ õàðàêòåðèñòèêà òàêñè ÎÎÎ «ASTRA»
  • 2.2 Àíàëèç ðûíêà ñáûòà óñëóã â ã. Êàëóãà
  • 2.3 Êîíêóðåíöèÿ íà ðûíêå ñáûòà â ã. Êàëóãà
  • Ãëàâà 3. Èíâåñòèöèîííûé áèçíåñ-ïëàí ÎÎÎ «ASTRA»
  • 3.1 Ïëàí ìàðêåòèíãà
  • 3.2 Îðãàíèçàöèîííûé ïëàí
  • 3.3 Ïëàí ïðîèçâîäñòâà
  • 3.4 Ôèíàíñîâûé ïëàí
  • Çàêëþ÷åíèå
  • Ñïèñîê ëèòåðàòóðû
  • Ïðèëîæåíèÿ

èíâåñòèöèîííûé áèçíåñ ïëàí òàêñè

Èíôîðìàöèîííîé áàçîé äàííîé êóðñîâîé ðàáîòû ïîñëóæèëè òðóäû òàêèõ àâòîðîâ, êàê: Â.Ì. Ïîïîâ, Ñ.È. Ëÿïóíîâ, Ñ.Ã. Ìëîäèê, È.À. Äóáðîâèí, Â.Ç. ×åðíÿê, Ã.Ã. ×àðàåâ è äð.

Êóðñîâàÿ ðàáîòà ñîñòîèò èç ââåäåíèÿ, òðåõ ãëàâ, çàêëþ÷åíèÿ, ñïèñêà ëèòåðàòóðû.

 ïåðâîé ãëàâå ïîäðîáíî ðàññìàòðèâàþòñÿ òåîðåòè÷åñêèå âîïðîñû, îòíîñÿùèåñÿ ê öåëÿì, çàäà÷àì è ýòàïàì ñîñòàâëåíèÿ áèçíåñ-ïëàíà.

Âòîðàÿ ãëàâà ïîñâÿùåíà àíàëèçó áóäóùåé äåÿòåëüíîñòè âûáðàííîé îòðàñëè. Çäåñü óêàçàíû îáùàÿ õàðàêòåðèñòèêà äåÿòåëüíîñòè, ïðîâåäåí àíàëèç ðûíêà ñáûòà óñëóã.

 òðåòüåé ãëàâå â êà÷åñòâå ïðàêòè÷åñêîãî ïðèìåðà ïðèâåäåí ôèíàíñîâûé ïëàí ÎÎÎ «ASTRA».

Ðàññòîÿíèå

Öåíà

3 êì

60 ð.

4 êì

65 ð.

5êì

70 ð.

6êì

75 ð.

7êì

80 ð.

8 êì

85 ð.

9 êì

90 ð.

10 êì

95 ð.

11 êì

100 ð.

12 êì

105 ð.

 òàáëèöå 2 ïðèâåäåíû ðàññòîÿíèÿ äî îñíîâíûõ ãîðîäîâ Êàëóæñêîé îáëàñòè è áëèçëåæàùèõ ãîðîäîâ äðóãèõ îáëàñòåé.

Òàáëèöà 2

Ðàññòîÿíèÿ äî íàñåëåííûõ ïóíêòîâ

Íàñåëåííûé ïóíêò

Ðàññòîÿíèå (êì)

Àëåêñèí

120

Àíäðååâñêîå

14

Àõëåáèíèíî

25

Áàáûíèíî

45

Áàëàáàíîâî

120

Áàðÿòèíî

160

Áîðîâñê

95

Âîðîòûíñê

25

Âÿçüìà

190

Äåò÷èíî

45

Æèçäðà

150

Êèðîâ

200

Êîçåëüñê

80

Êîíäðîâî

50

Êóðîâñêîå

20

Ëüâà Òîëñòîãî

20

Ëþäèíîâî

180

Ìàëîÿðîñëàâåö

60

Ìåäûíü

65

Ìåùåâñê

86

Ìîñàëüñê

120

Ìîñêâà (äî êîëüöà)

170

Ìîñêâà (ïî ãîðîäó)

200

Îáíèíñê

90

Ïåðåìûøëü

35

Ïîëîòíÿíûé çàâîä

35

Ïðîòâèíî

100

Ðîñâà

20

Ñåðïóõîâ

100

Ñïàñ Äåìåíñê

170

Ñóâîðîâ

60

Ñóõèíè÷è

110

Òàðóñà

65

Òèõîíîâà ïóñòûíü

25

Òîâàðêîâî

40

Òóëà

110

Ôåðçèêîâî

38

Þõíîâ

120

Âûáèðàÿ ïîëå äåÿòåëüíîñòè òàêñè â ãîðîäå Êàëóãå, ðóêîâîäñòâóåìñÿ òåì, ÷òî â äàííîå âðåìÿ óñëóãàìè òàêñè ïîëüçóþòñÿ âñå áîëüøå è áîëüøå ëþäåé. Âñå ýòè ëþäè ðàçëè÷íû ïî ñîöèàëüíîìó ñòàòóñó, ïîëó, âîçðàñòó è óðîâíþ æèçíè.  äàííûé ìîìåíò âñå ïðåäïðèÿòèÿ Êàëóãè, ïðåäîñòàâëÿþùèå óñëóãè òàêñè ðàáîòàþò êàê äèñïåò÷åðñêèå êîíòîðû è íå èìåþò ñîáñòâåííîãî ïàðêà àâòîìîáèëåé, òåì ñàìûì íå ìîãóò îáåñïå÷èòü ñâîèõ êëèåíòîâ êà÷åñòâåííûì åäèíûì ñåðâèñîì ïðåäîñòàâëÿåìûõ óñëóã. Íàøà ôèðìà, èìåÿ ñîáñòâåííûé ïàðê àâòîìîáèëåé è öåíòðàëèçîâàííóþ ñèñòåìó óïðàâëåíèÿ êîìïàíèåé, ïðåäîñòàâëÿåò áîëåå êà÷åñòâåííûé óñëóãè è èìååò ðÿä ïðåèìóùåñòâ ïî ñðàâíåíèþ ñ ôèðìàìè êîíêóðåíòàìè.

Âî-ïåðâûõ — ýòî âûçâàíî òåì, ÷òî â íàøåé ôèðìå âñå àâòîìîáèëè èäåíòè÷íûå. Âñå îíè áóäóò íàõîäèòüñÿ â îòëè÷íîì ñîñòîÿíèè, òàê êàê ïîñòîÿííî áóäóò âåñòèñü òåõíè÷åñêîå îáñëóæèâàíèå è ãàðàíòèÿ. Ýòî äàåò êëèåíòàì âîçìîæíîñòü ïîëíîñòüþ îöåíèâàòü âñå âîçìîæíîñòè è ïðåèìóùåñòâà ôèðìû. Ó ôèðì êîíêóðåíòîâ æå âñå àâòîìîáèëè ðàçíûå, âñå îíè îáëàäàþò ðàçëè÷íûìè òåõíè÷åñêèìè õàðàêòåðèñòèêàìè è íàõîäÿòñÿ â ðàçëè÷íûõ ñîñòîÿíèÿõ.

Âî-âòîðûõ — íà âñåõ àâòîìîáèëÿõ áóäóò íàíåñåíû ñîîòâåòñòâóþùèå íàêëåéêè ñ ëîãîòèïîì íàçâàíèÿ ôèðìû «ASTRA», à òàêæå áîðòîâîé íîìåð êàæäîãî àâòîìîáèëÿ. Ýòî ïîçâîëèò íàøèì êëèåíòàì ñðàçó îïðåäåëÿòü òîò àâòîìîáèëü, êîòîðûé îíè äåéñòâèòåëüíî çàêàçàëè.

Â-òðåòüèõ — áëàãîäàðÿ öåíòðàëèçîâàííîé ñèñòåìå óïðàâëåíèÿ ìû âñåãäà èìååì ÷åòêèé ãðàôèê ðàáîòû àâòîìîáèëåé íà ëèíèè. Òåì ñàìûì îïåðàòîð âñåãäà èìååò ïëàí ìåñòîíàõîæäåíèÿ êàæäîãî àâòîìîáèëÿ íàõîäÿùåãîñÿ íà ëèíèè. Ïðè çàêàçå òàêñè â îïðåäåëåííóþ òî÷êó ãîðîäà, îïåðàòîð íàïðàâëÿåò òî òàêñè, êîòîðîå íàõîäèòñÿ áëèæå ê çàêàçûâàåìîìó àäðåñó è âñåãäà óâåðåí â òîì, ÷òî àâòîìîáèëü äåéñòâèòåëüíî íàõîäèòñÿ â äàííîì ðàéîíå.

Èìåÿ òàêèå ïðåèìóùåñòâà ïåðåä ñâîèìè êîíêóðåíòàìè ìû âïðàâå ãîâîðèòü, ÷òî ìû ïðåäîñòàâëÿåì ñàìûå êà÷åñòâåííûå óñëóãè è ñïîñîáíû óäîâëåòâîðèòü ïîæåëàíèÿ êàæäîãî íàøåãî êëèåíòà.

Íàøà ôèðìà

«ASTRA»

Êîíêóðåíòû.

«3 äþæèíû»

Ýêñïðåññ òàêñè

Òàêñî-ïàðê 1

Óñëóãè

1.1 Êà÷åñòâî óñëóã

1.2 Àâòîìîáèëüíûé ðÿä

1.3 Ïðåñòèæ.

1.4 Ðàáîòà îïåðàòîðîâ

1.5 Ñêîðîñòü îáñëóæèâàíèÿ

1.6 Íàëè÷èå äîïîëíèòåëüíûõ óñëóã

5

5

4

5

4

4

3

5

4

4

5

4

4

3

3

5

4

3

5

2

1

1

Öåíà

2.1 Öåíà óñëóã

2.2 % ñêèäêè ñ öåíû.

4

3

5

4

5

3

2

Ïðîäâèæåíèå óñëóã íà ðûíêå

3.1 Ðåêëàìà.

3.2 Ñòèìóëèðîâàíèå ïîòðåáèòåëåé.

4

4

3

2

3

3

2

2

Îáùåå êîëè÷åñòâî áàëëîâ

38

39

37

18

Äëÿ îöåíêè ñâîèõ ñðàâíèòåëüíûõ ïðåèìóùåñòâ ïî ïåðå÷èñëåííûì âîïðîñàì ìû èñïîëüçîâàëè ìåòîä ñåãìåíòàöèè ðûíêîâ ïî îñíîâíûì êîíêóðåíòàì, ïîçâîëÿþùèé ñèñòåìàòèçèðîâàòü èíôîðìàöèþ ïî êîíêóðåíòîñïîñîáíîñòè ôèðìû è å¸ ãëàâíûõ êîíêóðåíòîâ. Èñõîäÿ èç ðåçóëüòàòîâ äàííîé òàáëèöû, ìû âèäèì, ÷òî íàøà ôèðìà ÿâëÿåòñÿ êîíêóðåíòîñïîñîáíîé ïî ñðàâíåíèþ ñ äðóãèìè ôèðìàìè, íàõîäÿùèìèñÿ íà ðûíêå ïðåäîñòàâëÿåìûõ óñëóã. Ýòî ïðåæäå âñåãî äàåò íàì ïîíèìàíèå òîãî, ÷òî íàøèìè óñëóãàìè áóäóò ïîëüçîâàòüñÿ è êîìïàíèÿ áóäåò ðàáîòàòü.

Ñëåäóþùàÿ òàáëèöà 4 ïðåäñòàâëåíà â âèäå SWOT-àíàëèçà, ïðåäîñòàâëÿåò ñîáîé àíàëèç, ñðàâíèâàþùèé êîíêóðèðóþùèå òîâàðû (óñëóãè) ïî áàçèñíîé öåíå, õàðàêòåðèñòèêàì, îáñëóæèâàíèþ, ãàðàíòèéíûì îáÿçàòåëüñòâàì è äðóãèì ñóùåñòâåííûì ïðèçíàêàì.

Òàáëèöà 4

SWOT-àíàëèç

Íàøà ôèðìà

«3 äþæèíû»

«Ýêñïðåññ òàêñè»

Ñèëüíûå ñòîðîíû

Íàëè÷èå ñîáñòâåííîãî àâòîïàðêà; íîâûå àâòîìîáèëè; âîçìîæíîñòü ñåðâèñíîãî îáñëóæèâàíèÿ; öåíòðàëèçîâàííàÿ ñèñòåìà óïðàâëåíèÿ; êîìôîðòíîå ïåðåäâèæåíèå; áîëåå âûñîêîå êà÷åñòâî îáñëóæèâàíèÿ

Ïðèçâàíèå ñðåäè ïîëüçîâàòåëåé óñëóã òàêñè â ã. Êàëóãå; ñàìàÿ áîëüøàÿ ÷èñëåííîñòü àâòîìîáèëåé; âûñîêàÿ ñêîðîñòü îáñëóæèâàíèÿ; îïûò ðàáîòû áîëåå 7 ëåò.

Ñàìûå íèçêèå òàðèôíûå ïëàíû; ñèñòåìà ñêèäîê è äèñêîíòîâ; áûñòðàÿ ñêîðîñòü îáñëóæèâàíèÿ êëèåíòîâ.

Âîçìîæíîñòè

Óâåëè÷åíèå êîëè÷åñòâà àâòîìîáèëüíîãî ðÿäà; óëó÷øåíèå êà÷åñòâà. ïðåäëàãàåìûõ óñëóã.

Ñîçäàíèå ñîáñòâåííîãî àâòîïàðêà; óâåëè÷åíèå ÷èñëåííîñòè àâòîìîáèëüíîãî ðÿäà. Óëó÷øåíèå ñåðâèñà è êà÷åñòâà îáñëóæèâàíèÿ

Ñëàáûå ñòîðîíû

Ìàëåíüêèé àâòîìîáèëüíûé ðÿä; íåáîëüøîé îáúåì äîëè ðûíêà.

Íàëè÷èå àâòîìîáèëåé â ïëîõîì òåõíè÷åñêîì ñîñòîÿíèè; íåâûñîêèé óðîâåíü êà÷åñòâà ïðåäîñòàâëÿåìûõ óñëóã; ïëîõàÿ ðàáîòà îïåðàòîðîâ.

Íàëè÷èå àâòîìîáèëåé â ïëîõîì òåõíè÷åñêîì ñîñòîÿíèè; íåâûñîêèé óðîâåíü êà÷åñòâà ïðåäîñòàâëÿåìûõ óñëóã; ïëîõàÿ ðàáîòà îïåðàòîðîâ.

Óãðîçû

Âîçìîæíîñòü âûòåñíåíèÿ ñ ðûíêà óñëóã; íåâîçìîæíîñòü êîíêóðèðîâàòü ñ áîëåå êðóïíûìè ôèðìàìè

Óõîä ñ ðûíêà; ïîòåðÿ îñíîâíûõ êëèåíòîâ;

Óõîä ñ ðûíêà; ïîòåðÿ îñíîâíûõ êëèåíòîâ;

Îñíîâíûå êîíêóðåíòû ñåé÷àñ çàíèìàþò áîëüøóþ äîëþ ðûíêà, íî â ñâÿçè ñ áûñòðûìè èçìåíåíèÿìè ýêîíîìè÷åñêîé ñèòóàöèè âî âíåøíåì ìèðå ýòîò ïðîöåíò ïîñòîÿííî ïàäàåò. Îñíîâíîé ïðîáëåìîé âñåõ êîíêóðåíòîâ ÿâëÿåòñÿ òî, ÷òî îíè íå ïîëíîñòüþ íå óäîâëåòâîðÿþò ïîòðåáíîñòü ïîòðåáèòåëåé, íå ïðåäîñòàâëÿÿ èì êà÷åñòâåííûå óñëóãè è êîìôîðòíûé ñåðâèñ. Ñëåäóåò òàêæå îòìåòèòü íèçêèé óðîâåíü ðàáîòû îïåðàòîðîâ êîíêóðèðóþùèõ ôèðì. Èñõîäÿ èç ýòîãî, ìû ñòàâèì îñíîâíûå àêöåíòû íåîáõîäèìûå â ñîçäàíèè íàøåãî ïðåäïðèÿòèÿ, êîòîðûå îïðåäåëÿò íàøå ïîñëåäóþùåå ïîëîæåíèå íà ðûíêå:

1. Îáåñïå÷èâàòü âûñîêèé óðîâåíü ïðåäîñòàâëÿåìûõ óñëóã.

2. Áûñòðîå è êà÷åñòâåííîå îáñëóæèâàíèå.

3. Âûñîêèé óðîâåíü ðàáîòû îïåðàòîðîâ è âîäèòåëåé

4. «Òàêñè äëÿ êëèåíòà»

Òàêèì îáðàçîì, ðàññìîòðåâ ôàêòîðû êîíêóðåíòîñïîñîáíîñòè è ïðîâåäÿ SWOT-àíàëèç, ìîæíî ñäåëàòü âûâîä, ÷òî íàøà ôèðìà ñïîñîáíà êîíêóðèðîâàòü íà äàííîì ðûíêå. Ýòî, ïðåæäå âñåãî, ñâÿçàíî ñ íîâîââåäåíèÿìè â ýòó ñôåðó áèçíåñà è ñ ôîðìèðîâàíèåì íîâîãî ïîäõîäà â îáëàñòè ïðåäîñòàâëåíèÿ óñëóã òàêñè.

Äåíü

Ñìåíà

Ðàáîòàåò/Íå ðàáîòàåò

Âîäèòåëü

1

6-14

Ð

1

14-22

Ð

2

22-6

Ð

3

2

6-14

Í

14-22

Ð

1

22-6

Ð

2

3

6-14

Ð

3

14-22

Í

22-6

Ð

1

4

6-14

Ð

2

14-22

Ð

3

22-6

Í

Èç òàáëèöû âèäíî, ÷òî ïîñòîÿííî íà ëèíèè áóäåò íàõîäèòüñÿ 24 àâòîìîáèëÿ, à 6 àâòîìîáèëåé áóäóò íàõîäèòüñÿ íà ïðîôèëàêòèêå, ëèáî íà ñòàíöèè òåõíè÷åñêîãî îáñëóæèâàíèÿ.

Òàáëèöà 6

Øòàòíîå ðàñïèñàíèå

Äîëæíîñòü

×èñëî ðàáî÷èõ

Îêëàä, ðóá.

Ãîäîâîé ÔÎÒ, òûñ. ðóá.

Äèðåêòîð

1

25000

300000

Áóõãàëòåð

1

15000

180000

Îïåðàòîð

3

10000

360000

Ìåõàíèê è ñàí. ðàáîòíèê

Äîãîâîð ñ äð. îðãàíèçàöèåé

9000

108000

Âîäèòåëü

90

100 ðóá. çà çàêàç

Êîìïëåêòàöèÿ

S

Sedan

1.6/115 ë. ñ.

Ñòàíäàðòíîå îáîðóäîâàíèå

Ïîäóøêà áåçîïàñíîñòè ñî ñòîðîíû âîäèòåëÿ

Óñèëèòåëü ðóëÿ

Êîíäèöèîíåð

Ïåðåäíèå îêíà ñ ýëåêòðè÷åñêèìè ñòåêëîïîäúåìíèêàìè

Ñòàëüíûå äèñêè 14″

Ïîëíîðàçìåðíîå çàïàñíîå êîëåñî

Ñêëàäûâàþùèåñÿ çåðêàëà çàäíåãî âèäà ÷åðíîãî öâåòà

Çàäíèå áðûçãîâèêè

Îáîãðåâ çàäíåãî ñòåêëà

Ïåðåäíèå ïîäñòàêàííèêè

Ñîëíöåçàùèòíûå êîçûðüêè (ñ êàðìàíîì ñî ñòîðîíû âîäèòåëÿ)

Ñêëàäûâàþùèåñÿ çàäíèå ñèäåíèÿ â ïðîïîðöèè 60/40

Äèñòàíöèîííîå óïðàâëåíèå çàìêîì áàãàæíèêà

Àêóñòè÷åñêàÿ ñèñòåìà ñ 4-ìÿ äèíàìèêàìè

Äàííûé àâòîìîáèëü îáëàäàåò ñëåäóþùèìè òåõíè÷åñêèìè õàðàêòåðèñòèêàìè. (òàáëèöà 8) [17].

Òàáëèöà 8

Òåõíè÷åñêèå õàðàêòåðèñòèêè àâòîìîáèëÿ

Äâèãàòåëü

Ìîäåëü

Îáúåì äâèãàòåëÿ, ñì3

1598

Òèï êóçîâà

Sedan

Ìîùíîñòü äâèãàòåëÿ, ë. ñ

115

×èñëî ìåñò, ÷åë.

5

Ìàêñèìàëüíûé êðóòÿùèé ìîìåíò, Íì/ìèí-

155/4000

Ðàçìåðû è ìàññà

×èñëî/ðàñïîëîæåíèå öèëèíäðîâ

4/ðÿäíîå

Ãàáàðèòíàÿ äëèíà, ìì

4658

Êîëè÷åñòâî êëàïàíîâ íà öèëèíäð

4

Ãàáàðèòíàÿ øèðèíà, ìì

1814

Ðåêîìåíäóåìîå òîïëèâî

ÀÈ-95

Ãàáàðèòíàÿ âûñîòà, ìì

1500

Äèíàìè÷åñêèå õàðàêòåðèñòèêè

Ìàññà ñíàðÿæåííàÿ, êã

1393-1503

Âðåìÿ ðàçãîíà 0-100 êì/÷,

Ìàññà ïîëíàÿ, êã

1870-2065

Ìàêñèìàëüíàÿ ñêîðîñòü, êì/÷

Êîëåñíàÿ áàçà, ìì

2685

Ðàñõîä òîïëèâà — êîìáèíèðîâàííûé öèêë, ë/100êì

6,6

Äîðîæíûé ïðîñâåò, ìì

Ðàñõîä òîïëèâà — ãîðîäñêîé öèêë, ë/100êì

8,7

Îáúåì áàãàæíèêà, ë

460

Ðàñõîä òîïëèâà — çàãîðîäíûé öèêë, ë/100êì

5,3

Îáúåì òîïëèâíîãî áàêà, ë

56

Øàññè

Òðàíñìèññèÿ

Ïåðåäíÿÿ ïîäâåñê9à

Íåçàâèñèìàÿ

Òèï êîðîáêè ïåðåäà÷

Ì/Ò

Çàäíÿÿ ïîäâåñêà

Ïîëóçàâèñèìàÿ

Êîëè÷åñòâî ïåðåäà÷

5

Òîðìîçíûå ìåõàíèçìû ïåðåäíèõ êîëåñ

Äèñêîâûå âåíòèëèðóåìûå

Âåäóùèå êîëåñà

ïåðåäíèå

Òîðìîçíûå ìåõàíèçìû çàäíèõ êîëåñ

Äèñêîâûå

Òèï ïðèâîäà

Ïðèâîä íà ïåðåäíèå êîëåñà

Òåõíè÷åñêîå îáñëóæèâàíèå ÷åðåç 10 000 êì, íî íå ðåæå 1 ðàçà â ãîä. Ãàðàíòèÿ íà àâòîìîáèëü — 3 ãîäà áåç îãðàíè÷åíèÿ ïðîáåãà. Ãàðàíòèÿ ïðîòèâ ñêâîçíîé êîððîçèè — 6 ëåò íåçàâèñèìî îò ïðîáåãà.

Ðàñ÷åò ðàñõîäîâ.

Îñíîâíûìè çàòðàòàìè ïðè îêàçàíèè óñëóã òàêñè ÿâëÿþòñÿ ðàñõîäû íà ÃÑÌ è ñîäåðæàíèå àâòîìîáèëÿ.

Çàòðàòû íà òîïëèâî: 20 ëèòðîâ â äåíü â ðàñ÷åòå íà îäíó ìàøèíó

20 ëèòðîâ × 24 ìàøèí × 30 äíåé × 29.30 ðóá. = 421 920 ðóá.

Çàðàáîòíàÿ ïëàòà âîäèòåëÿì 100 ðóá. × 8 ÷àñîâ õ 20 äíåé = 16000 ðóá. (Íà îäíîãî âîäèòåëÿ).

Çàðàáîòíàÿ ïëàòà îïåðàòîðó 10 000 â ìåñÿö.

Ñîäåðæàíèå àâòîòðàíñïîðòíîãî ñðåäñòâà (10% îò ñòîèìîñòè) 530 òûñ. ðóá. × 0,1 = 53 òûñ. ðóá. â ãîä.

Òåêóùèå ðàñõîäû íà îêàçàíèå óñëóã òàêñè ïðèâåäåíû â òàáëèöå 9.

Òàáëèöà 9

Òåêóùèå ðàñõîäû íà îêàçàíèå óñëóã òàêñè

Ïîêàçàòåëü

 ìåñÿö, ðóá.

 ãîä, ðóá.

Çàòðàòû íà òîïëèâî

421 920

5 063 040

Çàðàáîòíàÿ ïëàòà âîäèòåëÿì

1 440 000

17 280 000

Çàðàáîòíàÿ ïëàòà äèñïåò÷åðàì

30 000

360 000

Ñîäåðæàíèå àâòîòðàíñïîðòíîãî

ñðåäñòâà (10% îò ñòîèìîñòè)

4 417

53 000

Ïðî÷èå (20% îò îáùåé ñóììû çàòðàò)

31 995

383 940

Èòîãî òåêóùèå çàòðàòû

1 928 332

23 139 984

Òåêóùèå çàòðàòû íà îêàçàíèå óñëóã òàêñè ñîñòàâëÿþò 1 928 332 ðóá. â ìåñÿö è 23 139 984 ðóá. â ãîä. Ïðî÷èå çàòðàòû óñëîâíî ïðèíÿòû â ðàçìåðå 20 % îò îáùåé ñóììû çàòðàò, ñþäà æå âõîäÿò è çàòðàòû íà ðåêëàìó.

Ïîäîáíûå äîêóìåíòû

  • Ïîíÿòèå áèçíåñ-ïëàíà. Öåëè è ôóíêöèè áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèÿ. Ñîçäàíèå áèçíåñ-ïëàíà äëÿ ñîáñòâåííîãî ïðåäïðèÿòèÿ. Ìåòîäèêè ðàçðàáîòêè áèçíåñ-ïëàíà. Ñòðóêòóðà áèçíåñ-ïëàíà. Áèçíåñ-ïëàí äëÿ ðàçëè÷íûõ íàïðàâëåíèé áèçíåñà.

    ðåôåðàò [21,0 K], äîáàâëåí 21.01.2004

  • Ïîíÿòèå áèçíåñ-ïëàíà, öåëè, çàäà÷è è îñîáåííîñòè åãî ñîñòàâëåíèÿ. Ñòðóêòóðà è ñîäåðæàíèå áèçíåñ-ïëàíà, åãî ïðèçíàêè. Ðàçðàáîòêà áèçíåñ-ïëàíà äåÿòåëüíîñòè îáùåñòâà ñ îãðàíè÷åííîé îòâåòñòâåííîñòüþ. Íàïðàâëåíèÿ è ïðèíöèïèàëüíûå ïîëîæåíèÿ ïëàíèðîâàíèÿ.

    êóðñîâàÿ ðàáîòà [80,6 K], äîáàâëåí 01.06.2015

  • Öåëè ðàçðàáîòêè è îñîáåííîñòè áèçíåñ-ïëàíà. Ñîñòàâ áèçíåñ-ïëàíà. Âèäû òîâàðîâ è óñëóã. Îáåñïå÷åíèå êîíêóðåíòîñïîñîáíîñòè. Îöåíêà ðûíêà ñáûòà. Ñâåäåíèÿ î êîíêóðåíòàõ. Ïëàí ìàðêåòèíãà, ïðîèçâîäñòâà, þðèäè÷åñêèé. Îöåíêà ðèñêà è ñòðàõîâàíèå. Ôèíàíñîâûé ïëàí.

    êóðñîâàÿ ðàáîòà [48,9 K], äîáàâëåí 23.04.2002

  • Ðîëü áèçíåñ-ïëàíà. Îñíîâíûå òèïû áèçíåñ-ïëàíîâ. Âèäû òîâàðîâ è ðûíêè ñáûòà. Êîíêóðåíöèÿ íà ðûíêàõ ñáûòà. Ïëàí ìàðêåòèíãà è ïðîèçâîäñòâà. Îïðåäåëåíèå âîçìîæíîñòåé ôèðìû. Îðãàíèçàöèîííî-óïðàâëåí÷åñêàÿ è ôèíàíñîâî-ýêîíîìè÷åñêàÿ îöåíêà ñîñòîÿíèÿ ïðåäïðèÿòèÿ.

    êîíòðîëüíàÿ ðàáîòà [31,2 K], äîáà