Курсовая работа бизнес план коммерческого банка

Своими основными конкурентами
Банк определил четыре региональных
банка, а также ряд филиалов крупных московских
банков.

Конкурентными преимуществами Банка 
являются:

– индивидуальный подход к каждому клиенту
Банка, связанный со спецификой его деятельности;

– гибкая тарифная политика (применение
к каждому клиенту индивидуальных
тарифов в зависимости от доли расчетов
в общей сумме платежей);

– информационная открытость;

– опыт работы на рынке банковских услуг,
небольшая затратность, высокое качество
оказываемых банковских услуг.

Для завоевания ниши на рынке банковских
услуг в 2004 году собственниками Банка
увеличен размер уставного капитала, что
позволило нарастить кредитный портфель
Банка и поступление процентных доходов,
открыт филиал в г. Москве, разработаны
конкурентноспособные ставки по операциям
в иностранной валюте.

Банк планирует открыть дополнительные
офисы в трех городах России.

Результаты SWOT-анализа раздела 2 бизнес-плана
(Таблица2).

Описание основных параметров
активных и пассивных операций, ожидаемых 
финансовых результатов.

Расчетный баланс (тыс. руб.) (Таблица
3).

Предполагается, что в планируемом 
периоде доля доходных активов будет 
составлять более 90%. Доля кредитов в 
общем объеме доходных активов будет 
наибольшей, в т.ч. возрастет доля
межбанковских кредитов. К доходным
активам Банк относит остатки
на корсчетах, открытых в других банках.
Основная доля ссудной задолженности
(85%) будет размещена на срок до года.

Основными источниками для размещения
средств будут собственные средства
и привлечение средства сроком до
1 года. Причем их рост планируется 
за счет привлеченных средств (средств
на счетах клиентов). Привлечение средств
на межбанковском рынке не планируется.

Расчетный план доходов, расходов, прибыли
(тыс. руб.) (Таблица 4).

В планируемом периоде предполагается,
что финансовым результатом деятельности
Банка будет прибыль.

Основную долю доходов предполагается
получить от предоставления ссуд и 
от операций с иностранной валютой.

Основная доля расходов приходится
на содержание аппарата управления (численность 
персонала 36 человек) и арендные платежи.

По итогам первого планового 
года Банк планирует выплатить дивиденды 
участникам в сумме 4000 тыс. руб., по итогам
второго – 5000 тыс. руб.

Результаты SWOT-анализа раздела 3 бизнес-плана
(Таблица 5)

Управление рисками 
кредитной организации

В банке разработана и действует
система управления рисками, позволяющая
сохранять финансовую устойчивость и
ликвидную структуру баланса. Все материально
значимые риски определяются и оцениваются
на постоянной основе Сектором контроля
и управления рисками.

В качестве значимых Банк выделяет
следующие виды рисков: риски ликвидности
и снижения капитала (кредитный риск, процентный
риск, риск потери ликвидности, страховой
риск, операционный риск, юридический
риск, риск потери репутации Банка), риски,
вызываемые последствиями неправомерных
или некомпетентных решений отдельных
работников.

Результаты SWOT-анализа раздела 4 бизнес-плана
(Таблица 6).

Оценка соблюдения обязательных
нормативов и обязательных резервных 
требований.

Предполагается, что в планируемом 
периоде Банк будет соблюдать
пруденциальные нормы деятельности.

Состояние, возможности 
и ограничения развития клиентской
базы.

Для привлечения новых клиентов
Банк разработал гибкую, конкурентную
тарифную политику с использованием
индивидуального подхода к клиентам.
Банк проводит политику поддержания
благоприятного имиджа клиентами Банка
среди их контрагентов и партнеров по
бизнесу, осуществляет постоянные маркетинговые
исследования рынка банковских услуг.

Банк имеет возможности для 
организации валютно-обменных операций
за счет оборудования обменных пунктов
(до 2 пунктов в течение двух лет).

Результаты SWOT-анализа раздела 6 бизнес-плана
(Таблица 7)

Возможности и ограничения 
развития сети филиалов, представительств,
обособленных структурных подразделений 
и обменных пунктов.

Банк планирует открытие дополнительных
офисов в ряде городов, возможно открытие
до двух пунктов купли-продажи иностранной
валюты в центральной части города в течение
2 лет.

Согласно предварительной смете 
расходов затраты на оснащение одного
дополнительного офиса составят
217010 руб., на оборудование одного валютно-обменного
пункта – 125110 руб. Источником средств
для создания указанных структурных подразделений
является прибыль Банка.

Результаты SWOT-анализа раздела 7 бизнес-плана
(Таблица 8).

Участие в банковских группах и банковских холдингах.

Банк не участвует и в ближайшие 
два года не предполагает участие 
в банковских группах и банковских
холдингах.

Информация о системе 
управления.

Действующая в Банке система 
управления обусловлена его юридическим 
статусом и организационно-правовой
формой: Банк является самостоятельной
кредитной организацией, функционирующей
в виде общества с ограниченной ответственностью.

Высшим органом управления является
собрание участников.

Следующим по значимости органом управления
Банка является Совет директоров
Банка. Совет директоров состоит из 4 человек.

Третий уровень управления Банком
– коллегиальный исполнительный
орган – Дирекция Банка, состоящая 
из 2 человек, действующих в пределах
полномочий, прописанных в Уставе
и Регламенте, в котором устанавливаются
сроки и порядок созыва и проведения его
заседаний, а также порядок принятия решений.

Четвертый уровень управления – 
единоличный исполнительный орган 
– Директор Банка, действующий в 
пределах полномочий, прописанных в 
Уставе.

Внутренней контроль в Банке осуществляется
в соответствии с полномочиями, определенными
в Уставе Банка: Советом директоров, Дирекцией,
Директором, ревизионной комиссией, главным
бухгалтером, Службой внутреннего контроля,
ответственным сотрудников по противодействию
легализации (отмыванию) доходов, полученных
преступным путем, и финансированию терроризма.

Все структурные подразделения 
Банка действуют на основании 
Устава и 35-ти внутренних положений. Банком
разработаны нормативно-технические 
и организационно-правовые документы
для регламентации валютных операций,
которые будут введены в действие с момента
получения Банком лицензии на осуществление
операций с иностранной валютой.

Результаты SWOT-анализа раздела 9 бизнес-плана
(Таблица 9)

Перечень учредителей
(участников) и групп лиц

Собственниками Банка являются
5 физических лиц, доли которых составляют
по 20% уставного капитала. Они не
связаны между собой никакими
соглашениями либо взаимным участием
в капитале других юридических лиц,
и не имеют между собой родственных 
связей.

Результаты SWOT-анализа раздела 10 бизнес-плана
(Таблица 10)

Сведения об обеспечении 
деятельности кредитной организации.

Материально-техническое обеспечение

Банк арендует помещение, договор 
аренды может быть продлен на длительный
срок. Собственного автомобильного
транспорта у Банка нет, в случае необходимости
используется личный транспорт сотрудников.
Доставка и охрана ценностей осуществляется
специализированной охранной фирмой.

Банк обеспечен оргтехникой, компьютерным,
офисным и банковским оборудованием.
В Банке имеются программные средства
защиты информации от несанкционированного
доступа, программными комплексами для
защиты информации, передаваемой по каналам
связи. Банк оснащен автоматизированными
банковскими системами, программными
комплексами, доступом к информационным
ресурсам, достаточным количеством телефонных
номеров, телефаксами, модемной связью,
вычислительной техникой.

У Банка достаточно материально-технических 
средств для работы отдела внешнеэкономической 
деятельности. Банк планирует стать 
пользователем международной сети передачи
данных «Спринт». Для исполнения функций
агента валютного контроля Банк будет
использовать программные средства Автоматизированной
таможенно-банковской системы валютного
контроля.

Кадровая политика

Общая численность сотрудников Банка
на момент составления бизнес-плана составляет
20 человек, являются квалифицированными
специалистами. В Банке на постоянной
основе проводится повышение квалификации
персонала. В первом планируемом году
предполагается увеличить численность
до 36 человек за счет принятия в Банк штатных
единиц:

1) валютный отдел – 3 человека;

2) сотрудник по внутреннему контролю;

3) филиал – 5 человек;

4) допофис– 5 человек;

5) 2 пункта обмена валют– 2 человека.

По истечении второго планируемого
года штатная численность сотрудников
Банка составит 46 человек, что будет соответствовать
качеству и объему проводимых банковских
операций.

Результаты SWOT-анализа раздела 11 бизнес-плана
(Таблица 11)

В Банке существует объективная 
необходимость получения лицензий
на право осуществления банковских
операций со средствами в иностранной
валюте. Получение данных лицензий позволит
расширить деятельность Банка по следующим
направлениям:

– расчетное и кассовое обслуживание
юридических и физических лиц в иностранной
валюте;

– купля-продажа иностранной наличной
валюты;

– прием во вклады денежных средств физлиц
в иностранной валюте;

– кредитование клиентов Банка в иностранной
валюте;

– осуществление переводов в иностранной
валюте по счетам физлиц, переводов гражданам
без открытия счета;

– документарные операции, консультирование
клиентов при работе с внешнеторговыми
контрактами.

Тем самым Банк сможет достигнуть
целей, поставленных собственниками.

Оценка бизнес-плана

Представленный бизнес-план ООО 
КБ «Регион» имеет как положительные,
так и отрицательные моменты.

Положительным является то, что учредители
Банка заинтересованы в его долгосрочном
существовании и развитии, Банк ориентируется 
на удовлетворение потребностей своих 
клиентов, позиционирует себя как 
универсальный банк, обслуживающий
в основном юридических лиц. У Банка имеется
ресурсная база для развития. При разработке
бизнес-плана Банком учтены требования
Указания №1176-У.

Однако, рассматривать данный бизнес-план,
как инструмент стратегического 
планирования, в полной мере не позволяют
следующие факторы:

1. Банк не имеет сформулированные 
Миссию и Видение.

2. Нарушена последовательность 
определения целей и задач.

3. Стратегическая цель – рост 
прибыли банка, таковой не является,
так как это тактическая, краткосрочная 
цель.

4. Отсутствует задача оптимизировать
бизнес-процессы.

5. Из данных бизнес-плана трудно 
выделить конкурентные преимущества 
Банка, за исключением предлагаемой 
тарифной политики.

6. По всем разделам бизнес-плана 
проведен SWOT-анализ, что неверно 
и свидетельствует о непонимании
специалистами Банка роли и предназначения
SWOT-анализа, как инструмента разработки
стратегии.

7. В бизнес-плане слабо разработаны 
способы привлечения на обслуживание 
в Банк физических лиц, например,
не указана линейка банковских 
продуктов для физических лиц.

8. В бизнес-плане не дано обоснование, 
за счет чего Банк будет 
компенсировать низкие тарифы 
на расчетно-кассовое обслуживание.

9. Не раскрыто в разработке 
и реализации, каких экономических 
программ совместно с партнерами 
Банк предполагает участвовать,
на каких условиях, какую выгоду это принесет.

10. Отсутствуют разработанные планы 
мероприятий на случай возникновения 
непредвиденных обстоятельств, способных 
подорвать финансовую стабильность 
банка, спровоцировать кризис 
и потерю платежеспособности,
оказать существенно влияние на финансовые
результаты деятельности.

Перечисленные недостатки позволяют 
сделать вывод, что уровень стратегического 
планирования в ООО КБ «Регион» находится 
на низком уровне. В первую очередь 
это подтверждается отсутствием 
в процессе разработки бизнес-плана первоочередных
этапов разработки стратегии: формулировки
Миссии и Видения банка; определении стратегических
целей (финансовых, рыночных, по внедрению
технологий, по развитию персонала); формулировки
стратегических альтернатив; моделировании
деятельности банка и выбора стратегии.

На примере оценки бизнес-плана 
отдельно взятого регионального 
банка, можно говорить о том, что 
технология стратегического планирования
только изучается банками и происходит
процесс её становления. Кредитными
организациями не наработан достаточный
опыт, подтверждающий эффективность принятия
тех или иных решений в рамках процесса
стратегического планирования и управления.
Этот факт свидетельствует о необходимости
разработки Банком России методических
документов в области стратегического
планирования, способствующих его широкому
развитию и внедрению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бизнес-планирование – это разработка
бизнес-плана Банка, процесс, определяющий
и обоснующий локальные и общие 
перспективы развития Банка, сферу,
масштабы и результаты его деятельности
в соизмерении с источниками и затратами.
Бизнес-планирование призвано обосновать
и определить конкретные пути решения
стратегических задач, бизнес-план Банка
должен быть фактически документом, обоснующим
выбор из нескольких стратегических альтернатив,
содержащим финансовую модель Банка в
виде прогноза потоков денежных средств,
увязывающих притоки и оттоки денег в
Банке.

Бизнес – план представляет собой 
документ, который используется как 
средство управления и позволяет
установить текущие задачи на соответствующий
период, установить приоритеты и определить
методы организации работы.

Потребность в бизнес – планирование,
в современных условиях обусловлена:

Конкурентной и динамической природой
банковской деятельности.