Контроль результатов в бизнес плане
Cистема контроля выполнения бизнес-плана
С целью того чтобы благополучно осуществить предпринимательский проект, нужно сформировать концепцию контролирования, что даст возможность наблюдать за исполнением проекта, сформировать план его осуществления. График объединит различные стадии в последовательную схему действий. Очень важно для того, чтобы определить все ли идет по плану, установить контрольные точки выполнения плана. Бизнес-план составляется на определенный промежуток времени, чаще всего на год. Но мониторинг и контроль необходимо проводить постоянно, не дожидаясь окончания года, и документировать все данные реализации плана для его дальнейшей корректировки. Обычно на предприятиях раз в месяц проверяется соотношение доходов и расходов, денежная наличность, количество продукции, соответствие выпускаемой продукции стандартам качества, складские запасы, выполнение производственных планов, состояние счетов, кредиторская и дебиторская задолженности. Система контроля не должна быть сложной, но она должна обеспечивать руководство предприятия объективной и своевременной информацией, на основании которой можно принимать решения и своевременно корректировать бизнес-план.
Цель контроля — обеспечение обратной связи для своевременного принятия управленческих решений. Контроль включает в себя мониторинг исполнения бизнес-плана (план-факт анализ, факторный анализ), а также анализ эффективности деятельности банка с использованием данных управленческого учета. Результатом мониторинга исполнения бизнес-плана и анализа показателей управленческого учета может быть корректировка текущего плана, а также принятие решения о корректировке бизнес-плана (в т.ч. при существенных изменениях рыночной конъюнктуры, макроэкономических показателей и т.д.).
Поэтому даже самый лучший бизнес-план может устареть, если изменятся условия. Внешние факторы — экономическая ситуация в стране, новые требования потребителей, появление новых технологий, изменение политики конкурентов, а также события внутренней жизни предприятия, в частности изменения в руководящем составе, — могут вызвать необходимость пересмотра бизнес-плана. Бизнесмен обязан иметь навык схватывать новейшие направления во внутренней структуре компании, в рыночной конъюнктуре и производить надлежащие исправления в предпринимательский проект. Корректирование проекта предоставляет вероятность, изменять пути свершения проекта и, таким образом, увеличивать возможности компании на успешный результат.
Разновидности контроля выполнения бизнес-планов
Планирование предпринимательской деятельности и осуществление бизнес-планов тесно связаны с контролем. В общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными показателями.
Рисунок 2.2 — Контрольные функции осуществления бизнес-плана
Назначение контроля выполнения бизнес-плана — своевременное обнаружение отклонений от запланированной программы предпринимателя и принятие мер по их ликвидации. Разновидности контроля: предварительный контроль предшествует осуществлению бизнес-плана, проверяется правильность экономических расчетов и обоснований; текущий контроль проводится в ходе выполнения бизнес-плана, систематического и непрерывного наблюдения за выполнением производственной программы, вносятся коррективы в бизнес-план и процесс его исполнения; последующий контроль проводится после выполнения хозяйственных и финансовых операций, исполнения скорректированного бизнес-плана и проверки эффективности принятого решения, способствует выявлению внутрихозяйственных резервов для дальнейшего развития агробизнеса и повышения его эффективности.
Выполнение бизнес-планов невозможно без контроля, который, по сути, является объективной необходимостью. Контроль принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию о реализации плановых проработок.
Герчикова И.Н. Менеджмент. — Глава 12, § 1, 2;
Ильенкова С.Д. Производственный менеджмент. — Глава 6, § 4.
При работе с указанными источниками необходимо выделить
следующие положения:
Внутренние и внешние источники финансирования.
Кругооборот производственного капитала и стадии реализации бизнес-плана.
Практические рекомендации по внедрению бизнес- проектов.
Сущность, формы и методы контроля.
Порядок проведения контроля мероприятий.
Задачи финансового контроля. Комплексный контроль.
Для усвоения темы рекомендуется пройти тест №2, пункты 16-20. В результате изучения этой темы студент должен уметь правильно организовать процесс реализации бизнес-плана и контроль за его выполнением.
Реализовать бизнес-план — значит выполнить все практические задачи в фирме и вне ее, необходимые для того, чтобы перевести деловой проект из стадии бизнес-плана в реальную производственную стадию.
Реализация бизнес-плана может быть наглядно представлена в производственной предпринимательской деятельности.
Рис. 3. Блок-схема кругооборота производственного капитала
Процесс реализации бизнес-плана можно разделить на 5 стадий (на рис. 3 эти стадии представлены стрелками с указанием номера стадии).
1) Процесс изыскания финансовых средств.
Источники финансирования делят на внутренние и внешние. К внутренним источникам финансирования относятся:
собственный капитал;
финансовые средства от реализационных операций фирмы;
финансовые средства от внереализационных операций (доходы от долевого участия в других фирмах, сдачи в аренду, доходы по акциям, облигациям);
амортизационные отчисления;
суммы, выплачиваемые страховыми органами за ущерб;
резервные (страховые) фонды фирмы.
К внешним источникам финансирования относятся:
средства от выпуска акций, облигаций;
банковский кредит;
коммерческий кредит;
налоговый кредит (изменение срока уплаты налога от 3 месяцев до 1 года), инвестиционный налоговой кредит (изменение срока уплаты налога от 1 года до 5 лет);
факторинг (переуступка банку или факторинговой компании долговых требований);
лизинговые операции;
бюджетный кредит РФ;
инвестиции международных организаций, государств, фирм и частных лиц;
ассигнование из федеральных, региональных и местных бюджетов, фондов поддержки предпринимательства, предоставляемые на безвозмездной основе.
Таким образом, на 1 стадии реализации бизнес-плана можно воспользоваться привлечением любых из приведенных внутренних и внешних источников финансирования, которые наиболее выгодны для предпринимательской деятельности.
2) Процесс превращения денежного (авансированного) капитала в производительный капитал.
На данной стадии реализации бизнес-плана денежная форма капитала превращается в товарную форму путем купли средств производства и рабочей силы. Именно на этой стадии реализации проекта очень важно наиболее грамотно подобрать персонал фирмы и надежных партнеров-поставщиков, рационально расходовать финансовые средства на приобретение необходимых предметов и средств труда, в которые включаются сырье, материалы, орудия труда, технологии, производственные помещения, средства коммуникаций, транспорт и др.
Процесс производства товаров (услуг).
Третья стадия реализации проекта является решающей, так как приводит к созданию конечного продукта бизнеса, который предлагается на рынке. При этом важнейшими факторами конку-рентоспособности изделий (услуг) является их качество и себестои-мость.
Для успешной реализации производственного процесса необходимо внедрение научной организации труда — НОТ, которая на-правлена на решение следующих задач:
экономической, связанной с наиболее полным использованием оборудования, материалов, сырья, обеспечением повышения производительности труда;
психофизиологической, связанной с созданием благоприятных условий труда;
социальной, направленной на повышение удовлетворенности условиями и результатами труда.
Процесс реализации готовых товаров (услуг).
Данный этап является определяющим, поскольку именно четвертая стадия реализации бизнес-плана позволяет практически оценить прибыльность инвестиций после выручки. Успех реализации изделий (услуг) фирмы напрямую зависит от уровня и качества проведенных маркетинговых исследований, а также команды сбытовых служб и партнеров-покупателей.
Обычно на данной стадии реализации бизнес-плана вносятся изменения (если это необходимо) в стратегию и тактику предпринимательской деятельности, которые непосредственно влияют на следующий по последовательности процесс распределения выручки.
Процесс распределения выручки.
Если из выручки в следующий цикл оборота капитала вкладывается сумма, равная первоначальному авансированному капиталу, то такое воспроизводство называют простым (отсутствуют рост и сокращение производства).
Если же в следующий цикл вкладывается сумма большая, чем первоначально авансированный капитал, то такое воспроизводство называют расширенным (налицо стратегия роста). При этом излишек финансовых средств берется из фонда накопления или других источников финансирования (см. рис. 3).
Процесс распределения выручки включает в себя разделение прибыли на фонд потребления (доход) и фонд накопления (капи-
тал). Фонд потребления в свою очередь распределяется между фирмой и инвесторами.
Таким образом, комплексное внедрение бизнес-плана представляет собой реализацию всех пяти стадий проекта. Необходимо отметить, что стадии реализации бизнес-плана не всегда поддаются пошаговому анализу, когда одна стадия неизменно следует за другой. Неизбежно большое количество пересечений и одновременного планирования различной деятельности. Это может быть обусловлено, в частности, тем, что для различных стадий реализации проектов требуются разные периоды времени. Поэтому необходимо составить реалистичный график для различных стадий внедрения проекта. План реализации всего бизнес-проекта должен содержать график, который объединяет различные стадии реализации в последовательную схему действий.
Комплексная реализация бизнес-плана обычно возлагается на команду внедрения проекта. Если компания в процессе образования имеет квалифицированный персонал, то она может назначить команду внедрения под своим собственным управлением. В ином случае может быть избран профессиональный консультант, действующий в интересах инвестора. Если инвесторы начинают новый бизнес, и проект не может быть внедрен в существующее предприятие, то в этом случае необходимо создание новой компании.
При реализации бизнес-плана рекомендуется:
составить график реализации бизнес-плана, который объединит различные стадии реализации в последовательную схему действий;
определить продолжительность каждой стадии;
распределить обязанности сразу же как сформировали план и контролировать их выполнение;
документировать все данные реализации для последующей корректировки планов;
учиться на ошибках и стараться не повторять их;
разработать несколько альтернативных прогнозов изменения значений исходных данных, соответствующих пессимистичному и оптимистичному вариантам развития ситуации.
Одной из основных задач бизнес-планирования является осуществление постоянного контроля. При этом задача контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать невыполнение решения, а в том, чтобы не допустить срыва решения, то есть достигнуть цели в намеченные сроки.
Формы контроля принято классифицировать по следующим критериям:
по регламенту осуществления — обязательный (внешний), инициативный (внутренний);
по времени проведения — предварительный, текущий, последующий;
по субъектам, осуществляющим финансовый контроль, — президентский, представительных органов государственной власти и местного самоуправления, исполнительных органов власти, финансово-кредитных органов, внутрифирменный, аудиторский;
по объектам контроля — бюджетный, за внебюджетными фондами, налоговый, валютный, кредитный, страховой, инвестиционный, за денежной массой.
Система контроля реализации бизнес-плана включает в себя контроль мероприятий и финансовый контроль. Что касается плана мероприятий, то это могут быть известные всем администраторам таблички (кто делает, что делает, когда делает, результат исполнения), а в более сложном случае, когда мероприятия связаны между собой, — различные сетевые графики. Следует принять за правило, чтобы каждое подразделение предприятия ежеквартально направляло «Отчет о выполнении бизнес-плана подразделения» (в соответствии с типовой формой) за подписью руководителя подразделения в Планово-экономический отдел или другие уполномоченные организации, которые осуществляют контроль за реализацией бизнес- планов подразделений. В связи с этим целесообразно разработать «Положение о порядке учета и контроля мероприятий по внедрению бизнес-плана», оформленное соответствующим приказом.
Существуют следующие методы проведения контроля мероприятий: проверка, обследование, надзор, анализ, наблюдение (мониторинг), ревизия.
Внутрихозяйственный финансовый контроль осуществляется экономическими службами предприятий (бухгалтерия, финансовый отдел и т.д.). Независимый финансовый контроль осуществляют специализированные аудиторские фирмы и службы, оказывающие услуги на платной основе.
Объектом финансового контроля выступает производственная и финансовая деятельность самого предприятия и его структурных подразделений.
Перед финансовым контролем стоят следующие задачи:
содействие сбалансированности между потребностью в фи-нансовых ресурсах и размерами денежных доходов и фондов пред-приятия;
обеспечение своевременности и полноты выполнения финан-совых обязательств;
выявления внутрипроизводственных резервов роста финансо-вых ресурсов, в том числе по снижению себестоимости и повыше-нию рентабельности;
содействие рациональному расходованию материальных цен-ностей и денежных ресурсов на предприятии;
содействие правильному ведению бухгалтерского учета и от-четности;
обеспечение соблюдения законодательных и нормативных ак-тов, в том числе в области налогообложения предприятия.
Различают следующие формы проведения финансового кон-троля:
предварительный — осуществляется на стадии составления, рассмотрения и утверждения финансового плана предприятия;
текущий — проводится в процессе исполнения финансового плана, в ходе осуществления хозяйственно-финансовых операций;
последующий — осуществляется после завершения отчетного периода и финансового года в целом, проверяется целесообразность расходования денежных средств при выполнении финансового плана предприятия.
По приемам и способам осуществления финансового контро-ля различают: проверки, обследования, анализ, ревизии.
Комплексный контроль состоит из следующих элементов сис-темы контроля: контроль запасов, производственный контроль, кон-троль качества, контроль продаж, контроль расходов.
Целесообразно отметить, что в случае необходимости сотруд-ники контролирующих организаций могут запрашивать необходи-мую для контроля информацию из подразделений предприятия, задействованных в реализации контролируемого бизнес-плана.
В вопросах управления, одним из которых является бизнес-план, накоплен значительный опыт. Важнейшими объектами совершенствования, на наш взгляд, являются следующие.
1. В области планирования:
• конкретизация и приближение к практике;
• одновременное рассмотрение нескольких вариантов и прогнозирование влияния различных факторов;
• усиление внимания к ключевым результатам, помогающим коммерческой деятельности;
• переход от мышления понятиями затрат к мышлению, исходящему от результатов;
• доведение заданий до каждого работника на всех уровнях управления;
• доведение планирования до уровня затрат рабочего времени и создание стимулирующей обстановки.
2. В области осуществления планов:
• усиление внимания к вопросам управления людьми и контролю внешнего окружения предприятия;
• эффективное использование имеющихся полномочий, а также отказ от мышления типа «это меня не касается» в конкретных ситуациях управления;
• учет морального, физического и социального состояния руководителя и забота о нем как о факторе эффективности деятельности предприятия.
3. В области контроля:
• превращение контроля из формальной констатации сделанного в многосторонний процесс обсуждения достигнутых результатов, приводящий к практическим мерам по принятию решений на основе полученных оценок;
• совершенствование системы премирования, ее привязка к конкретным результатам;
• повышение требований и уровня целей;
• повышение эффективности управления.
Нацеленность на достижение новых результатов является общим знаменателем развития всех объектов на базе бизнес-планов. На основании того, что критерий результата занимает центральное положение, систему управления, опирающуюся на полученный результат, можно назвать управлением по результатам.
Очень важно, чтобы руководители предприятия при реализации бизнес-плана четко уяснили себе, чего они добиваются и чего могут достичь в конкретной ситуации. Следует определиться в этом и остальному персоналу предприятия.
Уяснение своих целей дает руководителям возможность оценить, а при необходимости и уточнить стратегические исходные позиции, которыми могут быть, например, современный уровень выдвигаемых задач, действенность коммерческих идей, промежуточные цели, их важность и, кроме того, характер выработанной стратегии развития.
Часто возникает вопрос: как довести принятые решения до всех уровней предприятия таким образом, чтобы могла быть реализована их направляющая функция? С этой точки зрения наиболее значимым решением является определение ключевых результатов и целей.
Ключевые результаты могут быть трех типов:
1) коммерческой деятельности;
2) функциональной деятельности;
3) поддержки.
Важнейшее место занимают определение наиболее значимых ключевых результатов и целей коммерческой деятельности, ранжирование их в порядке важности и достижение согласованности по ним на всех уровнях предприятия. Итоги коммерческой деятельности наиболее отчетливо проявляются при подсчете результатов и подведении баланса или оценке рассчитанных на их основе контрольных показателей.
В качестве примеров таких результатов можно назвать оборот, покрытие расходов, переменные и фиксированные затраты, использование капитала (инвестиции, оборотные средства и пр.), рентабельность и др. Эти ключевые результаты обычно коррелируются в зависимости от различных положительных или отрицательных составляющих баланса.
Результаты поддержки бизнес-плана содействуют достижению коммерческих и функциональных результатов. В качестве примеров внешних результатов поддержки можно назвать имидж и культуру предприятия, отношения с внешней средой. Результатами поддержки внутри предприятия должны быть: мотивированность персонала, дружественная рабочая атмосфера, правильное использование рабочего времени и оптимальное прохождение информации.
Приведенные примеры показывают, что в управлении по результатам само понятие «результат» весьма широкое и многостороннее. Исходным моментом является то, что для каждого работника или группы работников, участвующих в реализации бизнес-плана, устанавливаются некоторые важнейшие для них ключевые результаты и цели, с помощью которых выполнение заданий и использование рабочего времени и других ресурсов можно направить на осуществление главных целей, стоящих перед предприятием.
Как осуществить управление по результатам. Основными этапами процесса управления по результатам являются процесс определения результатов, процесс управления по ситуации и процесс контроля результатов реализации бизнес-плана.
Процесс определения результатов начинается с глубокого анализа намерений, на основе которого прогнозируются желаемые результаты для разных уровней. Этот процесс заканчивается построением линии деятельности и коммерческих идей для ее осуществления. Результаты, соответствующие устремлениям предприятия, выражаются в виде целей, стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей. Результаты, соответствующие устремлениям руководящего персонала, проявляются в виде ключевых результатов, целей и календарных планов использования рабочего времени. Устремления каждого члена коллектива проявляются в виде планов продвижения по службе и на жизненном пути.
Процесс управления по ситуации можно назвать еще управлением по дням. Ядром этого процесса является организация дел, деятельности людей и окружения таким образом, чтобы планы превращались в желаемые результаты. Особенно трудным делом является управление людьми и окружением, его невозможно предвидеть во всех деталях.
Владение искусством управления по ситуации предполагает, что руководители обладают способностью предвидеть и выявлять внешние и внутренние ситуационные факторы. Необходимо владеть различными стилями руководства и влияния, чтобы использовать их в соответствии с требованиями сложившейся ситуации. Кроме того, при управлении по ситуации нужны напористость и творческий подход.
В процессе контроля выясняется, какие результаты реализации бизнес-проекта достигнуты по плану, а какие случайно. Существенной частью процесса контроля является принятие решений по его результатам с целью проведения соответствующих мероприятий. Эти мероприятия можно запрограммировать для выполнения в рамках повседневного управления. Если они крупномасштабные, то их следует учитывать при стратегическом планировании.
Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение коммерческих и поддерживающих их результатов, в котором:
• с помощью планирования определяются в разных интервалах времени намерения предприятия и его персонала (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);
• настойчивое осуществление планов подкрепляется ежедневным сознательным управлением делами, людьми и окружением;
• результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к осуществлению последующих мероприятий.
В управлении по результатам наиболее существенна именно ориентация на результат. При управлении по результатам возможности предприятия используются так, чтобы планы деятельности простирались от их стратегического уровня до планов индивидуального использования рабочего времени работниками. Уже на этапе планирования активизируется использование воли и мышления всех сотрудников предприятия.
При управлении по результатам наряду с планированием высоко ценятся выполнение планов (оперативное управление) и контроль как равноправные этапы процесса управления. Творческий подход, обязательность выполнения планов и напористость также являются существенными чертами управления по результатам. К важнейшим факторам, направляющим деятельность предприятия, следует отнести чувство клиентуры.
Существенной чертой управления по результатам можно считать и внимательное отношение к случайностям наряду с запланированными и ожидаемыми результатами. Опираясь на полученный результат, необходимо делать соответствующие выводы для совершенствования деятельности предприятия и каждого его работника.
Особое внимание уделяется вопросам совершенствования персонала, оценки его работы и системы поощрения. При управлении по результатам осуществляется сбалансированное развитие предприятия и его работников.
В качестве примера такой ситуации возьмем распределение прибыли.
Рассматривая распределение прибыли с точки зрения разных связанных групп, мы видим, что:
• собственники ждут от распределения как можно больших дивидендов;
• государство ждет как можно большего количества продукции и роста прибыли, поскольку это ведет к увеличению сумм налогов;
• персонал ждет своей доли прибыли;
• в прибыли заинтересованы и связанные с предприятием финансисты, которые одним из критериев при решении вопроса о предоставлении кредитов считают платежеспособность предприятия;
• руководители хотят удержать как можно большую часть нераспределенной прибыли в распоряжении предприятия, поскольку это позволит увеличить капитал и облегчить самофинансирование деятельности предприятия.
Скачать в формате Word