Конкурентоспособность организации в бизнес плане
Компании создаются с целью. Как правило, чтобы заработать денег для учредителей. Правда для открытия и развития бизнеса могут служить и другие стимулы. Более того, свои цели и интересы есть у каждого сотрудника в компании и у каждого структурного подразделения.
В широком смысле поступательное развитие бизнеса – это балансирование интересами (сотрудников, партнеров, клиентов, поставщиков), для достижения целей, а именно, конкурентных преимуществ. Очень часто эффективное партнерство реализуется в результате совпадения чьих-либо интересов на определенном промежутке времени. Редко это затягивается на долго, так как все мы разные. Это закон развития: кто-то идет вперед, а кому-то достаточно достигнутого.
Кто-то останавливается на достигнутом, а кто-то идет дальше…
Конкуренция – двигатель развития бизнеса
Для большинства компаний важными результирующими показателями деятельности выступают прибыль и стоимость бизнеса. Эти цели достигаются за счет повышения конкурентоспособности предприятия. Но есть и другие значимые цели, которые направлены на обеспечение самой конкурентоспособности. Вот некоторые из них:
- создание принципиально новых продуктов и услуг;
- выход на новые рынки;
- принципиальное изменение корпоративной культуры;
- радикальное сокращение потерь;
- увеличение рыночной доли компании;
- эффективная рекламная и PR стратегий;
- установление адекватных плановых показателей выручки и продаж при утверждении бизнес-плана;
- выход на IPO, радикально снижающий стоимость заемных средств.
Все из перечисленных целей направлены на повышение конкурентоспособности предприятия. Не было бы конкурентов, не было бы и необходимости в стратегии развития бизнеса. Для большинства из нас, именно поведение конкурентов заставляет думать над стратегией развития бизнеса.
Какая цель является стратегической для развития бизнеса в данный момент зависит от самой компании. А точнее, от ее жизненного цикла и уровня конкуренции в отрасли.
Как правило на период планирования в 1-2 года могут быть актуальными одновременно не более 2-х или 3-х стратегических целей развития бизнеса. Если компания одномоментно рассматривает для себя много стратегических целей, скорее всего руководители не знают, что делать и не знают куда и как развивать бизнес. Необходимо сфокусироваться на действительно важном, а не распыляться.
Конкурентоспособность предприятия
Все из перечисленного выше для большинства может показаться либо прописной истиной, либо маркетинговой теорией. Но мой опыт работы над задачами моих клиентов, подтверждает, что все сводится к обеспечению конкурентоспособности предприятия и планированию ресурсов на достижение целей, повышающих и защищающих эту конкурентоспособность.
Цель – получить доход за год в размере кратном шести нулям не является стратегической для развития бизнеса. Стратегическими для компании будут цели, обеспечивающие получение этой суммы.
Судите сами. Человек хочет зарабатывать 100 тыс. руб. в месяц. Но чтобы получать такую зарплату ему необходимо получить образование, пройти стажировку, наработать опыт, познакомиться с нужными людьми. Т.е. повысить свою конкурентоспособность на рынке труда. Вот эти действия и будут стратегическими целями для человека, желающего получать заработную плату в размере 100 тыс. руб. в мес. Аналогично и в бизнесе.
Спасибо Вам за то, что дочитали мою статью до конца. Ставьте ЛАЙКИ, пишите КОММЕНТАРИИ и подписывайтесь на НАШ КАНАЛ!
Источник
В этой части бизнес-плана необходимо описать хотя бы в общих словах ту среду, в которой Вы планируете действовать. Для начала стоит рассмотреть рынок в целом, определить уровень развития каждого сегмента, а также того (или тех), в котором (которых) Ваша компания планирует представить свой товар или услуги. Здесь будут важны не только количественные, но и качественные показатели. Далее необходимо рассмотреть нормативно-правовую базу, регулирующую отношения на целевом рынке, определить тенденции развития, а уж потом переходить к подробному описанию непосредственных конкурентов.
Рынок
Составьте график, который покажет текущий размер рынка товаров и услуг, предоставляемых Вашей компанией, крупнейшие региональные сегменты рынка и ожидаемые будущие темпы роста.
Основные источникидля такой информации, это:
* производственные или торговые ассоциации
* специальные журналы в области промышленности или торговли
* публикации данных статистических отчетов
* обсуждения с потенциальными клиентами
* контакты с потенциальными поставщиками
Основные показатели, которые нужно учесть, это объемы производства, оборот, средняя норма рентабельности на рынке.
Помните, эта часть в описании конкуренции в бизнес-плане – одна из наиболее важных, так как от нее будут отталкиваться дальнейшие стратегические выводы. Планируя начать свое дело, можно допустить оперативную ошибку, даже тактическую. Но стратегические ошибки могут привести к банкротству, даже в краткосрочной перспективе.
Тенденции
Определите главные направления (например, технологические изменения, моду и т.п.), влияющие на промышленность или бизнес, которым Вы намерены заниматься. Информацию относительно этих направлений можно получить путем ознакомления с соответствующей литературой и обсуждений с покупателями и поставщиками. Это поможет узнать, какие изменения, по их мнению, произойдут в интересующей Вас отрасли. Определив главные тенденции, которые будут иметь влияние в Вашей сфере бизнеса, Вы должны решить, каким образом Ваш бизнес будет адаптироваться к этим тенденциям.
Учтите, что в зависимости от специфики отрасли, мыслить приходится порой десятилетиями. Например, можно, опираясь на какую-либо сиюминутную тенденцию спроса, вложиться в дорогостоящее оборудование. Через год спрос может упасть, а оборудование не успело окупить себя и стало никому не нужным, его ликвидность как актива упала.
Политика и нормативные положения
Как существующее законодательство влияет на Ваши виды услуг, на то, как они предлагаются на рынок и каким образом осуществляются? Главное здесь — определить возможности контроля за возникающим дополнительным риском для Вашего предприятия, который может затруднить или облегчить достижение ваших целей.
Еще раз вспомним о том, что промышленные ассоциации и журналы являются наилучшим источником информации о политических и юридических факторах, которые могут повлиять на Ваш бизнес. К примеру, нашумевшее повышение пошлин на импорт автомобилей в нашу страну не просто заставило пошатнутся финансовое положение фирм, занимающихся продажей и доставкой аукционных машин из Японии и Европы, но поставило под угрозу банкротства многие из них. Понятное дело, что повышения пошлин мало кто ожидал, поэтому и не были готовы к такому повороту событий. Лишний пример того, что при описании конкуренции в бизнес-плане стоит рассматривать даже самые фантастические варианты.
Конкуренция
По каждому виду услуг определите ваших главных конкурентов, указав их долю и долю рынка, которую можете занять Вы. Лучшее средство получить эту информацию — объединить результаты исследования и личных бесед с потенциальными покупателями. Информацию о компаниях можно получить из справочников. Торговые журналы и газеты могут дать информацию для оценки доли рынка, занимаемой другими компаниями.
Более того, покупатели могут также сказать вам о тех трудностях, которые создадут для Вас конкуренты в планируемом Вами бизнесе.
считайте, что рынок – это поле боя. конкуренты – враги. а своих врагов надо знать не только в лицо. Чем большей информацией Вы будете владеть, тем правильнее будет Ваше решение. Совет на будущее: даже если фирма небольшая, не скупитесь на аналитику, когда Ваша фирма уверенно займет место на рынке. Просто наймите нескольких человек, задачей которых будет отслеживание в реальном времени информации об изменениях на рынке, а также информационная “слежка” за конкурентами. Такая практика давно нашла применение в крупных и средних банках.
Заключение
Основываясь на информации, которую Вы получите после описания конкуренции в бизнес-плане, Вы сможете определить главные трудности для вхождения в Вашу сферу бизнеса. Что мешает их преодолеть? Ответ на этот вопрос дастся намного легче, если к описанию конкуренции Вы подойдете серьезно и тщательно проработаете вопрос. Надеемся, наша статья Вам в этом поможет!
Коллектив сайта БиПлан прощается с Вами. Надеемся, наша статья Описание конкуренции в бизнес-плане была для Вас полезной. До новых встреч!
Источник: bi-plan.ru
Источник
Изменяющийся характер конкуренции, помимо традиционных конкурентов создает все больше проблем для бизнес-моделей. Компаниям необходимо совершать специальные действия, чтобы понять направление возникновения таких угроз.
Развитие технологий – от парового двигателя до электричества, от двигателя внутреннего сгорания до компьютерного чипа – все время ускоряется. Сегодня новые технологии приходят быстро и яростно, ежегодно появляются десятки инноваций, влияющих на существующий ландшафт конкуренции.
Одной из самых мощных инноваций безусловно является интернет. Пускай ему всего 30 лет, но именно он вдохновил на фундаментальный технологический сдвиг от бизнес-подходов прошлого. Сегодня семь из десяти наиболее «ценных» компаний в мире базируются на цифровых платформах, веб-сайтах и приложениях, которые конкурируют за наше внимание на экране. Alibaba, Alphabet, Amazon, Facebook и другие – все они росли в геометрической прогрессии, помогая при этом сдвинуть экономическое поведение с классического бизнеса на цифровой бизнес, основанный на других поведенческих алгоритмах.
Такие услуги в настоящее время являются предпочтительным направлением для развития многих видов человеческой деятельности, таких как банковское дело, торговля, развлечения. По мере дальнейшего развития цифровых технологий они проникают в такие отрасли, как автомобилестроение, энергетика, транспорт и здравоохранение. Появляются новые конкуренты, вызывающие дезорганизацию за счет проникновения на рынки, которые некогда считались стабильными.
Учебники бизнес-школ наполнены кейсами компаний ушедших с рынка в нетрадиционной конкуренции, возникшей из-за сочетания инновационных технологий, меняющихся правил и быстро меняющегося потребительского спроса (достаточно вспомнить пейджеры, VHS-кассеты, и пр.). Такие выводы основаны на мудрости задним числом. Более актуальный вопрос для компаний, сталкивающихся сегодня с нетрадиционной конкуренцией, состоит в том, как они могут определить «неожиданности», которые могут сделать их бизнес-модель устаревшей и заставить их стать следующим Томасом Куком?
Путь к выявлению «неожиданностей».
Может показаться странным стремление идентифицировать то, что по определению неопознаваемо. Тем не менее, изменяющийся характер конкуренции означает, что организации столкнутся с растущими проблемами в своих бизнес-моделях, выходящими за рамки традиционных конкурентов. Такая нетрадиционная конкуренция может поставить под угрозу существование действующих компаний. Организации должны дисциплинировать себя, чтобы проводить периодические учения, чтобы получить представление о том, откуда такие угрозы могут возникать.
Мы считаем, что существует простой трехэтапный процесс, который позволяет организациям создавать опережающие нетрадиционную конкуренцию меры.
Это:
- Не зацикливайтесь на существующей в вашей компании цепочке создания стоимости
- Примите в работу принцип «Почему бы и нет?». Включите мышление, чтобы превратить слабые места в возможности
- Используйте анализ слабых мест для стратегического планирования
1. Не зацикливайтесь на цепочке создания стоимости.
Размышляя о конкуренции, организации могут попасть в ловушку, сосредоточившись только на конкурентах с аналогичными активами, клиентами, интеллектуальной собственностью и / или продуктами и услугами. С точки зрения существующего рынка очень важно знать бизнес-модель конкурирующих фирм. Хотя они могут иметь сопоставимые продукты и услуги, они также могут иметь очень разные производственно-сбытовые цепочки, которые производят те продукты и услуги, которые могут оказаться более инновационными, чем нынешний подход организации.
Например, Майкл Портер, который впервые популяризировал идею цепочек создания стоимости, увидел, что у Tesla есть источник конкурентного преимущества перед традиционными производителями автомобилей с точки зрения эволюции аккумуляторных технологий, ожиданий потребителей и снижения нагрузки на окружающую среду. Тем не менее, более актуальный вопрос с точки зрения конкуренции: кто-нибудь в отрасли видел Теслу?
Хотя подход анализа цепочки создания стоимости обеспечивает понимание динамики конкуренции на рынке, однако, он может не определить угрозы со стороны новых конкурентов, которые могут возникать извне для отрасли. Конкурентный анализ должен выходить за рамки непосредственного рынка и конкурирующих фирм.
Ричард Норман и Рафаэль Рамирес в 1993 году утверждали, что концепция цепочки создания стоимости устарела и подходит для медленного изменения и линейного мира.
По этой причине мы призываем организации выходить за рамки производственно-сбытовых цепочек и охватывать целые экосистемы в поисках потенциальных угроз.
Экосистема относится к сети организаций – включая поставщиков, дистрибьюторов, клиентов, конкурентов, правительственные учреждения и т. д. – участвующих в поставках определенного продукта или услуги посредством как конкуренции, так и сотрудничества.
Мы рекомендуем трехэтапный подход решения данной проблемы:
a) Анализ заинтересованных сторон экосистемы по типу, цели и бизнес-модели.
Чтобы лучше понять заинтересованные стороны, вовлеченные в экосистему, и определить динамику конкуренции, организации должны стремиться ответить на три фундаментальных вопроса в своем анализе:
- Кто является заинтересованными сторонами в экосистеме?
Тип: Являются ли они уже состоявшимися организациями, начинающими или некоммерческими, такими как ассоциация, государственный орган или государственный университет?
Сфера: Являются ли они традиционными игроками, происходят из соседнего сектора бизнеса или же они совершенно иного происхождения?
- Каковы цели этих заинтересованных сторон?
Их цели могут быть самыми разными и могут касаться, например, сбора данных, доверия, результатов (лучший продукт / услуга) или интеллектуальной собственности.
- Как они работают в своей среде? Какова их бизнес-модель? Это традиционный или разрушительный / инновационный подход?
б) Выявить уязвимые места экосистемы и создать гипотетические источники нетрадиционной конкуренции
Анализ цели и бизнес-модели каждого типа заинтересованных сторон помогает выявить «слабые места», на которых могут строиться гипотезы.
Слабые места – это элементы в экосистеме, где может возникнуть нетрадиционная конкуренция.
На рисунке №1 приведены примеры.
Рис.1 Слабые места
- Значительная клиентская агитация. В качестве примера можно привести то, как онлайн кинотеатры подорвали бизнес проката фильмов, предоставив лучший сервис, чем магазины проката DVD, по конкурентоспособной цене с фиксированной платой неограниченной аренды.
- Возможность существенно снизить CAPEX / OPEX. Онлайновые торговые площадки все больше полагаются на робототехнику и автоматизацию для снижения затрат и повышения эффективности своих средств распределения.
- Риск входа конкурента с принципиально различными операционными ограничениями. Например, компании по добыче никеля из нескольких развивающихся рынков имеют ограниченные экологические / нормативные ограничения в отношении своей деятельности, имеют доступ к субсидированной или бесплатной энергии и не должны отвечать определенным целям в отношении рентабельности инвестиций / прибыльности из-за своей структуры собственности. Это позволяет им продавать никель по более низким ценам, угрожая компаниям из стран с более строгими правилами.
- Обход существующих правил. Стремительное появление компаний с высокими рейтингами – это пример из учебника. Существуют компании, которые вступают в отрасль строгого регулирования в сфере такси, аргументируя это тем, что соответствующее законодательство не применимо к их услугам.
- Слабая защита / защита интеллектуальной собственности. CAR-T терапии рака в настоящее время изучаются в больницах в ходе клинических испытаний без поддержки со стороны фармацевтической промышленности.
- Различные цели создания стоимости. За последние несколько лет в мире технологических стартапов наблюдается непропорциональное внимание к росту, при этом инвесторы не оказывают давления на прибыльность компаний. Это создает совершенно другие наборы динамики для таких компаний по сравнению с действующими компаниями отрасли.
в) Подтвердить гипотезы с помощью количественного анализа
Уровень активности в экосистеме вокруг подозреваемых слабых мест может быть индикатором риска нарушения / проникновения нетрадиционных конкурентов. В этом контексте «деятельность» может означать приток средств, внимание правительства, специализированную литературу для прессы, деятельность по запуску или общественное мнение / настроение. Например, большое количество хорошо финансируемых стартапов, стремящихся выйти на конкретный этап цепочки создания стоимости экосистемы, вероятно, указывает на слабое место.
2. Принять мышление “Почему бы и нет?”, чтобы превратить слабые места в возможности.
Чтобы получить более глубокое понимание динамики экосистемы, организация должна быть готова бросить вызов собственным ортодоксам для выявления слабых мест. На практике это означает выход за рамки убеждений о том, «как здесь все делается». Такие ортодоксы могут быть связаны с культурой конкретной организации или целой отрасли.
Крайне важно быть безжалостным в поисках способов бросить вызов ортодоксальности и быть открытым, когда дело доходит до противостояния неудобным истинам. Один из мощных способов сделать это – начать задавать вопросы “Почему бы и нет?” на регулярной основе. Этот вопрос может бросить вызов предвзятым представлениям и обеспечить, чтобы организации не впадали в плохие привычки и не упускали возможности. В то время как ответы на вопрос могут показать, что решение невыполнимо, упражнение позволит руководителям по-другому подумать о полученной мудрости. И это может привести к совершенно новой бизнес-стратегии.
Превратите слабые места в возможности
Выявление слабых мест, особенно в отношении нетрадиционной конкуренции, позволяет систематически рассматривать потенциальные стратегические возможности. Хотя каждая ситуация уникальна, этот подход может превратить вопросы о слабых местах в возможности:
- Как ценностное предложение (то есть общая сумма предложений и опыта, предоставленных клиентам во время их взаимодействия с организацией, продуктом или брендом) может развиваться / трансформироваться, чтобы дифференцировать организацию и наилучшим образом удовлетворять / формировать потребительский спрос?
- Лучше построить свою собственную экосистему или принять участие в «разрушительной» экосистеме? Если экосистема построена, должна ли она быть закрытой и контролируемой или открытой для других?
- Должна ли организация добиваться изменения в регулировании для оптимизации экосистемы?
- Должна ли организация сотрудничать с нетрадиционными конкурентами или рассматривать конкуренцию, чтобы максимально использовать дополнительные возможности / предложения? Должны ли эти партнерства быть эксклюзивными?
- Должна ли организация приобретать нетрадиционных конкурентов?
- Как и когда организация должна рисковать, чтобы преобразовать себя? И если организация не готова к трансформации, она должна стремиться стать нетрадиционным конкурентом в других частях бизнеса и исследовать слабые места других (смежных или совершенно новых) экосистем, чтобы найти новые источники инноваций, конкурентной дифференциации и роста?
3. Проведенный анализ слабых мест использовать для стратегического планирования
Слабые места определяют наиболее вероятные и / или значимые неопределенности в вашей экосистеме. После того, как вы определили слабые места в экосистеме и создали и подтвердили гипотезы, мы полагаем, что планирование сценариев является наилучшим способом обоснования стратегического выбора.
Планирование сценария, основанное на слабых местах, предполагает пр
едставление о вероятном будущем. (Рис.2)
Рис.2 Планирование сценариев
Возьмем в качестве примера автомобильную экосистему. Четыре сценария, характеризующие потенциальные слабые места, возникают из двух основных неопределенностей в отношении будущего
- Баланс сил между OEM-производителями (производителями оригинального оборудования, то есть автомобильными брендами) и поставщиками автомобильных компонентов: удастся ли цифровым платформам найти компромисс между производителями автомобилей или производители автомобилей продолжат доминировать в автомобильной экосистеме?
- Возможности автомобилей: будут ли технологические инновации продолжаться нынешними темпами или замедлятся?
Рис.3 Пример сценариев планирования
Последствия: что нужно делать бизнесу дальше
Классическая модель конкуренции гласит, что компании конкурируют в четко определенных отраслях, продавая аналогичные наборы продуктов и услуг. Компания разработала свои конкурентные преимущества в своей области, стремясь к экономии от масштаба или сосредоточившись на таких атрибутах, как эффективность и качество. Однако это определение устарело.
ВЫВОДЫ
В этой статье мы представили простой трехэтапный процесс, который позволяет организациям идентифицировать неизвестное и сохранять бдительность. Это:
- Не привязываться к цепочке создания стоимости
- Принять мышление «Почему бы и нет?», чтобы превратить слабые места в возможности
- Анализ слабых мест использовать для стратегического планирования
Этот процесс позволит организациям предупредить свой бизнес, чтобы быть «во все оружия» против нетрадиционных конкурентов. Начав этот процесс, компании должны институционализировать этот подход и внедрить его в качестве основного потенциала в организации. Сегодняшняя бизнес-среда развивается так быстро, что одноразовый анализ может пройти срок его использования всего за несколько коротких месяцев.
Умная организация будет стремиться использовать все потенциальные инструменты и ресурсы в своей области для выявления возникновения нетрадиционной конкуренции. Таким образом, такой бизнес будет готов разработать стратегию противодействия серьезным угрозам, возникающим из неизвестного.
Перевод подготовлен Алексеем Свириденко – бизнес-аналитик
Редактор Анна Захарченко – бизнес-аналитик
Конкурентоспособность в 2020 году.
———————————————————————–
Читайте “Ключевые страницы” о бизнесе для собственников в Телеграм
Бесплатные прямые эфиры, новости, бизнес-обучение и ключевые события на нашей странице в Facebook
Источник