Команда управления в бизнес плане

Команда управления

Команда управления является ключом к внедрению хорошей идеи в успешный бизнес. По исследованиям факторов банкротства мелких фирм в США 98% неудач объясняются скверным управлением (45% — некомпетентность, 9% — отсутствие опыта в производстве, 18% — недостаток управленческого опыта, 20% — узкий профессионализм, 3% — невыполнение взятых на себя обязательств, 2% — обман, 1% — стихийные бедствия) и только 2% объясняются причинами, не зависящими от управления фирмой.

Инвесторы отдают предпочтение сформировавшейся команде руководителей, сочетающей технические, управленческие, коммерческие и деловые навыки. Обычно этот раздел бизнес-плана вызывает первостепенный интерес у потенциальных инвесторов и оказывает определяющее влияние на их решение об участии в проекте. Сюда необходимо включить описание ключевого управленческого персонала с их основными функциями, организационную структуру и состав совета директоров.

Организация. Список ключевых управленческих должностей и лиц, предлагаемых на каждую из них, можно представить в виде таблицы. Обсуждаются некоторые прошлые или текущие ситуации, в которых совместно работали ключевые фигуры администрации, поясняется, как их умение и навыки дополняют друг друга, в результате чего создается эффективная команда руководителей. Если некоторые ключевые фигуры не будут задействованы с начала проекта, следует указать, когда они подключатся к работе. В новом деле может отсутствовать возможность сразу привлечь на ту или иную должность специалиста, целиком занятого в данном проекте. Одним из возможных решений является приглашение совместителей и консультантов для исполнения ряда функций. Если это входит в план, следует определить, кто будет использоваться и когда они будут заменены штатными специалистами, если фирма уже основана и достаточно велика.

Ключевой управленческий персонал. Здесь описываются точные обязанности и ответственность каждого ключевого члена команды, включая краткий (из 3-4 предложений) послужной список, обращается внимание на то, в чем особенно силен тот или иной руководитель. Полная характеристика каждого ключевого члена команды также может быть приведена в виде таблицы в бизнес-плане; она включает образование, опыт и достижения работника в выполнении сходных функций. Успехи должны определяться конкретно, например полученная высокая прибыль, увеличение объема производства и продаж, хорошее управление, производственные и технические показатели, способность к выполнению определенных функций и т.д. Здесь же указываются полученные работником поощрения, рост зарплаты, продвижение по службе и т.д.

Управленческие расходы и собственность. Вероятность получения финансирования на начальном этапе мала, если команда руководителей, создающих проект, не готова удовлетвориться скромным первоначальным жалованьем. Если основатели требуют слишком высокого жалованья, это выглядит как их приоритетная цель, и потенциальный инвестор сделает вывод, что их притязания слишком велики, чтобы с ними иметь дело. Необходимо указать жалованье каждого конкретного члена администрации и сравнить его с тем, что он получал на последнем месте работы. Следует определить пакет акций для ключевого персонала, размер их вклада (если необходимо) и планируемое их поощрение премиями или акциями. Управление персоналом является камнем преткновения для многих фирм; в бизнес-плане желательно указать специалиста по системе управления, найму и подготовке кадров.

Совет директоров. Необходимо обсудить отношение фирмы к размеру и составу совета, перечислить уже включенных в него членов и отметить 1-2 предложениями, чем они могут помочь фирме.

Управленческие консультации и необходимость обучения. Следует прямо указать силу и слабости предлагаемой администрации и совета директоров, обсудить виды, размеры и время обучения управленцев, а также необходимость технических и управленческих консультаций в первые три года проекта и указать, если возможно, род, размер и стоимость каждой консультации и когда она будет необходима.

Поддержка профессиональных услуг. Мощные, обладающие высокой репутацией и хорошо известные поддерживающие организации (юридическая, включая патентную, бухгалтерская, рекламная, страховая и банковская) могут не только обеспечить непосредственно прямую профессиональную поддержку, но и добавить кредит доверия к проекту. Кроме того, тщательно выбранные профессиональные организации помогают установить хорошие деловые связи, определить потенциальных инвесторов и помочь получить финансирование.

Источник

Бизнес команда

В серии статей мы описываем наш опыт работы с бизнес командами, который составляет более 15 лет. В рамках наших статей мы хотим поделиться теми знаниями, которые приобрели за это время в практической деятельности как работая внутри команды, так и создавая команды. Наш опыт мы передаем в рамках работы с реальными командами (как торговыми, так и управленческими). Со структурой работы можно познакомиться здесь.

Прежде всего стоит поговорить о структуре команды, которой мы придерживаемся в нашей работе с командой. Более 15 лет назад нам удалось познакомиться с теорией института тренинга, которая предложила интересную структуру команды. Мы до сих пор ею пользуемся и считаем весьма практичной моделью несмотря на то, что появилось много других интересных теорий в области построения и управления командами.

Сразу хочу отметить, что команда — это не панацея от всех «болезней» бизнеса, как это часто пытаются представить. Мне до сих пор вспоминается сравнение одного из собственников: он сравнил работу команды с работой экипажа яхты во время регаты. Он отметил, что невозможно все время быть в таком напряжении и постоянно выигрывать. И я с ним соглашусь: команда хороша, когда нужно совершить «прорыв», но как вариант постоянной работы – скорее нет.

Бизнес команда. Модель формирования команды

Команда – это группа, обладающая единой целью, четкой иерархией (лидер контрастно выделен из состава). Причем иерархия может быть жесткой: один человек на всех задачах, а может быть гибкой, то есть лидерство передается под задачу разным членам команды.

Пять факторов в модели формировании команды

Внешние факторы

Внешний фактор – это внешняя среда. Это то, что окружает организацию: это налоговые органы, политические организации. Внезапно изменилось законодательство или внезапно появились новые партнеры на рынке. Среда всегда неопределенная, динамичная, скорее агрессивная (враждебная) и очень важно, чтобы была последовательность внутри организации, где формируется команда. Если мы декларируем в организации одно, потом происходит другое, а на практике случается третье: команда формироваться не будет. По крайне мере за такую среду команда не будет играть, скорее будет играть против. Если менеджмент в компании не работает как команда или не поддерживает идеи командной работы (поддержка нужна не на словах, а на деле), то в целом командный менеджмент развиваться в компании не будет.

Модель команды, которую предложил Институт тренинга (СПб) в 2002 году.

Бизнес команда. Внутренние факторы

Цель

Должна быть в формате SMART. Это главное управленческое требование. Цель должна соответствовать ценностям компании и стратегии. В команде очень важный параметр: общая цель. Цель воспринимается одинаково, и все участники одинаково сильно хотят ее достичь. Под такую цель формируется состав. Если цель, которую ставит команда, превосходит цели внешней среды, то она вызывает восхищение.

Бизнес команда. Состав команды

Состав должен рассматривать цель как общую, и одинаково сильно хотел ее достичь. Желание проверяется включенностью в работу (количество действий за единицу времени). Это действие, направленное на преодоление возникающих препятствий. Необходимо неформальное отношение к цели.

Важный элемент состава команды — это потенциал команды: коммуникативный, волевой и образовательный. К потенциалу команды относится различный опыт и компетенции. Компетенция позволяет ответить на вопрос: а что будет делать в команде этот игрок. Пример компетенций может быть, например таким:

знание продукта
технология продаж
технология обслуживания
мерчандайзинг

В управленческой команде к компетенциям можно отнести:

оперативный и стратегический менеджмент
стратегический маркетинг
финансовый менеджмент
управленческие навыки

Желательно чтобы по компетенциям члены команды были бы выровнены. Подбираем людей в команду таким образом, чтобы они компенсировали друг друга. Важный момент — ролевая специализация, то есть насколько люди гибкие для совместных действий (об этом в следующей статье). Необходимо высокое доверие среди членов команды. Для управленческих команд важна «стратегичность» состава. Состав команды объединяет общая цель и желание ее достигнуть. Людей надо найти, по параметрам оценить (по их соответствию определенному периоду работы команды), адаптировать и включить в работу команды.

Бизнес команда. Лидер

Как правило контрастно выделен из состава. Это значит, что «центр власти» точно обозначен за лидером и никто не предполагает работу на снижение его влияния. «Центр власти» поддерживается в момент решения задач. Если кто-то хочет высказаться или что-то обсудить, то только после решения задачи. В момент решения задачи лидер поддерживается максимально. Он является самым авторитетным по отношению к данной цели. Авторитет лидера непререкаем, и он основан на оценке реального вклада в результат достижения цели. Его вклад оценивается в большей степени чем всех остальных. Экспериментально известно, что лидер отличается от других по степени включенности на 25% (он сделал вклад в результат на 25% больше, чем другие).

На чем основывается выделение лидера и результативность по отношению к цели? Основывается на:

большей мотивации достижения цели
большей инициативности и решительности

Выделение лидера по отношению к цели основывается на волевых характеристиках. В ценностях лидера очень много общего с ценностями состава, но у него больше выражена ценность достижения результата.

Лидерство очень важно в управленческих командах. Когда есть единый лидер – «главный бабуин», авторитет которого никто не подрывает, тогда лидерство можно перераспределять. Потому сначала необходимо, чтобы существовала сильная позиция основного лидера, затем он выравнивает компетенции, результативность и затем тому, кто выделяется контрастно по своей результативности и компетентности он лидерство начинает передавать. Лидера назначить нельзя. Будет ли лидер распределять задачи или все будет концентрировать вокруг себя – это вопрос к стилю лидера.

Важен стиль лидерства. Он может быть отличаться на разных этапах решения задачи. Мы понимаем, что в условиях ограничения времени одним из самых эффективных стилей является авторитарный стиль. В случае если у нас этап постановки цели, этап генерации идеи, генерации критики, то стиль становится демократическим. Лидеру важно не забывать переключать стили управления в зависимости от задачи.

Не все лидеры могут стать командными лидерами. А единичные лидеры в итоге могут не вписываться в команду. Топ – менеджер может не стать членом команды, так как ему никто не доверяет или другой вариант, когда Топ – менеджер может сам не хотеть входить в команду.

Бизнес команда. Взаимодействие

Взаимодействие в начальной стадии — это правила взаимодействия на разных этапах решения задачи. На взаимодействие влияет:

какая внешняя среда
насколько четко поставлена цель
насколько выражено желание достигнуть цели
каков лидер, и каков его стиль

В начальном периоде работы команды над целью, эффективность повышается за счет общей цели (воодушевление общей целью). В последующем, если что-то неоптимально, то необходимо проанализировать параметры команды:

цель: ее актуальность, понятность для членов команды и желание ее достичь
состав: компетенции, ценности команды
лидер: настолько поддерживают члены команды и в какой позиции находится по отношению к внешней среде. Следует не забывать, что в управленческих командах лидерство может быть перераспределено, то есть право принятия решения должно вести к достижению результатов в соответствии со своей компетенцией

После этого анализа можно корректировать взаимодействие. Корректировка взаимодействия может предполагать формулирование бизнес-процессов, описание стандартов. Реальные команды готовы к таким действиям через 6 – 18 месяцев (а иногда процесса стандартизации вообще не происходит). После формализации взаимодействия возможно дальнейшее повышение эффективности команды.

Бизнес команда. Роли

Роль связывает состав команды и взаимодействие. То есть состав и взаимодействие связаны друг с другом через ролевую специализацию. Может возникнуть противоречивая ролевая специализация: человек генератор, а мы его заставляем исполнять. В результате эффективность участника команды может падать. А если исполняет исполнитель, то специализация не противоречива. И человек чувствует себя комфортно. Поэтому желательно обеспечить не противоречивую ролевую специализацию. О ролевых специализациях мы расскажем в следующей статье.

Бизнес команда. Несколько важных моментов в работе команды

Конфликтность

Если люди объединены одной целью и одними ценностями, конфликт не будет являться критичным. В таком случае конфликт можно использовать как конструктивное взаимодействие, направленное на развитие. Главное найти противоречие и найти вариант эффективного поведения.

Сплоченность

Это нечто отличное от того, что понимается под феноменом социально – психологическая сплоченность. В команде должен быть средний уровень сплоченности и средний уровень конфликтности. Если социальная сплоченность выше средней команда превращается в «дом отдыха», «тусовку» или «место хорошего проведения времени» и она в таком варианте никому не нужна.

Героизм

Героизм — это ошибка на этапе планирования. Нужно еще вчера! Это вопросы все к лидерам. Ряд команд фиксирует для себя правило: героизм запрещен.

Размер группы

Размер группы 12 – 16 человек. Лучше всего 7 (+ /- 2). Меньше пяти человек будет сложно обеспечить разнообразие вариантов решения, больше девяти — увеличим время принятия решения.

Основы принятия решений

Участникам сессий нужен четкий индикатор того, что решение принято и необходимо действовать. Поэтому в практике работы с группами принято шесть (наиболее распространенных) правил принятия решения.

Вовлеченность персонала. Методы оценки

Исследования вовлеченности персонала за последние несколько лет стали чрезвычайно модным и популярным инструментом в работе HR директора. Одной из проблем, которую выделяют многие компании, является также снижение уровня отклика сотрудников.

Политика вознаграждения

Стратегия вознаграждения персонала (политика вознаграждения персонала) – это, по сути, план реализации философии вознаграждения персонала.

Прогностическое интервью

Метод прогностического интервью предусматривает участие в нем руководителей организации верхнего уровня, и используется для изучения связей целей организации, ее ценностей и культуры с моделями поведения, которые требуются от сотрудников.

LEGO® SERIOUS PLAY® (LSP)

Когда люди строят объекты в реальном мире, они одновременно создают теории и структуры знаний у себя в уме. Эти новые знания затем помогают им строить еще более сложные объекты в реальном мире, что приносит еще больше знаний. Доверяйте рукам. Не раздумывайте долго, что строить – просто начните строить LEGO® SERIOUS PLAY®

Удовлетворенность пациентов качеством медицинской помощи

Стратегически управлять ростом удовлетворенности пациентов можно трансформируя пять атрибутов клиентского опыта. Это Имидж, Ожидания, Воспринимаемое качество продукта, Воспринимаемое качество обслуживания и Ценность за деньги.

Источник