Как составить бизнес план дистрибьютора
Перед тем как начать разрабатывать бизнес-план дистрибьюторской компании, необходимо уяснить ряд общих, но весьма существенных принципов организации данной деятельности. Сам термин – дистрибуция – вошел в употребление сравнительно недавно. Его содержание характеризует вид предпринимательства, при котором субъект хозяйствования на основании договора приобретает продукцию у непосредственного производителя и затем реализует ее путем розничных или оптовых продаж, используя собственные торгово-логистические ресурсы и оборудование. Каких-то единых требований к бизнес-плану дистрибьюторской компании не существует, так как данная деятельность зависит от множества переменных – региональных особенностей ведения бизнеса, сезонных условий, характера реализуемой продукции и прочего. Поэтому в данном материале будут представлены только общие положения и расчеты, которые могут лечь в основу при разработке бизнес-плана и начального этапа его реализации.
Общие рекомендации и особенности бизнеса
Следует учитывать, что осуществление дистрибьюторской деятельности в ряде случаев не может ограничиться только торговлей как таковой. Дистрибуция – это целый комплекс мероприятий по продвижению товара по линии от производителя до конечного потребителя. При составлении бизнес-плана следует предусмотреть вложения, необходимые для создания и развития иных подразделений компании, которые будут заниматься разработкой эффективной логистики, организацией товаропроводящих сетей, работой с брендами и ознакомлением потребителей с новыми видами их продукции, повышением репутационного рейтинга компании.
При составлении плана необходимо определиться, от чьего имени будет в будущем действовать компания (от этого зависит, как будет распределяться доходность). Дело в том, что сегодня преобладают два взгляда на этот вид деятельности:
- С точки зрения производителя продукции, в функции дистрибьютора входит организация каналов реализации товара, а также эффективное управление их продвижением.
- Со стороны дистрибьютора этот бизнес представляет собой работу по доставке и размещению товарной продукции на своей территории с последующим доведением ее до потребителя.
Таким образом, сущность и конечная цель деятельности обоих субъектов общая – прибыль. Причем и производитель, и дистрибьютор оказываются практически «повязаны» объемами продаж. Но очень многое зависит от специфики разных отраслей бизнеса и используемых ресурсов. Наиболее распространенной практикой является деятельность от имени обоих субъектов, которая реализуется посредством заключения специального договора между ними.
Резюме
Цель проекта – получение прибыли от оптовой торговли стройматериалами путем создания оптовой базы. Основные сложности заключаются в организации поиска и установлении надежных связей с производителями качественных строительных материалов, а также в разработке маршрутов и каналов эффективной логистики.
Рассматриваемый проект деятельности не связан с использованием на начальном этапе высококвалифицированных сотрудников и применением специальных технологий.
Общий объем инвестиционных затрат составляет 11,855 млн рублей.
Табл. 1. Основные интегральные параметры эффективности
| №№ | Параметр | величины |
| 1 | Годовая/месячная ставки дисконтирования | 24% / 1,8% |
| 2 | Окупаемость (общая/дисконтированная) | 21-24 / 30 месяцев |
| 3 | Чистый объем стоимости | 13 629 398 рублей |
| 4 | Значение ARR (коэффициент инвестиционной рентабельности) | 6,56% |
| 5 | Значение IPP (норма прибыли, внутренняя) | 4,71% |
| 6 | Значение PI (показатель индекса доходности) | 1,15 |
Описание компании
Проект предполагает открытие базы стройматериалов для осуществления оптовой торговли. В будущем возможно открытие дополнительных видов деятельности: собственного производства пиломатериалов, а также торговля цементом, щебнем, песком. Намеренное сужение ассортимента реализуемой продукции связано с необходимостью консолидации поставок на начальном этапе функционирования компании и совершенствования логистики.
Проект предусматривает, что основным объектом дистрибьюторской компании станет территория базы с расположенным на ней неотапливаемым крытым складом, необходимыми путями подъезда для автомобильного и железнодорожного транспорта. На территории базы находятся помещение для офиса компании и бытовка для персонала площадью соответственно 100 кв. м и 20 кв. м.
Главным конкурентным преимуществом создаваемой компании является работа с непосредственными производителями строительных материалов, что даст возможность формировать конкурентные цены на реализуемую продукцию и гарантированно обеспечивать ее поставки в различных объемах. Востребованность данного товара обусловлена возрастанием темпов гражданского и промышленного строительства в регионе и высокими потребностями рынка в стройматериалах высокого качества. Предполагается, что ко времени срока окупаемости проекта будет сформирована стабильная клиентская база в объеме не менее 5% емкости регионального рынка.
Бизнес имеет сезонный характер, следовательно, представляется целесообразным приступить к работе по созданию базы и регистрации дистрибьюторской компании еще до наступления сезона массовых строительных работ. Мероприятия по поиску места расположения базы необходимо завершить до марта месяца, а к первым активным закупкам приступить в марте. Запас времени на регистрацию предприятия и подписание арендных и инвестиционных договоров – 2 месяца.
Оптимальная организационно-правовая форма дистрибьюторской компании – ИП с УСН.
Табл. 2. Этапы осуществления проекта (пример):
| Этапы | Условия | Сроки |
| Анализ рынка, выполнение технико-экономических расчетов | С привлечением специалистов | 1 месяц |
| Заключение договора с поставщиками продукции, арендодателями основных фондов, привлечение стартовых инвестиций | В зависимости от избранного решения по основным фондам и оборудованию (приобретение в собственность или аренда) | 1-6 месяцев |
| Получение кредита | Подготовка пакета документов | 1 месяц |
| Подбор местоположения, регистрация компании, постановка на учет в налоговых и административных инстанциях | Разработка уставных документов, заключение инвестиционных договоров | 10-30 дней |
| Приобретение или аренда технологического оборудования, транспортных средств, расходных материалов | В рамках и на условиях заключенных инвестиционных договоров | 10-30 дней |
| Монтаж и установка необходимого технологического оборудования | За счет кредитных или инвестиционных средств | 10-30 дней |
| Наем и подготовка персонала компании | В соответствии с направлениями деятельности и характером продукции, с которой предстоит работать | 1-30 дней |
| Маркетинговая кампания | Проводится постоянно в зависимости от конъюнктуры рынка | 1 год |
Товары
В качестве основного вида товарной продукции на начальном этапе работы компании являются пиломатериалы (брус и доски) из хвойных пород. В качестве сопутствующих видов продукции – цемент, щебень и песок. В представленной далее таблице приведена стоимость товаров, включая затраты на их доставку:
Табл. 3. Ассортимент продукции
| №№ | Наименование продукции | Поставщики | Цена закупки (в рублях) | Величина торговой надбавки (в %) | Продажная цена (в рублях) |
| 1 | Обрезные пиломатериалы (куб. м) | 4 | 4500 | 90 | 8550 |
| 2 | Речной песок (фр. 1,4), за т | 2 | 1450 | 30 | 1900 |
| 3 | Щебень (фр. 20-40), за т | 2 | 2000 | 30 | 2600 |
| 4 | Цемент (ПЦ-500), за т | 2 | 3400 | 40 | 4700 |
Условия деятельности предполагают, что:
- Доставка продукции осуществляется поставщиком.
- Максимальные сроки поставки составляют (в календарных днях):
- Пиломатериалы – 50.
- Цемент – 30.
- Песок и щебень –10-14.
Средняя цена этих материалов на региональном рынке составляет:
- Пиломатериалы – 9000 руб./куб. м.
- Речной песок – 2100 руб./т.
- Щебень – 2800 руб./т.
- Цемент ПЦ-500 – 47500 руб./т.
Следует учесть, что региональный рынок в разгар строительного сезона испытывает значительный дефицит данных материалов.
Продажи и маркетинговый план
Реализация продукции осуществляется при помощи активных и пассивных продаж, в том числе через собственный интернет-магазин с предварительным оформлением заказа поставки. Сведения о деятельности компании и ассортименте продукции будут размещаться в региональных и федеральных средствах массовой информации, специально публикуемых каталогах и прочих информационных площадках.
График работы оптовой базы – без выходных, с 09.00 до 18.00. В эти дни торговлю ведут два продавца, при необходимости сотрудники компании могут переводиться на работу в две смены. Реализация продукции конечным потребителям производится на условиях самовывоза и полной предоплаты партии товара. Компания предполагает формирование диверсифицированной ценовой политики, в рамках которой потребителям будут предоставляться скидки и отсрочки платежа.
На менеджеров компании возлагаются обязанности осуществления контроля за дебиторской задолженностью.
План производственных расходов
Проектом предусматривается, что специфика реализуемой продукции предполагает использование специальных технологий их складирования, хранения и упаковки. Для этого необходимо оснащение базы соответствующими транспортными средствами и оборудованием. Качественное выполнение погрузочно-разгрузочных работ требует приобретения:
- Колесного экскаватора – для сыпучих материалов.
- Вилочного погрузчика – для цемента в упаковках и пиломатериалов.
Обслуживание складского помещения и торговой площадки осуществляется штатными машинистами и грузчиками компании.
Табл. 4. Расчет затрат на приобретение оборудования и техники
| № | Наименование видов специальной техники и оборудования | Цена (в рублях) |
| 1 | Измерительное и весовое | 250 000 |
| 2 | Ручной инструментарий | 50000 |
| 3 | Вилочный погрузчик (бу) | 400 000 |
| 4 | Колесный трактор с навесным оборудованием (ковшом) | 1 000 000 |
| Всего | 1 700 000 | |
Предполагается, что для работы на технике и специализированном оборудовании в компании будут привлекаться квалифицированные машинисты и водители с опытом работы и обслуживания данных видов техники не менее пяти лет. Для выполнения работ по обслуживанию территории торговой площадки склада будут привлекаться сезонные неквалифицированные работники без сохранения зарплаты в несезонный период.
Табл.5. Расчет затрат на персонал
| № | Должность | Оклад (в рублях) | Количество человек | ФОТ (в рублях) |
| 1 | Бухгалтер | 25 000 | 1 | 25 000 |
| 2 | Машинист экскаватора | 30000 | 1 | 30 000 |
| 3 | Водитель погрузчика | 25000 | 1 | 25 000 |
| 4 | Грузчики | 20000 | 3 | 60 000 |
Исполнение всех административных процедур в компании возлагается на ИП. У руководителя предполагается наличие знаний в области предпринимательства, ведения бухучета, сферы технологий работы со стройматериалами и обеспечения охраны труда. Также им должен быть разработан подробный бизнес-план дистрибьюторской компании с расчетами.
Финансовый план и оценка эффективности
Примерный объем инвестиционных затрат оценивается в 11 855 000 рублей. Из них предполагается вложить собственных средства в размере 3 млн рублей и привлечь кредитные ресурсы в объеме 8 855 тыс. рублей. Ставка кредита составляет 18% годовых, срок – 36 месяцев. Погашение производится аннуитетными платежами. Первый платеж выполняется не позднее трехмесячного срока с момента его получения.
Эффективность проекта создания оптовой базы (дистрибьюторской компании) по торговле строительными материалами оценивается при помощи стандартных интегральных показателей, полученных в результате анализа прогнозируемых финансовых результатов деятельности за определенный период.
Рентабельность дистрибуции рассчитывается на основе анализа следующих данных:
- Расход и приход финансовых средств.
- Результат деятельности, выраженный в денежной форме на текущую дату.
- Общий финансовый результат работы компании.
Уровень ставки дисконтирования в 24% дает возможность говорить о значительной финансовой устойчивости проекта при низком уровне рисков (см. таблицу 1).
При средней наценке на продаваемые товары в районе 20% и среднемесячном обороте финансов в 20 миллионов рублей ожидается своевременное погашение кредита и выход предприятия на самоокупаемость через 3 года с момента запуска. Ускорить процесс можно привлечением дополнительного финансирования от соучредителей. В этом случае предполагается преобразование формы деятельности в ООО и досрочное погашение кредита. Распределение прибыли между соучредителями планируется на основании долей в уставном капитале.
Чистая прибыль по достижении срока окупаемости ожидается на уровне 25-30 миллионов в год. Дальнейшее увеличение капитализации планируется за счет организации собственной службы транспортной логистики, включения в ассортимент других товаров для строительства и привлечения дополнительных каналов сбыта продукции, включая крупных строительных ритейлеров (ОБИ, «Леруа Мерлен», СТД «Петрович» и других), представленных в своем и близлежащих регионах.
Риски и гарантии
Потенциальные риски, которые могут возникнуть на пути реализации проекта, можно ранжировать следующим образом:
| № | Риск | Вероятность наступления | Меры для минимизации риска |
| 1 | Невыполнение плана продаж | Низкий | Качественная обработка рынка. Контроль качества товаров. Мониторинг ценовой и продуктовой политики конкурентов, бенчмаркинг |
| 2 | Рост закупочных цен на товар | Средний | Заключение договоров с поставщиками с фиксацией закупочных цен на год. Заблаговременный поиск альтернативного поставщика |
| 3 | Порча леса в вагонах при простое на переправе | Средний | Предусмотреть доставку закрытыми вагонами, если удорожание логистики составит не более 15% |
| 4 | Отсутствие возможности переправы из-за плохих погодных условий | Низкий | Предусмотреть дополнительный запас товара на складе (в середине сезона складской запас на 20% превышает оборачиваемость за срок поставки) |
В итоге
Как свидетельствует практика, успешная дистрибуция в своем становлении и развитии проходит несколько этапов. Первый из них предполагает достижение определенных количественных показателей в данной сфере деятельности. На втором основное внимание уделяется формированию качественных параметров дистрибуции. На третьем формируются «рычаги» продаж, обеспечивающие максимально эффективное движение товаров к конечному потребителю.
Таким образом, для любой дистрибьюторской компании важнейшими факторами роста выступают контроль и грамотная стратегия, тщательно рассчитанная на основе анализа рынка, представленных на нем конкурентов, потребности в ресурсах и персонале.
Источник
Стратегии дистрибуции
Давайте разберем принцип работы с дистрибьюторами на примере стратегии продаж X — XY – Y, или другими словами с чем вы приходите к ним:
- Стратегия X — продаем продукт;
- Стратегия Y — продаем бизнес решение;
- Переходная стратегия XY — продаем продукт с некоторыми атрибутами бизнес решения.
Теперь подробнее. Стратегия Х — продажа продукта. Сейчас просто продукт не продашь, всем нужен уникальный продукт и уникальная цена. Недавно услышал от одного производителя. Мы делаем любую минеральную воду, даже черную.
Стратегии продаж X — XY – Y
КАК ЭТО ПРЕДЛОЖЕНИЕ ВОСПРИНИМАЕТ ДИСТРИБЬЮТОР?
Могу поставить на полку черную воду, как маркетинговый триггер и возле нее пару позиций белой воды, сделаем количественную дистрибьюцию и посмотрим на результат региональных продаж. Только надо выбить у поставщика бюджет на мотивацию ТП, промоакции для торговых точек и покупателей.
Я уверен, вам хорошо знаком первый принцип работы с дистрибьюторами — стратегия продаж X.
Стратегия Y — продажа бизнес решения. Каждому нужен рост. А в каком росте нуждается дистрибьютор? Рост продаж? Рост прибыли?
Давайте посмотрим на таблицу сравнения прироста продаж и прибыли между поставщиком 1, 2, 3 в дистрибьюторском портфеле:
Продажи, прибыль, маржа, эксклюзив
За период по поставщику 1 был сделан прирост продаж в 500 тыс., прирост валовой прибыли составил 25 тыс., средняя маржа 5% и по данному поставщику у дистрибьютора нет эксклюзивных прав региональных продаж на территории. И так далее по каждому поставщику.
КТО ЕСТЬ ПРИОРИТЕТНЫМ ПОСТАВЩИКОМ ДЛЯ ДИСТРИБЬЮТОРА?
Все зависит от того, какое решение ищет для работы дистрибьютор. Возможно ему нужно поднять свой статус приоритетного поставщика для розницы. В этом случае поставщик 1 лучше решение для дистрибьюторов.
Возможно, дистрибьютор хочет уйти от ценовых войн в рознице с другими дистрибьюторами. Тогда решение эксклюзивность продаж: поставщик №3 получит высшую приоритетность.
Возможно, дистрибьютор ограничен денежными средствами для роста прибыли. Тогда поставщики №2 и №3 будут приоритетными при равной отсрочке платежа.
Возможно, дистрибьютор работает в модели категорийного менеджмента. Тогда приоритетные поставщики, кто сможет предложить «упакованное» бизнес решение — уникальный продукт, информацию, аналитику, технологию для роста в товарной категории по каждому каналу сбыта.
КАК ПРАВИЛЬНО РАБОТАТЬ С ДИСТРИБЬЮТОРОМ?
Потребностей, как и комбинаций предложений может быть много. Здесь ключевое хочу выделить — различие стратегий X (продажа продукта) и Y (продажа бизнес решения). Чем лучше «упаковано» бизнес решение, тем выше конкурентное преимущество перед другими поставщиками и выше приоритетность для дистрибьюторов.
Переходная стратегия XY
Переходная стратегия XY — продаем продукт с некоторыми атрибутами точечных решений. Не все дистрибьюторы обладают одинаковым бизнес-мышлением. Кто раньше покупал X и ему предлагают, не поймет ваше решение или вы не тот поставщик которого он воспринимает Y.
Производителям нужно разработать несколько переходных стратегий XY перед тем как начинать работу с дистрибьютором, чтобы вначале попасть в актуальность его бизнес задачи, а затем поэтапно перейти на другой уровень управления ростом продаж.
К примеру, возьмем ту же черную воду, которую предлагаем дистрибьютору вместе с сенсусом его территории, готовые решения для скорости роста продаж в приоритетной рознице и в дополнение эксклюзив региональных продаж, который сохраняется за дистрибьютором при реализации целей по дистрибуции.
РЕЗЮМИРУЕМ
Посмотрите на свое предложение глазами дистрибьюторов, через призму X — XY -Y. Снимите очки «фанатизма своих бизнес целей» — план продаж на душу населения и посмотрите, как ваше «упакованное» решение в первую очередь улучшает бизнес дистрибьютора.
Управление ростом прибыльных продаж через оцифровку цена-ценность для клиента, оцифровку эффективности работы маркетинга, дистрибуции по товарным категориям, эффективной системы заработной платы персонала. Все это в 10-недельном онлайн 10-ти недельном бизнес-интенсиве → «Прибыльный менеджмент».
Источник
В зависимости от того, насколько высока конкурентная доля рыночной ниши, которую занимает ваша дистрибьюторская деятельность, будет варьироваться непосредственно стратегия дистрибуции и необходимость ее развития.
Особенно остро чувствуется необходимость новаторских изменений, когда предложение значительно превосходит спрос. В данном случае вам придется подыскивать уникальные прямые каналы сбыта, прямо выходящие на вашего конечного потребителя.
Эффективный план развития дистрибьюторской компании должен базироваться на четком понимании структурной и поэтапной работы системы дистрибуции — каждый из этапов поставки товаров должен основываться на потребительских потребностях. Только так вы сможете соответствовать новым требованиям и условиям.
Здесь будет актуальным использование всех доступных методов — и классические маркетинговые стратегии, и инновационные программы для дистрибуции.
Результативность использования и первого, и второго метода может быть одинаково эффективной. Все будет зависеть от оперативности вашего реагирования и готовности менять и преобразовывать план развития торговой компании согласно современным реалиям. Успешность построения дистрибьюторской сети обычно базируется на 3-х основных этапах, о которых мы и поговорим с вами ниже.
Этап №1: Акцентируйте внимание на производителе
Очевидно, что производитель и дистрибьютор следуют одной, общей цели. Вместе с тем, реальность такова, что задачи при этом они могут иметь кардинально противоположные. Собственно, именно они и задают свои вектора развития отдельно для производителя и отдельно для дистрибьютора.
В основной перечень структурных задач производителя принято включать:
- Поиск и выбор региональных дистрибьюторов. Осуществлять подбор рекомендуют, исходя из таких стандартных критериев, как территориальный охват, условия сотрудничества с конкурентами и учет их требований, необходимость или отсутствие сервисного обслуживания продукции, развитость инфраструктуры. Основное условие, чтобы схема дистрибуции и бизнес-модель производителя не вступали в открытое сопротивление и конфликтное противостояние.
- Проведение переговоров с дистрибьюторами. Здесь важно замотивировать и логично подвести их к причине выгоды сотрудничества с вашей ТМ. Обратите внимание, что от значимости и популярности регионального дистрибьютора будет зависеть уровень его будущей комиссии.
- Мотивация. Любое управление дистрибуцией должно включать в себя правильно продуманную и спланированную мотивационную систему по продвижению торговой марки и бренда компании. При этом касаться она должна не только дистрибьюторов, но и владельцев предприятия.
- Соответствие маркетинговых моделей современным требованиям рынка. Сегодня построение дистрибуции в регионе на одних только скидках считается невозможным. Необходим поиск и реализация более современных, оригинальных подходов и идей. Очень важно, чтобы при этом возможности менеджеров регионального звена могли соответствовать возможным дистрибьюторским требованиям и запросам.
Правильный план развития дистрибьюторской компании на первом этапе обязательно должен включать в себя и грамотное построение дистрибьюторских обязанностей. На данном этапе важно получить у него статус о сотрудничестве, оформленный официальным образом, и добиться для себя специальной выгодной ценовой ассортиментной политики.
Фактически, дистрибьюторские задачи — это своего рода мотивационная схема дистрибуции. Для получения надежного партнера достаточно уговорить производителя “дать добро” на ее запуск. Первый этап считается закрытым среди дистрибьюторов в том случае, когда объемные показатели продаже начинают переводить в плановые.
Этап №2: Акцентируйте внимание на точке продаж
Второй этап развития и построения дистрибуции в регионе подразумевает проведение аналитической деятельности производителем. Здесь приходит черед подвести итоги территориального охвата и представленности вашего товара в данном регионе.
Проведя анализ количественного территориального покрытия, появляется желание контроля уже вторичными продажами. В данном случае производитель должен начать контролировать показатели поставок. Включите в поле мониторинга все точки, где на протяжении месяца была осуществлена хотя бы 1 товарная отгрузка.
В этом как нельзя кстати вам помогут специальные программы для дистрибуции. Они значительно облегчают процесс контроля, мониторинга и сведения отчетности по всем торговым точкам, экономят ваше время и финансы. Задача проведения производителем дистанционного контроля также может быть решена путем использования подобных программ.
Компания ABMDD предлагает одни из лучших систем на современном рынке. Они позволяют выполнять все вышеперечисленные задачи за счет прямой интеграции с дистрибьюторской учетной программой.
На втором этапе стратегия дистрибуции определяет такие задачи перед производителем:
- определение необходимого количества региональных дистрибьюторов;
- выбор дистрибьюторов;
- анализ эффективных торговых точек с высоким уровнем продаж и оптимальным ассортиментом;
- стабилизация и системность работы в каждой торговой точке;
- регулирование и контроль ценовой политики в каждом отдельно взятом канале сбыта.
Вместе с задачами производителя растут и задачи дистрибьютора. На втором этапе плана развития торговой компании в их задачи включается проведение планирования продаж уже в торговых точках, мониторинг и соответствие установленной ценовой политики каждого канала сбыта, увеличение активности клиентских баз.
Этап №3: Уделите внимание потребителю
Этот этап — качественное отличие отечественной схемы дистрибуции от зарубежной. В нашей стране привыкли акцентировать внимание либо на торговых точках, либо на производителях, совершенно упуская из виду потребителей. Европейский же план развития дистрибьюторской компании в первую очередь уделяет внимание потребителю.
Исходя из такого положения вещей, меняются и задачи производителя и дистрибьютора. Последний должен отвечать за своевременность поставок и их должные объемы, формирование оптимальных запасов на складских помещениях и в точках прямого сбыта, контролировать соблюдение мерчендайзинговых розничных стандартов.
Вместе с тем, построение дистрибуции в регионе видоизменяет и задачи производителя. На данном этапе он должен просчитать необходимую “полочную долю” для товара, чтобы стать доминантным среди конкурентов или в своей товарной нише в целом. Важно определить “золотой уровень” места — разместить товар на уровне глаз потребителя. Важная составляющая третьего этапа плана развития дистрибьюторской компании — использование маркетинговых и рекламных стратегий.
Как стать лидером дистрибуции
Мы рассмотрели 3 основных этапа развития дистрибуции. Они довольно просты для понимания и реализации, но потребуют от вас определенных усилий и стараний. Добиться успеха и закрепить в сознании потребителя лояльное отношение к вашему бренду реально, если постоянно следовать и реагировать на современные тенденции развития рынка.
Не бойтесь менять и интегрировать схемы дистрибуции, использовать новаторские программы для дистрибуции и постоянно стремиться к достижению все новых вершин и целей. Как говорил Л. Кэрролл, “Бегите со всех ног, чтобы остаться на месте”. Также и в дистрибуции — поддерживайте заданные вектора развития и стремитесь к большему, чем вы можете достичь. И тогда позитивный результат вам обеспечен.
Также читайте статьи по темам:
Работа с возражениями торгового представителя
Ассортиментная матрица
Источник