Как систематизировать бизнес идею
Руслан Абдулов,
СEO Сервис Удаленных Сотрудников /
CO-Founder Like Центр СПб /
автор блога «Как зарабатывать на любимом деле»
Родители с детства приучили меня к чистоте и порядку. Я вырос, и теперь провожу “генеральные уборки” не только у себя в комнате, но и в бизнесах других людей. Проще говоря, занимаюсь описанием и внедрением бизнес-процессов. Это необходимо для того, чтобы задачи не терялись, сроки не растягивались, и каждый в команде знал, за что отвечает. А руководитель компании спокойно занимался управлением и развитием бизнеса, в то время, как сотрудники четко выполняют свои обязанности.
Когда начинать описывать бизнес-процессы
Как только вы наняли первого сотрудника. Вам необходимо объяснить ему задачи и обязанности, обучить, передать все ресурсы для начала работы, ответить на «глупые» вопросы, поставить задачи и проконтролировать их исполнение.
Когда есть прописанные регламенты, инструкции и процессы, внедрение нового сотрудника (и замена другим сотрудником, если этот не справится) займет меньше времени. И вы будете уверены в качестве его работы.
Если в компании больше 1 сотрудника, а процессы не прописаны, вот с чем вы скорее всего уже сталкивались:
- Сотрудники не выполняют поставленные задачи, потому что нет четко прописанных регламентов и процедур
- Из-за ошибок сотрудников, компания срывает сроки выполнения заказа
- Принятие решений завязано на вас, делегировать задачи трудно, поскольку вы боитесь потерять качество работы
- Открыть новые филиалы невозможно, так как нет описанных процессов
- Вам приходится тратить много времени и сил на обучение и адаптацию новых сотрудников
Чем быстрее вы систематизируете бизнес-процессы, тем быстрее выйдите из текущих задач и начнете посвящать время семье или новым проектам. И, что самое интересное, еще больше зарабатывать.
В описании бизнес-процессов есть несколько подходов:
- Делаете все сами.
- Обращаетесь к эксперту, который уже прописал и внедрил все процессы в своей компании и помогает другим бизнесам.
- Обращаетесь в специализированные компании, где каждый сотрудник отвечает за свой объем задач.
Построение и оптимизация бизнес-процессов осуществляется в пять этапов:
- Этап 1. Разработка модели организации “как есть”.
- Этап 2. Анализ модели организации “как есть”.
- Этап 3. Разработка модели организации “как надо”.
- Этап 4. Разработка плана перехода из состояния “как есть” в состояние “как надо”.
- Этап 5. Внедрение изменений и построение организации “как надо”.
В этой статье я расскажу про первый способ описания бизнес-процессов.
Этапы описания бизнес-процессов
1-2 этап. Определение бизнес-процессов «Как есть» и его анализ.
На этом этапе важно прописать, как работает компания в настоящий момент. Нарисуйте организационную структуру (кто кому подчиняется), пропишите должностные обязанности каждого сотрудника на данный момент времени + этапы сделки от подачи рекламы, до получения оплаты от клиента.
Пропишите регламенты, процесс планирования работы, бюджетирование компании, еженедельные/ежемесячные планерки, решение конфликтных ситуаций с клиентами.
Опишите работу компании по каждому направлению — маркетинг, продажи, подбор персонала, финансовый отдел, бухгалтерия, производство или склад. Не бойтесь писать как есть, со всеми проблемами и сложностями. Это самый трудный этап в работе с бизнес-процессами. Чем честнее вы будете, тем легче составить идеальное решение в будущем.
Начав прописывать эти показатели, вы увидите слабые стороны в работе компании. Поймете, где происходит сбой в работе с клиентами. Главная задача на данном этапе — определить исходную ситуацию в компании.
После этого, необходимо проанализировать текущую ситуацию и понять, почему в процессах случились сбои. Обычно это случается из-за того, что в компании нет четко выработанных регламентов или нет назначенных ответственных. Для анализа текущей ситуации привлекайте не только руководителей компании, но и рядовых сотрудников, чтобы они дополнили анализ. Сотрудники не только будут рады, что вы хотите услышать их мнение, но и смогут дать конструктивную обратную связь.
3-4 этап. Разработка модели организации «Как надо» и плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо».
На этом этапе вы прописываете тот идеальный вариант работы компании, который хотите получить. Можно взять вариант «как есть» и прямо на нем вносить необходимые правки. Лучше всего описывать все в наглядном графическом виде, используя программы по составлению mind-карт.
Это похоже на работу над личным имиджем: на первом этапе вы оцениваете и анализируете свой гардероб, а на втором составляете идеальный образ, которому хотите соответствовать. Если самому сложно, можно обратиться за помощью к стилисту. Далее составляете план покупок необходимых вещей, посещения парикмахерской или салона красоты.
На этом этапе полезно пообщаться с руководителем компании, в которой уже отлажены бизнес-процессы. Не обязательно просить совета у конкурентов, многие процессы повторяются в схожих нишах.
Чтобы реализовать план перехода, обязательно укажите сроки и ответственные лица. Дело за малым — показать план сотрудникам и объяснить, зачем и почему вы это делаете. Ответственные люди, ориентированные на результат, поддержат перемены, поскольку работать станет намного удобнее и быстрее. А вот ленивые и безответственные любые изменения воспримут в штыки. Будьте готовы к этому.
5 этап. Внедрение изменений и построение организации «Как надо».
После описания каждого бизнес-процесса, необходимо постепенно внедрять их в работу. Знаю много компаний, которые хранят целую кипу документов с так и нереализованным планом изменений. Поэтому я использую подход «прописал — протестировал — докрутил — внедрил — проконтролировал». Только так можно получить работающие процессы.
Найдите сторонников изменений в компании и сформируйте «бригаду изменений», которая будет помогать вам внедрять и контролировать новые процессы.
Время, потраченное на описание и внедрение бизнес-процессов, окупится в несколько раз. Одна из причин отсутствия бизнес-процессов в компаниях — нехватка времени руководителя. Но главная причина в отсутствии понимания “зачем и как это нужно делать”.
Источник
На разных стадиях развития собственники компаний приходят к необходимости управления по показателям, по описанным регламентам и бизнес-процессам. Кто-то создает систему в бизнесе с самого начала, кто-то оттягивает этот момент, пока совсем не утонет в рутине оперативных задач.
Рост действующего бизнеса, больше новых проектов, больше свободного времени и путешествий – разные причины и желания заставляют задуматься о систематизации.
Какие же шаги необходимо пройти, чтобы привести все процессы в порядок, сотрудников – к большей исполнительности, а себя – к контролю бизнеса по показателям.
Решение и настрой
Данный шаг требует честного разговора с собой. Нужно настроиться на то, что работа будет кропотливая. Она потребует управленческой изобретательности, особенно на этапе внедрения и применения.
Отведение времени
Систематизация бизнеса занимает время. Это факт. Многие отодвигают ее, ссылаясь как раз на нехватку времени. Тем не менее оно потребуется, зато потом будет та самая свобода.
Анализ точек А и В
Анализ того, «где компания находится сейчас» и «куда мы хотим прийти» за определённый период. Систему в компании необходимо строить именно с учётом увеличения тех 20–30–50 %, к которым мы стремимся.
Составляем план систематизации
Нужно определить для себя итоговую дату, к которой всё должно состояться. И до этой даты нужно уложить все 33 шага систематизации бизнеса. Взвесьте хорошо свои возможности.
Анализируем бизнес по частям
Чтобы продвинуться вперед, нужно проанализировать то, что есть сейчас, – сильные и слабые стороны, работу отделов, каждое направление бизнеса (финансы, маркетинг, продажи, производство и т. д.). Можно применить анализ по модели Александра Остервальдера или SWOT-анализ. В идеале – все отделы разобрать и вместе, и по отдельности, в каждом направлении и в целом понять точки В.
Составляем первичный перечень общекорпоративных регламентов
Общекорпоративные регламенты – это те стандарты, которые определяют порядок работ для любой должности, без исключения. Например, корпоративный кодекс, то есть некие этические правила, которые применяются и соблюдаются в компании.
Составляем первичный перечень частных регламентов
Частные регламенты – это те, которыми пользуется конкретное подразделение. Например, корпоративная книга продаж – нужна только отделу продаж, они по ней работают, в ней собрана вся информация. Для производства есть чек-лист контроля качества, – этот регламент не нужен никому, кроме подразделения «производство».
Определяем, кто участвует в разработке
Предприниматель может написать все сам (чего он обычно не делает) либо привлечь наемных руководителей или менеджера по персоналу, либо нанять внешнего консультанта – большинство так и поступают. Если включить руководителей в разработку регламентов, им будет легче на этапе внедрения доносить до сотрудников информацию.
«Сверяем часы»
Еще раз просматриваем точки А и В. Убеждаемся в том, какие должности и процессы мы будем добавлять или от каких отказываться. Все регламенты «вплетены» друг в друга. И если потребуется в середине работы внести поправки в один – он потянет за собой поправки в другие.
Описываем философию компании
У каждого руководителя свои ценности. И сотрудники его компании придерживаются его философии. Если руководитель по своему типажу – «акула продаж», «жёсткий продажник», не бывает так, что его коллектив очень мягкий, клиентоориентированный. Поэтому, если для руководителя важные ценности – это развитие и профессиональный рост, его команда будет также нацелена именно на эти ценности.
Составляем организационную структуру
Есть несколько моделей организационных структур и организующих схем – выбирать вам. Рекомендуем под названием должности кратко описать ее задачи и результаты.
Пишем общекорпоративные регламенты
Корпоративный кодекс, регламент труда и отдыха, мотивационный стандарт и другие. Важно, чтобы они были не скучными, иначе сотрудники их даже не прочитают.
Составляем бизнес-процессы
Бизнес-процесс – это алгоритм того, кто и как пошагово выполняет какие-либо действия. Процессы бывают внутри отдела, а бывают «сквозные» – между отделами. Всё индивидуально для разных компаний. Бизнес-процессы, как и регламенты, необходимы в компании. Человеку свойственно образное мышление, – и бизнес-процесс, будучи схемой (картинкой), гораздо лучше откладывается в головах сотрудников.
Пишем частные регламенты
Сколько и какие – зависит от специфики работы вашей компании.
Прорабатываем отдел продаж
Каждой компании необходим постоянный поток клиентов, чтобы постоянно поступали деньги. Поэтому особо сильно рекомендуем прорабатывать отдел продаж.
Составляем регламент взаимодействия (коммуникаций)
Он описывает взаимодействие разных отделов/подразделений компании. Кому, по каким вопросам взаимодействовать на планёрках и совещаниях, кому и куда предоставлять тот или иной документ, где посмотреть отчёты и т. д.
Разрабатываем/корректируем системы мотивации
Каждый руководитель может усовершенствовать мотивацию сотрудников внутри компании. В ходе создания регламентов – самое время этим заняться.
Вводим показатели и метрики бизнеса
Это необходимо для того, чтобы можно было контролировать показатели компании, находясь удалённо. Чтобы всё работало эффективно и максимально автоматизировано.
Осуществляем поиск возможностей автоматизации
Где и что в компании можно оптимизировать и автоматизировать? Что можно оптимизировать на производстве, в продажах? Это может быть внедрение различных CRM-программ, смена скриптов, обновление оборудования или что-то другое. Нужно понять, что конкретно для вашей компании будет наиболее эффективно.
Делаем реестр отчётов
Создается он для понимания того, ЧТО в компании контролируется и в форме КАКИХ отчётов сдаётся.
Дорабатываем инструкции, чек-листы
К концу создания регламентов видно, что остались недоделанными ещё какие-то детали. На этом этапе нужно дописать мелкие инструкции и полезные чек-листы.
Составляем план мероприятий по внедрению
Внедрение в компанию всего того, что уже разработано. К примеру, если структура компании готова и есть понимание того, что она не изменится, можно начать её применять.
Внедряем частично и пошагово
Внедрять документы нужно по принципу «создали-применили». Но важно не торопиться. Бывают ситуации, когда разработанный документ необходимо корректировать. Например, по прошествии нескольких недель есть понимание, что данный документ «работает» некорректно/неэффективно, соответственно, в него нужно вносить изменения.
Лично участвуем в регламентирующих мероприятиях
Иногда собственники компаний делают огромную ошибку. Они по факту предоставляют сотрудникам регламентирующие документы, не демонстрируя того, что сами что-то делают, применяют их. В этом случае сотрудники также не будут ничего делать. Важно сотрудникам показывать пример и быть модератором некоторых мероприятий по внедрению регламентов, особенно в малом бизнесе.
Даём обратную связь, вносим корректировки
Руководитель должен взять за правило первые три месяца каждую неделю проводить собрания с сотрудниками (советом руководителей). Где нужно обсуждать рабочие моменты, вносить коррективы.
Внедряем автоматизацию
Всё, что было запланировано сделать в отношении автоматизации, – делаем.
Дожимаем автоматизацию
Даже если в компании решили ввести, например, карты лояльности, которыми будут пользоваться клиенты, руководителю всё равно необходимо осуществлять постоянный контроль. Это связано с тем, что в любой автоматизации есть человеческий фактор. И иногда приходится «догонять и исправлять».
Контролируем выполнение регламентов через общение с сотрудниками
Руководитель постоянно должен поддерживать с сотрудниками обратную связь. На этом шаге руководитель сможет узнать очень много интересного от своих сотрудников: кто-то в первый раз видит свой профиль должности, кому-то его вообще ещё не дали (вышестоящие руководители), кто-то в отделе продаж не знает, что такое конверсия, кто-то не ориентируется на свои показатели KPI и т. д. Благодаря этому можно узнать, как руководители доносят информацию до своего персонала.
Контролируем выполнение регламентов руководителями отделов
Пункт, сходный с предыдущим. Но здесь важно проконтролировать не сотрудников, а линейных руководителей и ТОПов.
Назначаем ответственного и сроки корректировок регламентов
Компания постоянно живёт и развивается. Будут меняться и процессы в компании. На определённом этапе в компании должен появиться человек, которому будут переданы все знания, умения и навыки по внесению изменений в регламенты.
Осуществляем регулярный контроль по отчётам (не по людям)
В отличие от п. 28–29, здесь собственнику важно анализировать показатели и отчёты.
Сокращаем свои рабочие дни
Для ряда собственников здесь есть большие барьеры – выйти из оперативного контроля. Им бывает сложно «договориться» со своей мотивацией власти, с желанием во всём участвовать, как будто без них не справятся. Поэтому на данном этапе очень важно «договориться с самим собой».
Уезжаем
Уехать необходимо. В первую очередь для того, чтобы проверить, насколько всё то, что вы делали, получилось.
Вот такая длинная и очень важная работа по систематизации бизнеса. Успехов вам в ней огромных!
Источник
Когда начинать описывать бизнес-процессы
Как только вы наняли первого сотрудника. Вам необходимо объяснить ему задачи и обязанности, обучить, передать все ресурсы для начала работы, ответить на “глупые” вопросы, поставить задачи и проконтролировать их исполнение.
Когда есть прописанные регламенты, инструкции и процессы, внедрение нового сотрудника (и замена другим сотрудником, если этот не справится) займет меньше времени. И вы будете уверены в качестве его работы.
Если в компании больше 1 сотрудника, а процессы не прописаны, вот с чем вы скорее всего уже сталкивались:
- Сотрудники не выполняют поставленные задачи, потому что нет четко прописанных регламентов и процедур.
- Из-за ошибок сотрудников, компания срывает сроки выполнения заказа.
- Принятие решений завязано на вас, делегировать задачи трудно, поскольку вы боитесь потерять качество работы.
- Открыть новые филиалы невозможно, так как нет описанных процессов.
- Вам приходится тратить много времени и сил на обучение и адаптацию новых сотрудников.
Чем быстрее вы систематизируете бизнес-процессы, тем быстрее выйдите из текущих задач и начнете посвящать время семье или новым проектам. И, что самое интересное, еще больше зарабатывать.
В описании бизнес-процессов есть несколько подходов:
- Делаете все сами.
- Обращаетесь к эксперту, который уже прописал и внедрил все процессы в своей компании и помогает другим бизнесом.
- Обращаетесь в специализированные компании, где каждый сотрудник отвечает за свой объем задач.
Построение и оптимизация бизнес-процессов осуществляется в пять этапов:
Этап 1. Разработка модели организации “как есть”.
Этап 2. Анализ модели организации “как есть”.
Этап 3. Разработка модели организации “как надо”.
Этап 4. Разработка плана перехода из состояния “как есть” в состояние “как надо”.
Этап 5. Внедрение изменений и построение организации “как надо”.
В этой статье я расскажу про первый способ описания бизнес-процессов.
Этапы описания бизнес-процессов
1-2 этап. Определение бизнес-процессов “Как есть” и его анализ.
На этом этапе важно прописать, как работает компания в настоящий момент. Нарисуйте организационную структуру (кто кому подчиняется), пропишите должностные обязанности каждого сотрудника на данный момент времени + этапы сделки от подачи рекламы, до получения оплаты от клиента.
Пропишите регламенты, процесс планирования работы, бюджетирование компании, еженедельные/ежемесячные планерки, решение конфликтных ситуаций с клиентами.
Опишите работу компании по каждому направлению — маркетинг, продажи, подбор персонала, финансовый отдел, бухгалтерия, производство или склад. Не бойтесь писать как есть, со всеми проблемами и сложностями. Это самый трудный этап в работе с бизнес-процессами. Чем честнее вы будете, тем легче составить идеальное решение в будущем.
Начав прописывать эти показатели, вы увидите слабые стороны в работе компании. Поймете, где происходит сбой в работе с клиентами. Главная задача на данном этапе — определить исходную ситуацию в компании.
После этого, необходимо проанализировать текущую ситуацию и понять, почему в процессах случились сбои. Обычно это случается из-за того, что в компании нет четко выработанных регламентов или нет назначенных ответственных. Для анализа текущей ситуации привлекайте не только руководителей компании, но и рядовых сотрудников, чтобы они дополнили анализ. Сотрудники не только будут рады, что вы хотите услышать их мнение, но и смогут дать конструктивную обратную связь.
3-4 этап. Разработка модели организации “Как надо” и плана перехода из состояния “как есть” в состояние “как надо”.
На этом этапе вы прописываете тот идеальный вариант работы компании, который хотите получить. Можно взять вариант “как есть” и прямо на нем вносить необходимые правки. Лучше всего описывать все в наглядном графическом виде, используя программы по составлению mind-карт.
Это похоже на работу над личным имиджем: на первом этапе вы оцениваете и анализируете свой гардероб, а на втором составляете идеальный образ, которому хотите соответствовать. Если самому сложно, можно обратиться за помощью к стилисту. Далее составляете план покупок необходимых вещей, посещения парикмахерской или салона красоты.
На этом этапе полезно пообщаться с руководителем компании, в которой уже отлажены бизнес-процессы. Не обязательно просить совета у конкурентов, многие процессы повторяются в схожих нишах.
Чтобы реализовать план перехода, обязательно укажите сроки и ответственные лица. Дело за малым — показать план сотрудникам и объяснить, зачем и почему вы это делаете. Ответственные люди, ориентированные на результат, поддержат перемены, поскольку работать станет намного удобнее и быстрее. А вот ленивые и безответственные любые изменения воспримут в штыки. Будьте готовы к этому.
5 этап. Внедрение изменений и построение организации “Как надо”.
После описания каждого бизнес-процесса, необходимо постепенно внедрять их в работу. Знаю много компаний, которые хранят целую кипу документов с так и нереализованным планом изменений. Поэтому я использую подход “прописал — протестировал — докрутил — внедрил — проконтролировал”. Только так можно получить работающие процессы.
Найдите сторонников изменений в компании и сформируйте “бригаду изменений”, которая будет помогать вам внедрять и контролировать новые процессы.
Время, потраченное на описание и внедрение бизнес-процессов, окупится в несколько раз. Одна из причин отсутствия бизнес-процессов в компаниях — нехватка времени руководителя. Но главная причина в отсутствии понимания “зачем и как это нужно делать”.
Автор: Р. Абдулов
Источник: материалы сайта introvert.bz
Источник