Как рассчитать себестоимость бизнес план

Колонка Александра Осипова.

Чем ниже себестоимость услуг компании, тем продуктивнее работа организации. Низкая себестоимость означает эффективное распределение обязанностей и рациональное использование трудового и денежного фондов. Чтобы достигнуть лучших показателей, себестоимость нужно планировать. Для этого следует учесть все расходы, определить прогнозный объем услуг и разделить первое на второе.

Для расчета плановой себестоимости можно использовать несколько источников информации:

• нормативные документы компании: штатное расписание, положение об оплате труда и мотивации, положение о премировании, положение о бюджетировании и так далее;
• управленческий учет за предыдущие периоды. Желательно использовать данные не более чем 2-3–летней давности, поскольку инфляционные процессы и рыночные изменения могут вносить существенные погрешности в расчеты;
• договоры, заключенные с контрагентами;
• планы и прогнозы: стратегию развития компания, маркетинговые планы;
• данные о конкурентах. Можно использовать: отраслевые данные из статистических сборников или профессиональных изданий, из открытых источников, если компания-конкурент публично раскрывает информацию о себе. Данные о ценах конкурентов на сопоставимый продукт тоже могут служить источником информации, особенно если понятна методика ценообразования компании-конкурента.

Учет всех расходов

Первый шаг расчета плановой себестоимости услуг – учет всех расходов. Чтобы оптимизировать этот процесс, данные нужно структурировать. Для начала я советую разделить расходы на прямые и косвенные.

К прямым относятся:

• материальные расходы: затраты на топливо для логистических компаний, на инвентарь и оборудование – для производственных, на моющие средства и химикаты – для клининговых и так далее;
• накладные расходы могут быть связаны, например, с доставкой и проживанием персонала в месте оказания услуг, расходы на юридические услуги: нотариальные издержки, регистрационные сборы и так далее;
• расходы на привлечение сторонних организаций и специалистов в процессе оказания услуг. Часто компании, которые предоставляют услуги, в свою очередь пользуются услугами субподрядчиков;
• финансовые расходы на кредитование покупателя и управление финансовыми рисками;
• оплата труда, как правило, основная часть прямых расходов в оказании услуг. Помимо выплат сотрудникам она должна учитывать платежи в фонды, связанные с заработной платой.

При планировании материальных, накладных и прочих расходов по услугам можно использовать нормативы или суммы расходов, фактически понесенных покупателем.

Если вы решили использовать нормативы, определите их исходя из учетных данных компании, скорректированных на инфляцию и прочие рыночные явления. Например, при использовании материалов, которые оплачиваются иностранной валютой, нужно учесть изменения валютных курсов.

Можно включить в договора с покупателями пункты о компенсации незапланированных накладных расходов. В этом случае применение норматива выглядит более обоснованным.

Оплата фактически понесенных расходов покупателем должна отражаться в договорах с ними и коррелировать с общепринятой в данном рыночном сегменте практикой. Инновации в изменении общепринятых условий могут не оправдаться, и прогноз прямых расходов может оказаться неверным.

Алгоритм планирования финансовых расходов различается в зависимости от цели издержек:

Кредитование покупателя. Если компания предоставляет покупателю отсрочку платежа, она должна учесть её при планировании себестоимости услуг.

Если компания использует факторинг, то можно легко рассчитать размер вознаграждения фактора и учесть его при составлении плана прямых финансовых затрат.

Если компания не может отнести расходы на обслуживание кредита непосредственно к сделке с покупателем, то для расчета расходов можно использовать ставку, определенную методом WACC.

Если компания не привлекает деньги и кредитует покупателей за счет собственных средств, для расчета прямых финансовых затрат, можно использовать ставку альтернативного использования денежных средств. Например, учесть ставку по депозиту для юридических лиц в банке, где обслуживается компания на срок, сопоставимый с отсрочкой платежа покупателя.

Использование покупателем различных инструментов торгового финансирования: банковских гарантий, аккредитивов и так далее.

Расходы на страхование различных рисков по сделкам с покупателями, например, гражданской ответственности компании, рисков неуплаты со стороны покупателя и прочих. Но эти издержки следует учитывать только том в случае, если их можно включить в состав прямых. Иначе при определении себестоимости услуг лучше использовать норматив.

Планирование расходов на оплату труда всегда связано с расходом рабочего времени сотрудников на создание продукта или оказание услуги. Планирование вознаграждения персонала может определяться следующим образом:

1. Как процент от цены. Такой подход часто используется при оказании риэлторских и страховых услуг, услуг по ремонту автомобилей, услуг по комиссионной продаже товаров, агентских услуг и прочих. Такой подход стоит использовать только для стандартных услуг. В этом случае расходы напрямую зависят от продаж компании и являются переменными.

2. Исходя из стоимости рабочего времени, потраченного на оказание услуги. В этом случае продается не определенный продукт, а часы работы сотрудников. При оказании каждой конкретной услуги количество часов рассчитывается индивидуально. Таким образом, расходы следует планировать исходя из ожидаемого объема продаж часов. Данный подход может использоваться при оказании консультационных и аудиторских услуг, услуг по программированию и тому подобное. План подобных расходов должен учитывать квалификацию сотрудников, если она имеет существенное значение для рыночного сегмента, в котором работает компания, и отражается на стоимости предоставляемой услуги;

3. Исходя из нормативов. Такой подход стоит использовать компаниям, которые применяют комбинированные формы оплаты труда (повременную, повременно-премиальную и тому подобное). Отличия от вышеприведенных способов в том, что компания выплачивает сотрудникам постоянную заработную плату, даже если не обеспечивает их полной загрузки.

Чаще всего нормативы определяют либо фиксированной суммой к себестоимости нормочаса либо с использованием коэффициента, увеличивающего стоимость нормочаса. Я советую учитывать также статистические данные компании и плановые показатели загрузки персонала.

Использование нормативного подхода предполагает детальный анализ отклонений фактических затрат от плановых и более детальное планирование необходимой численности персонала. Если существует риск невыполнения плана продаж, при определении норматива прямых расходов на заработную плату стоит учесть возможные компенсации сотрудникам при увольнении.

При планировании прямых расходов на персонал следует также учесть резерв под отпускные, поскольку в случае увольнения компания обязана оплатить отпуск сотруднику или компенсацию за неиспользованный отпуск.

Следующий важный вопрос – планирование начислений в фонды. Их ставка регрессивна и чувствительна к размеру заработной платы, поэтому можно использовать статистические данные о начислениях по основному производственному персоналу в прошлом. Поскольку отчетный период – год, то в начале года начисления будут максимальными, снижаясь к концу периода.

Планирование таких расходов следует осуществлять помесячно. В этом случае норматив для каждого планового месяца может быть разным и, соответственно, сумма прямых расходов на продукт тоже. Если эти расходы несущественны, можно использовать единую ставку на весь плановый период.

При расчете плановой себестоимости обратите внимание на условия договоров с покупателями. В них нужно предусмотреть возможность существенного увеличения трудоемкости работ. Небольшие отклонения, как правило, не вызывают изменения цены. Если возможности компании по пересмотру цены с покупателем ограничены, при расчете плановой себестоимости необходимо использовать коэффициент незапланированного увеличения трудоемкости работ. Его также можно определить на основании учетных данных компании.

Если компания не может получить аналитические данные для расчета каких-либо коэффициентов, следует применить метод экспертных оценок, так называемый «метод Дельфи».

При определении прямых затрат нужно учитывать, что персонал использует не 100% рабочего времени с учетом перекуров, непроизводительных затрат рабочего времени и так далее. У компаний, которые предоставляют услуги по обслуживанию автомобилей, норматив использования рабочего времени – 80%. Если услуга предусматривают использование оборудования, которое нуждается в переналадке, коэффициент полезности персонала может быть еще меньше. Автосервисные компании используют коэффициент полезного использования оборудования в размере 80%. Таким образом, компания монетизирует только 64% рабочего времени основных производственных рабочих (80%*80%).

План косвенных расходов можно рассчитать на основе учетных данных компании за предшествующие периоды, приняв во внимание следующие моменты:

• условия индексации расходов по договорной базе компании: например, индексацию арендной платы;
• условия индексации заработной платы. Обычно индексация заложена в трудовых договорах или нормативной базе компании. Если этого нет, стоит использовать нормативный индекс определяемый исходя из сложившейся практики компании, изменений рынка труда, аналитических материалов;
• планы компании по формированию расходов по новым продуктам, направлениям работы, рынкам с учетом текущей ситуации на этих направлениях работы;
• регулярные расходы компании должны быть отделены от инвестиционных расходов. Разделить инвестиционные и регулярные операционные расходы можно так. Если расходы не необходимы для поддержания уровня операционной деятельности, при расчете плановой себестоимости их можно отнести к инвестиционным. В случае ухудшения экономической ситуации или невыполнения плана продаж компания может от них отказаться в первую очередь, тогда как снижение операционных расходов может привести к снижению доходов от регулярных операций;
• желательно провести анализ тенденций и структурный анализ косвенных расходов. При обнаружении существенных отклонений уровня расходов планового периода от уровней предыдущего, необходимо запросить обоснований таких отклонений.

Формируя план косвенных расходов, необходимо сделать корректировку на те расходы, которые уже были учтены в составе прямых (например, процент по кредиту).

Затем каждый из видов расходов следует отсортировать по направлениям: по статьям, по проектам и по видам деятельности. Если компания использует моделирование для расчета плановой себестоимости, то затраты должны быть разделены на постоянные и переменные.

Как определить прогнозный объем услуг?

Важный элемент при планировании себестоимости услуг – определение прогнозного объема оказываемых услуг.

Прогноз продаж необходимо рассчитать не только в целом по компании, но и по продуктам, а в случае необходимости – и по направлениям и сегментам.

Прогноз продаж должен быть обоснован с учетом объективных факторов: динамики показателей компании за предшествующие периоды, ожидаемых изменений внешней и внутренней среды и тд. При прогнозировании продаж необходимо учитывать максимальную пропускную способность компании с поправкой на коэффициенты использования рабочего времени, оборудования и прочие.

Для составления прогноза продаж можно использовать следующие данные:

• аналитическую информацию о рынке, предоставленную собственной маркетинговой службой компании или внешними консультантами;
• договора, уже заключенные с покупателями, а также договора, находящиеся на согласовании;
• учетные данные компании за предшествующие периоды. Для построения прогноза можно использовать статистические инструменты. Их следует разделить на две большие группы: однофакторные и многофакторные.

В случае если прогноз продаж недостаточно обоснован, при планировании продаж стоит использовать сценарный подход. Риски можно оценить с использованием метода экспертных оценок.

Выбор базиса распределения косвенных расходов

Каждая компания выбирает базис распределения затрат исходя из особенностей бизнеса, внутренней и внешней среды. Базис распределения должен быть применим ко всем продуктам или сегментам компании. В качестве базиса косвенных расходов могут выступать следующие показатели:

• продажи в денежных единицах;
• продажи в натуральных единицах;
• прямые расходы на оплату труда;
• размер прямых накладных или материальных расходов;
• в некоторых случаях могут быть использованы другие базисы (например, объем, вес, площадь, километр пробега и тому подобное).

При определении базиса желательно руководствоваться двумя правилами. Первое – базис распределения косвенных расходов должен быть экономически обоснован. Например, компания оказывает производственные услуги. Соответственно, значительная доля её прямых расходов – заработная плата. Эта компания может выбрать данные издержки в качестве базиса.

Второе правило – базис распределения косвенных расходов должен быть адекватен рынку. То есть, не стоит использовать базисы отличные от тех, которые используют коллеги по цеху. Такой подход может привести к искажениям цены на продукты компании и сложностям в конкурентной борьбе. Цены на отдельные продукты компании могут оказаться или существенно выше среднерыночных, или существенно ниже. Соответственно, более дешевые продукты будут успешно продаваться, а более дорогие нет, что может привести к сложностям с исполнением бюджета.

Норматив косвенных расходов можно рассчитать следующим образом:

1. В фиксированной сумме на каждый рубль продаж или прямых расходов с учетом прогноза продаж и базиса распределения косвенных расходов.

2. Как процент от величины продаж или прямых расходов.

Норматив косвенных расходов может быть плоским (единым) или дифференцированным. Если компания оказывает однородные услуги, то необходимости разделения косвенных расходов по сегментам нет, и можно использовать единый норматив. Если же речь идет о разнородных услугах в различных сегментах, то нужно разделять косвенные затраты по сегментам.

Александр Осипов, независимый эксперт