Как какие вопросы должен отвечать бизнес план

В этой статье я попытаюсь ответить на вопрос: “с чего должна начинаться деятельность любого начинающего предпринимателя?”. Попытаемся сформулировать главные вопросы, на которые нужно дать четкий ответ при составлении бизнес-плана.

• 1) Каков размер первоначального капитала?
• 2) Какие факторы, кроме денег, необходимо задействовать и откуда их взять?
• 3) Сколько необходимо времени для организации и запуска бизнеса?
• 4) Во сколько обойдутся текущие издержки? Каков размер среднемесячных затрат на самые необходимые нужды? Насколько изменятся переменные издержки при увеличении объемов производства и масштабов бизнеса?
• 5) Что будет служить источником дохода? Какие экономические блага планируете производить? Кто ваши потенциальные потребители? Как вы сможете их заинтересовать и представители каких потребительских групп будут больше заинтересованы в вашем товаре?
• 6) Внешние издержки, которые потребуются для организации бизнеса, состоят из переменных (их величина находится в прямой зависимости от объема производства) и постоянных (они не меняются при любом объеме). Какова доля от стоимости ваших благ приходится на переменные издержки, включая закупочные цены товаров? При каком объеме продаж вы сможете выйти на самоокупаемость? Чтобы все верно рассчитать дадим совет — попробуйте составить прайс-лист, отражающий стоимость ваших товаров или услуг. Сделайте его на листе А4 и посмотрите на вероятностную прибыль. Кроме того, он незаменим в случае обсуждения или корректировки бизнес-плана.
• 7) Когда начнутся продажи? Сколько времени будет необходимо, чтобы уверенно выйти в точку безубыточности? На какую сумму преумножатся за этот период издержки начального этапа?
• 8) Если дело пойдет не по намеченному плану, когда и при каких условиях будет возможно закончить неудачный проект? Каков размер совокупных издержек будет к тому времени? Существуют ли способы вернуть, хотя бы частично, понесенные к тому времени затраты? Какова сумма запланированных и максимальных убытков? Насколько они ударят по вашему карману и готовы ли вы к таким потерям?
• 9) Каков временной лимит, остающийся для выхода бизнеса на определенный план продаж? Сколько, при этом составит его оборот? Какой доход будет иметь собственник этого дела? Есть ли необходимость учитывать в деятельности три плана:
  • MIN — бизнес позволяет рассчитывать на минимально возможный текущий доход.
  • Норма — дело приносит хороший доход.
  • MAX — бизнес позволяет получить высокую (для начального этапа) прибыль.
• 10) Как скоро раскрутится дело, чтобы появилась возможность возвращать инвестиции? Этот момент наступит тогда, когда совокупный доход от бизнеса сравняется с размером первоначальных инвестиций. Именно тогда предприниматель сумеет полностью вернуть себе вложенный капитал. Это важный рубеж, достигнув которого можно выдохнуть и сказать себе “все-таки я не был круглым дураком и не напрасно я затеял это дело”.
• 11) Насколько рентабельным будет бизнес после этого? Каков размер запланированного дохода за год в абсолютном выражении и процентах годовых относительно собственного капитала? Вообще, бизнес — это деятельность связанная с постоянным риском и если он потенциально будет иметь меньшую доходность, чем более стабильные вложения в недвижимость, тогда может лучше перейти в этот сектор? Вряд ли будет правильным за больший риск приобретать меньшую прибыль. В конце концов, попытайтесь ответить себе на главный вопрос — станет ли ваш бизнес-план надежной гарантией защиты от занятия неприбыльным и малоперспективным бизнесом?

  В реальности, конечно, нет, не станет! Каждая предпринимательская идея может быть самообманом и тогда ваш бизнес-план наполнится ложными предположениями, не имеющими ничего общего с реальной действительностью. Поэтому и документ будет скорее фиктивным. Но даже в этом случае проведенная работа по его составлению не станет бессмысленной тратой времени. И на то есть свои причины:

• • Даже если бизнес-план построен на основе несуществующих цифр и при этом убедительно показывает убыточность предприятия, значит так оно и есть. Чаще всего авторы документа склонны завышать доходы от продаж и если при этих расчетах не будет прибыли — может не начинать это дело вообще? Поэтому заведомо неудачные идеи можно разглядеть даже при необъективном подходе.
• • Неправдоподобный бизнес-план, построенный по принципу “потемкинских деревень”, все равно содержит некую логику определения возможной прибыли. И если на него посмотрит объективным и незамыленным взглядом опытный бизнесмен со стороны, возможно у него получится разглядеть настоящую картину. Наверняка ошибки будут найдены в стратегии ценообразования, прогнозируемых объемах продаж, точности первоначальных данных или в системе расчета. Есть вероятность, что ошибки кроются в искажении фактов. Однако если будут использованы верные данные, скорректирована логика исчислений и в этой части пересмотрен бизнес-план, вполне вероятно представить истинный потенциал предложенной идеи.

  Ну и затем автор нереалистичного документа должен понять свои ошибки и пересмотреть свои взгляды на бизнес. Чтобы было понятнее приведем пример:

  В одном из регионов страны директор по производству некой местной компаний побывал в столице и привез оттуда предпринимательскую идею. Тогда для российской провинции такой ход сам по себе был очень интересен — смонтировать на центральной площади города огромный жидкокристаллический экран для трансляции рекламы. На дворе был 2003 год и аналогов практически нигде не было. Еще находясь в Москве он установил контакты с производителями и поставщиками, которые во многом и поспособствовали продвижению своего товара, обосновав его необыкновенную перспективность.

  Представителю компании из региона предлагалось не только стать владельцем экрана, но и вступить в сетевое взаимодействие с другими собственниками. При этом был обещан огромный трафик рекламной продукции, в том числе от известных зарубежных брендов и транснациональных корпораций. Причем львиная доля прибыли должна была достаться компании, централизованно заключившей соглашение с рекламодателями. Потенциальный размер прибыли был настолько велик, что даже владелец одного экрана получил бы хорошие деньги. Конечно, директор по производству вернулся домой преисполненный оптимизма.

  Предварительная стоимость рекламных сообщений составляла примерно 5$ в минуту или 4800$ в день при условии оплаты 16 часов рекламы. В месяц длиною 30 дней доход составлял около 144 тыс. долларов. На этом фоне единовременные затраты на приобретение экрана равные примерно 400 тыс. долларов выглядели смехотворными. Настоящий Клондайк! Неудивительно, что за идею ухватились еще несколько человек. Составив бизнес-план и сделав предварительные расчеты, они убедились в правильности выбора, ведь даже при худшем сценарии все расходы окупились бы за год, с уровнем доходности более 100% годовых.

  Не спешил разделять всеобщий оптимизм только коммерческий директор. Изучив бизнес-план, он обнаружил одну на первый взгляд незначительную деталь — объем прогнозируемого оборота нового дела. Оказалось, что экран в денежном выражении, должен был аккумулировать сначала пятую часть, а затем и половину всего рынка рекламы в городе. И это на стартовом этапе развития бизнеса! Вряд ли подобный бизнес- план отражал хотя бы малую толику реальности, поэтому коммерческий директор вынужден был сделать новые расчеты.

  В новом формате цифры оказались совсем иные. В худшем варианте бизнес даже не выходил на планку самоокупаемости, согласно среднему прогнозу вложенные средства возвратились бы только через 7 лет, в оптимистичном не ранее, чем через пять. Однако был еще один немаловажный момент. Высокотехнологичный бизнес быстро устаревает, поэтому со временем возникла бы необходимость замены экрана, а это стоит немалых средств. При этом цена старого устройства была бы невелика. В итоге стало ясно, что идея оказалась неспособной обеспечить даже простой возврат инвестиций, чего уж говорить о разумной доходности.

  Интересно, что неудачный исход бизнеса был связан еще и с особенностями этого региона. Будь субъект более экономически развит, как Москва или Санкт-Петербург, все было бы не так печально. По крайней мере, для обеих столиц аналогичные расчеты показали высокую рентабельность. В экономически отсталом регионе это дело было выгодным не первому бизнесмену, а его последователям. И причина этого проста.

  Пионер экранного бизнеса потратит кучу времени и средств на покупку устройства и формирование рынка подобной рекламы. Его последователь за такие же деньги купит уже несколько экранов, причем более совершенных, чем предыдущий. В результате “первопроходец”, скорее всего, потеряет свою долю на рынке и вынужден будет покинуть его. При появлении в этом деле сразу нескольких игроков, потенциальные заказчики паритетным образом разделятся между ними, что обеспечит низкие доходы всем предпринимателям. Такая ситуация вынудит кого-то обанкротиться, а остальных объединиться друг с другом. В реальности на этом выиграют только чиновники-взяточники из городской администрации.

  Данная статья основана на книге К.Бакшта “Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям”.

Читайте полную версию книги “Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям”:

Купить бумажную книгу

Скачать электронную книгу

Post Views:
1 418

Что должен включать в себя бизнес-план.

1) Каков размер начальных инвестиций?

2) Что потребуется, кроме денег, и как это обеспечить?

3) Сколько потребуется времени, чтобы организовать и запустить бизнес?

4) Каковы будут текущие затраты бизнеса? Какая сумма будет ежемесячно требоваться на покрытие минимально необходимых текущих затрат? Как и в зависимости от чего будут возрастать текущие затраты при увеличении оборотов или масштабов бизнеса?

5) Как и откуда планируется извлекать доходы? Какие товары и услуги планируется продавать? Кто может быть клиентом бизнеса? Откуда возьмутся эти клиенты? Как мы их будем привлекать?

6) Все затраты бизнеса должны быть разделены на ПЕРЕМЕННЫЕ (размер которых зависит от оборотов бизнеса) и ПОСТОЯННЫЕ (которые приходится платить по-любому, вне зависимости от оборотов). Какой процент от стоимости ваших товаров и услуг по прайс-листу составляют переменные затраты, включая закупочную стоимость товаров? Какой объем месячных продаж вам необходимо обеспечить, чтобы вывести бизнес на текущую самоокупаемость (точку безубыточности)? СОВЕТ: очень полезно сделать прайс-лист на товары и услуги того бизнеса, бизнес-план которого вы рассчитываете. Прайс-лист – полный, или «выжимку» по ключевым позициям – хорошо было бы уместить на один лист А4. Составление такого прайс-листа неплохо прочищает мозги. А потом этот прайс-лист незаменим при обсуждении бизнес-плана.

7) С какого месяца начнутся продажи? Сколько месяцев потребуется для того, чтобы обороты бизнеса вышли на уровень «ватерлинии» (точку безубыточности)? На какую сумму увеличатся за это время затраты начального этапа?

8) Если запуск бизнеса и начало продаж пройдут не так, как предполагалось, в какой момент и при каких условиях нужно будет сворачивать проект? Каковы будут к этому моменту суммарные затраты? Каким образом можно будет при ликвидации проекта вернуть хотя бы часть инвестиций? Каков будет размер плановых и максимально возможных потерь? Можете ли вы себе позволить такие потери?

9) Сколько еще потребуется времени, чтобы бизнес впервые вышел на выполнение Плана продаж? Какой при этом будет оборот у бизнеса? Какой доход будет получать собственник бизнеса?

Имеет смысл учитывать три Плана:

• План-MIN – бизнес приносит минимально приемлемый текущий доход.

• План-НОРМА – бизнес приносит неплохой крейсерский доход.

• План-MAX – бизнес приносит отличный (для периода начального развития) доход.

10) Как скоро бизнес выйдет на момент возврата инвестиций? Это происходит, когда суммарный доход, полученный владельцем от бизнеса, сравняется с суммой начальных инвестиций в бизнес. Фактически, можно считать, что в этот момент владелец бизнеса полностью возвращает себе капитал, изначально вложенный в бизнес. И таким образом получает защиту от риска полностью или частично потерять этот капитал. Именно в этот момент владелец бизнеса впервые может перевести дух. И сказать себе: «все-таки я не был законченным идиотом, когда вложился в этот бизнес».

11) Какой доходности можно ожидать от бизнеса после этого? Каков может быть планируемый годовой доход владельца бизнеса – в абсолютном выражении? И в процентах годовых к собственному капиталу бизнеса?

Бизнес – дело рискованное. Если бизнес будет обеспечивать меньшую доходность, чем более консервативные инвестиции в недвижимость – может, лучше вложиться в недвижимость? Вряд ли для вас будет разумным за больший риск получать меньший доход. Если, конечно, вы не мазохист.

Остается еще один важный вопрос. Является ли бизнес-план действительно эффективной защитой от того, чтобы влезть в бесперспективный бизнес?

На самом деле – НЕТ. Вся идея нового бизнеса может быть изрядным самообманом. Исходя из этих предположений, может быть рассчитан бизнес-план. Поскольку исходные предположения не имеют ничего общего с действительностью, бизнес-план тоже получится фиктивный.

И все же работа по расчету бизнес-плана не будет бесполезной.

Во-первых, даже бизнес-план, рассчитанный на основе нереальных прогнозов, может показать убыточность бизнеса. Тогда уже неважно, что мы завысили продажи в три раза от возможных. Если даже с такими доходами бизнес будет убыточен, и бизнес-план это покажет – мы в этот бизнес не войдем. Таким образом, мы не угробим бездарно наши силы и деньги. И не потерпим убытков. А то, что убытки могли бы быть еще значительно больше – это нюансы. В результате бизнес-план, даже посчитанный не очень точно, все же позволит забраковать явно гиблые бизнес-идеи.

Во-вторых, даже в бизнес-плане, посчитанном по принципу «потемкинской деревни», присутствует исходная информация и логика расчетов. Если такой бизнес-план рассмотрит опытный предприниматель, не влюбленный в предложенную бизнес-идею до слепоты, он сможет увидеть истинную картину происходящего. Скорее всего, в исходных данных, планируемом ценообразовании, ожидаемых объемах продаж или в самой логике расчетов будут несообразности. Или явные передергивания фактов. Попытка подставить в расчет реалистичные исходные данные, исправить логику расчетов и пересчитать бизнес-план позволяет увидеть реальный потенциал предложенной бизнес-идеи. Остается дело за малым: убедить в этом того, кто из-за чрезмерной увлеченности бизнес-идеей обманул сам себя с помощью исходного «потемкинского» бизнес-плана.

Пример: в одном из знакомых мне региональных бизнесов директор по производству привез с выставки в Москве идею. Идея была красивая: поставить в своем городе на одной из центральных площадей большой рекламный жидкокристаллический экран. Шел 2003 год – в том регионе таких экранов еще не было. Разумеется, также он привез контакты с производителями и поставщиками таких экранов. Они-то и зарядили его на выставке энтузиазмом относительно перспектив их товара. Предлагалось не просто продать экран. Предлагалось войти в российскую сеть владельцев таких экранов. Москвичи обещали, что они сразу же смогут разместить на этом экране значительный объем рекламы. От национальных и транснациональных компаний. Правда, основной объем прибыли за эту рекламу оставался бы той организации, которая централизованно заключила договора с рекламодателями. Но даже доля владельца экрана от общей стоимости рекламы уже обеспечивала бы солидный ежемесячный доход.

Директор по производству вернулся с выставки окрыленным. Стоимость рекламы на экране предположительно должна была составлять $5 в минуту. То есть $300 в час, $4800 в день при 16-ти оплачиваемых часах рекламы. При тридцати днях в месяц это ежемесячно приносило бы $144000. А все затраты на экран должны были уложиться в $300000-$400000 единовременно. Просто золотое дно!

Сразу нашлось еще несколько человек, поддерживающих идею. Они посчитали бизнес-план. Из которого было видно, что даже при пессимистичном развитии событий все затраты на экран окупаются в первый же год. Доходность явно больше 100% годовых. Это же просто Клондайк!

Коммерческий директор, однако, не разделял этот оптимизм. Внимательно проанализировав бизнес-план, он обратил внимание на одну маленькую деталь. Ожидаемый ежемесячный оборот нового бизнеса. Получалось, что один-единственный экран должен собрать сначала 20%, а потом и 50% ВСЕЙ РЕКЛАМЫ В ГОРОДЕ. В денежном выражении. И это – на первый-второй год работы совершенно нового рекламного средства! Понятно, что такой бизнес-план в своей доходной части не имел с реальностью ничего общего.

Коммерческий директор пересчитал бизнес-план. Исходя из другого, более реалистичного графика доходов. Оказалось, что в консервативном варианте расчета бизнес даже не выходит на текущую самоокупаемость. В среднем варианте период возврата инвестиций составлял 7 лет. В оптимистичном – 5 лет. Но, поскольку бизнес высокотехнологичный, а технологии устаревают быстро, экран пришлось бы менять. На более совершенный. Через три года. Разумеется, остаточная стоимость старого экрана была бы невелика.

РЕЗЮМЕ: предложенный бизнес по определению не мог обеспечить не только приемлемой доходности на вложенные средства, но даже их возврат. Картина была бы другой в более экономически развитом регионе. И для Москвы, и для Питера рассчитанный тем же способом бизнес-план показывал высокую рентабельность вложений. А в экономически слабом регионе такой бизнес изначально был выгоднее не для первого предпринимателя, вошедшего в него. А для последующих. Первый предприниматель, поставивший экран, заплатит за него дорого и убьет несколько лет на формирование рынка. Затем следующий предприниматель сможет купить по значительно более низкой цене сразу несколько экранов. Технически более совершенных. Это позволит ему выкинуть предпринимателя-«первопроходца» из бизнеса. Если же в этот бизнес решат войти сразу несколько предпринимателей, ограниченная клиентура размажется между ними. И некоторое время все будут сидеть в убытках. Пока часть этих бизнесов не обанкротится, а другая часть не объединится между собой. В результате на всем этом безобразии заработают только чиновники-взяточники из мэрии.

Эта статья входит в книгу К.Бакшта «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям» ИД “Питер”