Кадровые стратегии бизнес плана предприятия
Кадровая стратегия предприятия позволяет определить приоритетные направления работы с персоналом для успешного достижения долгосрочных целей. В статье расскажем, как разработать стратегию на 2021 год.
Что это такое кадровая стратегия организации
Чтобы успешно существовать и развиваться, любой компании нужно планировать свою деятельность, причем не только на ближайший год, но и на более продолжительный срок. Чтобы реализовать бизнес-стратегию, понадобятся определенные ресурсы, и в первую очередь человеческие. Разработка кадровой стратегии — обязательное условие для успешной реализации планов развития организации, особенно если руководство намерено провести ряд организационных или технологических реформ. Из-за пандемии в 2021 году такие, кажется, будут не редкостью. Стратегия должна учитывать все направления работы с персоналом — от подбора до увольнения — и быть четко нацелена на реализацию стратегических задач развития бизнеса организации.
Кадровая стратегия на 2021 год: образец
Скачайте образец
Цель кадровой стратегии
Цели и задачи кадровой стратегии — создать целостность и гармоничность всех элементов системы управления: профессиональной политики, стратегии, планирования. Кадровая политика помогает понять, какой коллектив требуется создать в компании, как организовать работу всего персонала, чтобы максимально быстро реализовать все поставленные задачи и цели. Кадровая стратегия развития организации направлена на разработку действенных методов, которые помогут собрать, удержать необходимых специалистов, избежать высокий текучести.
При формировании индивидуальной стратегии организации одновременно осуществляется стратегическое — долгосрочное, тактическое — среднесрочное и оперативное — краткосрочное планирование. Профессиональная политика развития предприятия — основная составляющая взаимосвязанных элементов системы эффективного управления кадрами.
Как сопоставить цели бизнеса и кадровую стратегию компании на 2021 год
Таблицу полностью смотрите в журнале
Какие факторы определяют кадровую стратегию предприятия
Основы политики определяются следующими факторами:
- средой функционирования предприятия;
- основным типом стратегии;
- уровнем развития планирования;
- открытой или закрытой формой кадровой политики.
Основные черты профессиональной политики предприятия
Долгосрочность перспективы |
|
Взаимосвязь с общей стратегией организации |
|
На чем основана стратегия кадрового развития
Политика профессионального развития предприятия основана на учёте взаимосвязей с краткосрочными и долгосрочными задачами и планами организации. Конкретизировать вопросы кадровой стратегии позволяют документы по стратегическим планам, в которых содержится список основных задач и способов их решения с помощью конкретных мероприятий. В случае необходимости привлекают дополнительные ресурсы, в том числе и человеческие. В долгосрочном стратегическом плане указывают количество основных ресурсов, необходимых для быстрого осуществления поставленных задач.
Разработка профессиональной политики способствует:
- увеличению конкурентоспособности методом эффективного использования основного потенциала;
- усилению преимуществ перед конкурентами за счет динамичного развития персонала, изменения условий использования и формирования высококвалифицированного коллектива;
- выявление основных возможностей персонала к развитию, самовыражению, достижению целей.
Пример критериев эффективности HR-стратегии динамического роста
Образец полностью скачайте в журнале
Как разработать кадровую стратегию: пошаговый алгоритм
Последовательность процесса разработки и реализации кадровой стратегии заключается в проведении предварительной информативной оценки функций управления, ряда других показателей посредством использования конкурентного профиля. При оценке успешности управления рационально применять экспертные методы. Все другие показатели проверяют с помощью сравнительного анализа. Разработать кадровую стратегию HR может сам. Достаточно сделать 8 шагов.
Шаг 1. Спросите руководителей подразделений и топов, как они оценивают ситуацию с персоналом. Составьте опросник и попросите управленцев его заполнить. Не делайте много вопросов, достаточно пяти-шести. Например: «Сколько процентов сотрудников от общей численности подразделения выполнили KPI за год?», «На сколько процентов в среднем все подразделение выполнило KPI?». По ответам поймете, насколько эффективно работает персонал. Увидите, как обстоят дела с адаптацией, узнаете, какие претензии к работе с персоналом есть у руководителей.
Шаг 2. Проанализируйте факторы внешнего рынка. Чтобы выжить в условиях неопределенности, действуйте на опережение, в том числе в стратегии персонала. Для этого придется подстраиваться под запросы рынка и клиентов. Подход с фокусом вне HR-функции рассматривает персонал как часть экосистемы с ориентиром на внешний рынок. Его называют МОЕ-стратегией (market oriented ecosystem). Подробнее о том, как провести MOE-анализ, читайте в журнале «Директор по персоналу» >>>
Как проверить главные HR-метрики для МОЕ-стратегии
Скачайте чек-лист полностью
Шаг 3. Соберите данные о персонале компании, чтобы понимать, какие люди у вас трудятся. Сведите все данные в один файл. Перед вами будет четкий расклад, кто работает в компании. Оцените, нет ли явных перегибов в структуре персонала. К примеру, неудивительно, если в металлургической компании и в машиностроительном холдинге состав сотрудников образуют в основном мужчины, а на ткацкой фабрике — женщины. Но если в компании, где нет такой традиционной увязки профессий с половой принадлежностью, сильно преобладают либо женщины, либо мужчины, это повод для раздумий.
Какие данные о персонале нужно собрать для разработки кадровой стратегии
Посмотреть схему в журнале
Шаг 3. Выясните, на каком этапе сейчас стратегия компании. Выяснить, на каком этапе развития находится компания, нужно, чтобы понять, на что делать упор в работе с персоналом. Спросите первых лиц об этом. Если выяснится, что компания находится на первом этапе, значит, бизнес формируется. Главная задача — создать систему управления персоналом, сформулировать корпоративные принципы. Если организация достигла второй стадии — роста, важно привлечь хороший персонал и сформировать команду. А когда компания вышла на третий этап — стабильной работы, пора разрабатывать стандарты и регламенты, сокращать штат.
Читайте по теме в журнале «Директор по персоналу»: HR‑стратегия – 2021: как учесть последствия пандемии и новые тенденции рынка
Шаг 4. Узнайте, как сотрудники оценивают HR-процессы в компании. Так Вы выявите, что демотивирует людей, снижает репутацию работодателя в их глазах. Для этого составьте опросники по каждому направлению HR-работы – подбору, адаптации, мотивации, обучению.
Шаг 5. Проведите SWOT-анализ системы управления персоналом. Вы указываете в таблице возможности и угрозы, которые есть во внешней среде для компании. Кроме того, формулируете сильные и слабые стороны в ее внутренней среде. Информации об этом у вас уже достаточно. Анализировать эти данные будете на стратегической сессии.
Пример SWOT-анализа системы управления персоналом для построения кадровой стратегии
Как провести SWOT-анализ, читайте в Системе Кадры
Шаг 6. Подготовьтесь к стратегической сессии. Сформируйте команду участников сессии. Пригласите на нее управленцев всех уровней, специалистов, обладающих экспертными знаниями. Подготовьте презентацию, с которой выступите в начале сессии. Расскажите, какие исследования и опросы провели, какие выводы сделали, приведите цифры. Разработайте правила участия. Укажите, что каждый участвует в обсуждении, высказывает свое мнение.
Шаг 7. Проводите стратегическую сессию и создайте проект HR-стратегии. Главный инструмент на сессии — таблица SWOT-анализа. В ячейках, которые образуются на пересечении столбцов «Возможности», «Угрозы» и строк «Сильные стороны», «Слабые стороны», к концу сессии у вас должен быть список того, что нужно реализовать. Это, собственно, и есть HR-стратегия на год, три или пять лет. Срок определяете вы. Представьте проект HR-стратегии гендиректору и совету директоров. После того как ее утвердят, разработайте план работ по ее реализации. Укажите ответственных, сроки. Оба документа разместите на корпоративном портале, чтобы сотрудники могли изучить их. Руководителей подразделений ознакомьте под подпись. Те, кто участвовал в стратегической сессии, будут транслировать позитивное отношение к HR-нововведениям.
Пример плана разработки кадровой стратегии на предприятии
Скачать план полностью
Таким образом, важнейшие факторы при разработке политики кадровой работы — это учёт уровня основополагающих проблем:
- структур дифференциального управления;
- количественной оптимизации работников;
- текущей динамики развития;
- результативности затрат;
- долгосрочной динамики развития;
- адаптации;
- процессов продвижения;
- мотивации;
- социального обеспечения;
- корпоративной культуры.
Системы кадровой политики — это часть общей экономической стратегии организации. С помощью тщательно проработанных систем обеспечивается общая результативность деятельности персонала, эффективность управления. Профессиональная политика и стратегия имеют общую интеграцию. В основную методику функцией управления входит последовательный процесс перехода от авральных и неэффективных методов управления к целостности и эффективности. Все это направлено на решение долговременных задач компании.
В чем заключается публичная профессиональная политика
Публичная профессиональная политика учитывает общие тенденции развития бизнеса. В зависимости от этого прорабатываются изменения методик работы с персоналом, учитываются основные требования к работникам и управления их развитием. Предпринимательская бизнес-стратегия направлена на увеличение конкурентоспособности, способности занять соответствующую нишу на внутреннем и мировом рынке.
Читайте по теме в журнале «Директор по персоналу»: Пандемия изменила требования к персоналу. Какие навыки теперь нужны бизнесу и как их оценить
Стоит учитывать, что любая политика наиболее эффективна на начальном этапе становления и развития предприятия. В дальнейшем её следует пересматривать и модернизировать с учетом общих тенденций на рынке. Четкое распределение функций способствует слаженной и эффективной работе. А создание оптимального штата сотрудников и базы кандидатов позволяет рассчитывать на стабильность и экономический рост.
Публичная персональная политика направлена на динамический рост компании. При проработке такой стратегии обязательно учитывается специфика привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов. Некоторые организации предпочитают направить усилии в сферу развития собственного кадрового потенциала. Это помогает оптимизировать расходы, сократить общую численность персонала, обходиться минимальным количеством работников, которые выполняют трудовые обязанности с большей степенью результативности.
Как провести планирование кадровой стратегии на предприятии
Понятие и содержание индивидуальной политики в организации учитывается при планировании. Основными принципами являются:
- внешние и внутренние стимулы;
- оценка эффективности в краткосрочный и долгосрочный период;
- принятие решений о рациональности использования внешних источников рабочей силы;
- обеспечение карьерного роста;
- гарантия занятости;
- инвестиции в персонал;
- разработка принципов мотивации.
Оценка эффективности персональной политики современной организации проводится с определенной цикличностью развития. Заранее запланировать такие работы невозможно. Необходимо учитывать специфику предприятия, стабильность использования всех разработанных методик.
Вывод
Кадровая стратегия поможет HR-у, во-первых, достигать целей бизнеса, во-вторых, четко выстраивать все процессы работы с персоналом. Если такой документ есть, и руководство, и вы осознаете, над чем и почему работает HR-служба. Ни у кого не возникает предположений, что она оторвана от бизнеса, существует сама по себе. Сейчас самое время составить этот основополагающий документ.
Источник
Источник: https://www.cfin.ru
1. Настоящие Методические рекомендации по формированию кадровой стратегии организации (далее – Методические рекомендации) не носят универсального
характера и содержат разработанные с учетом реально складывающейся в Российской
Федерации ситуации в сфере занятости возможные решения по управлению персоналом предприятия в ходе их реформирования.
2. Понятие “управление персоналом” имеет два основных аспекта – функциональный
и организационный.
В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются
следующие важнейшие элементы:
- формирование кадровой стратегии;
- планирование потребности
организации в персонале с учетом существующего кадрового состава; - привлечение, отбор и оценка
персонала; - повышение квалификации
персонала и его переподготовка; - система продвижения по
службе (управление карьерой); - высвобождение персонала;
- построение и организация
работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и
технологических связей между ними, содержания и последовательности
выполнения работ, условий труда; - политика заработной платы и
социальных услуг; - управление затратами на
персонал.
3. В организационном отношении управление персоналом охватывает всех
работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут
ответственность за работу с персоналом.
4. При формировании стратегии развития кадров в организации рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии
деятельности предприятия, что предполагает:
- определение целей
управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления
персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая кадровая стратегия организации), так и потребности и интересы работников
(достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности
развития и реализации способностей работников и т.п.); - формирование идеологии и
принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть
отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми
руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с
руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор
этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия.
По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология
кадровой стратегии организации может уточняться; - определение условий для
обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью
использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической
эффективности в области управления персоналом означает использование
персонала для достижения целей предпринимательской деятельности
предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности
соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность
обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение
социально – экономических ожиданий, потребностей и интересов работников
предприятия.
5. При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется
осуществить следующие мероприятия:
- определить факторы,
влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия,
количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика
рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала:
рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и
вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней),
технический персонал; - провести анализ наличия
необходимого предприятию персонала; - определить качественную
потребность в персонале (выявление профессионально – квалификационных
требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения
производственной программы); - определить количественную
потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка
движения персонала).
6. Для привлечения, отбора и оценки необходимого предприятию персонала
целесообразно осуществить следующие мероприятия:
- оптимизировать соотношение
внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых
сотрудников) привлечения персонала; - разработать критерии отбора
персонала; - распределить новых
работников по рабочим местам.
7. Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется:
- определить содержание работ
на каждом рабочем месте; - стремиться к созданию более
благоприятных условий труда; - определить принципы и
разработать четкую систему оплаты труда; - проводить оперативный
контроль за работой персонала; - осуществлять краткосрочное
планирование профессионально квалификационного развития персонала.
8. В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки
рекомендуется осуществлять:
- планирование мер по
обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным
возможностям и производственной необходимости; - выбор формы обучения
работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного
подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в
соответствующем образовательном заведении, организованное и
неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.); - работу по организации
повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии; - планирование карьеры и
других форм развития и реализации способностей работников; - определение принципов, форм
и сроков аттестации кадров.
9. При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на
персонал на предприятии рекомендуется реализовать следующие меры:
- планирование затрат на
персонал; - разработка и внедрение
систем заработной платы на предприятии; - определение особенностей
оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.
10. В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с
высвобождением персонала, необходимо осуществить:
- анализ причин высвобождения
персонала; - выбор вариантов
высвобождения персонала; - обеспечение социальных
гарантий увольняющимся работникам предприятия.
11. Реформа предприятия предполагает, наряду с достижением других целей,
эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, то
есть рационализацию их численности.
При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность персонала на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой
стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности
работников к моменту начала реализации данной стратегии.
12. В случае, если на предприятии выявлена избыточная численность занятых,
то в процессе реформирования предприятия рекомендуется осуществить следующие
мероприятия:
а) провести социологический опрос (анкетирование) работников предприятия в
целях выявления их намерений и вероятного поведения на рынке труда, возможных
вариантов их поведения при невозможности реализации этих намерений, а также
оценки изменения доходов семьи работника в случае его возможного увольнения с
предприятия;
б) обобщить результаты социологического опроса в целях определения
количественного состава различающихся по намерениям групп работников, которые
не смогут быть задействованы на предприятии при осуществлении выбранной
стратегии его развития.
Целесообразно выделить укрупненные группы работников, имеющих следующие
намерения:
- сохранять трудовые
отношения и получать основные доходы на предприятии; - сохранять трудовые
отношения и в случаях нарушения сроков выплаты заработной платы,
определенных действующим законодательством, коллективными и/или
индивидуальными трудовыми договорами; - найти новое место работы по
своей прежней специальности; - пройти профессиональную
подготовку и найти новое место работы на данном предприятии или на другом
предприятии (в т.ч. с переездом на новое место жительства); - уйти на пенсию (для
категорий работников, имеющих право на пенсионное обеспечение в
соответствии с действующим законодательством); - какие-либо иные;
в) проанализировать причины невозможности обеспечения рабочим местом
конкретных работников с последующей группировкой этих причин (в их числе могут
быть выделены, например, недостаточный платежеспособный спрос на продукцию
(услуги) предприятия; меры по рационализации использования трудовых ресурсов на
предприятии; несоответствие между профессионально – квалификационными и
возрастными характеристиками работника и требованиями, предъявляемыми к
претенденту на вакантное рабочее место, и т.п.);
г) определить потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения
гарантий и компенсаций работникам, которые не могут быть задействованы на
реформируемом предприятии. При этом целесообразно указать источники финансирования
мероприятий, связанных с высвобождением работников (средства работодателя,
Государственного фонда занятости населения Российской Федерации, Пенсионного
фонда Российской Федерации и т.д.), и определить возможности их использования.
В случае дефицита финансовых средств при принятии решения о высвобождении
работников с реформируемого предприятия рекомендуется определить порядок
распределения этих средств с применением двух основных критериев. Использование
первого критерия – уровня социальной напряженности в регионе – предполагает
количественное определение категорий работников, высвобождение которых с
реформируемого предприятия вызовет наибольший рост социальной напряженности в
регионе. Использование второго критерия – уровень душевых доходов в семье работника
– позволяет выявить те семьи работников, высвобождение членов которых с
реформируемого предприятия резко снизит душевые доходы (например, ниже уровня
бедности, некоторой величины прожиточного минимума и т.п.). Имеющиеся
ограниченные финансовые ресурсы в приоритетном порядке направляются на
реализацию намерений категорий работников, выделенных на основе данных
критериев.
13. В случае, если на предприятии имеется дефицит численности работников,
необходимых для осуществления принятой стратегии развития предприятия, то
рекомендуется в процессе реформирования решить вопросы, связанные с повышением
привлекательности рабочих мест на предприятии (за счет повышения заработной
платы, организации системы профессиональной подготовки и т.д.).
При этом следует иметь в виду, что отвлечение ресурсов на повышение
конкурентоспособности будет меньше в трудоизбыточных (депрессивных) районах и
больше – в трудонедостаточных районах (районах экономического роста).
14. В обоих случаях (как при избыточности, так и при недостаточности
трудовых ресурсов для реализации принятой стратегии развития предприятия)
разрабатывается стратегия развития кадров предприятия при его
реформировании, исходя из необходимости обеспечения рационального использования
трудовых ресурсов. В целях финансового обеспечения разработанной стратегии она
согласовывается с органами местного самоуправления, органами государственной
службы занятости и другими структурами, которые будут финансировать ее
реализацию.
Компания “Питер-Консалт” оказывает услуги по совершенствованию системы управления персоналом и её элементов. Примеры разработанных нами пакетов управленческих документов размещены по ссылке. С нашим подходом к оптимизации затрат на эти услуги можно познакомиться в разделе “Стоимость работ по совершенствованию системы управления предприятием”.
Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение, учитывающее возможности такой оптимизации.
Источник