Кадровая политика для бизнес плана
Кадровая политика: определение, цели, задачи
Способы, направление и содержание работы с персоналом определяет кадровая политика предприятия (КПП). Это базовое направление в работе со штатом, в нем участвуют не только кадровики, но и руководители разных уровней. Структурно это выражается так: кадровая политика организации формируется руководством, реализуется кадровой службой и контролируется менеджерами на местах.
В числе областей, задействованных в работе с персоналом:
- Контроль кадров: набор, занятость, сокращение.
- Планирование штата: по количеству единиц и профуровню работников.
- Социальные связи и информирование.
- Создание внутреннего сообщества предприятия.
- Стимулирование и мотивация персонала.
Как и любая политика, кадровая требует построения стратегии. Далее поговорим о том, из чего она состоит и как строится.
Что нового появилось в трудовом законодательстве на этой неделе расскажет Валентина Митрофанова. Смотрите новый выпуск «Кадрового обзора».
Цели политики управления персоналом
Ключевая цель кадровой политики организации — это формирование коллектива, который эффективно работает на благо всего предприятия и где комфортно каждому отдельному работнику. Для достижения этой цели нужно одновременно двигаться по двум направлениям:
- Подбирать, обучать и распределять людей так, чтобы они приносили максимальную экономическую пользу.
- Развивать каждого работника так, чтобы он реализовался наилучшим образом и был мотивирован как морально, так и материально.
То есть, в основе КПП лежит совмещение личностных интересов работников с коллективными целями организации. Также цели кадровой политики делят на две категории:
- Экономические. Их ставят для того, чтобы повышать прибыли предприятия.
- Социальные. Они нужны для формирования командного духа и роста мотивированности работников.
Помните и о такой важной цели КПП, как создание работникам условий, гарантированных государством. Ни одна система работы с персоналом не может нарушать установленные законом права и обязанности тружеников. Если кадровая политика организации идет вразрез с действующим законодательством, это повод для обращения в ГИТ.
5 принципов кадровой политики организации
Эффективность кадровой политики организации во многом зависит от того, соблюдены ли основные принципы работы с персоналом. Вот эти принципы:
- Эффективность. Этот принцип еще можно назвать окупаемостью, так как он основан на том, что все вложения в разработку и реализацию КПП должны покрываться доходами от экономической деятельности.
- Комплексность. Означает, что политика работы с кадрами должна охватывать все категории работников и все области их деятельности. От менеджеров высшего звена до вспомогательного персонала.
- Системность. То есть взаимосвязанность всех процессов управления кадрами, а также учет всех результатов (материальных и социальных, включая отрицательные) и влияние различных факторов на этот результат.
- Методичность. Подразумевает тщательный анализ выбранных методов и решений с целью повышения эффективности и ухода от взаимоисключающих инструментов.
- Инновационность. Предполагает применение всех доступных современных инструментов, которые помогают достигать поставленных целей с максимальной эффективностью. Распространенное название принципа — научность.
Кадровая политика предприятия: какие факторы влияют
Влияние на системы работы с персоналом оказывают как внешняя среда, так и внутренняя обстановка на предприятии.
В числе внешних факторов воздействия:
- Общеэкономическая ситуация. В периоды экономического подъема общества у работодателей появляются широкие возможности для расширения штата, повышения его профуровня, различных поощрений. В периоды кризисов политика меняется на противоположную.
- Ситуация на рынке труда. Если он перенасыщен нужными кадрами высокой квалификации, подход к подбору один, и совсем другой, если на рынке кадровый дефицит.
- Научно-технический прогресс. Изменения в техническом оснащении оказывают прямое влияние на политику управления кадрами: в одних работниках потребность отпадает, в других растет; меняется принцип распределения человеческих ресурсов.
- Законодательная база. Условия, оплата и другие аспекты организации труда напрямую зависят от законодательства. Закон и локальные нормативные акты — главные субъекты кадровой политики организации.
К внутренним факторам влияния относят:
Цели предприятия. Изначально формирование кадровой политики предприятия происходит именно с ориентиром на экономические цели компании. Если в процессе деятельности эти цели меняются, политика тоже терпит изменения.
Структура компании. Большинство современных предприятий имеют гибкую структуру, чтобы отвечать требованиям рынка. Методы управления персоналом могут меняться при модификации структуры.
Кадровый потенциал. Это наглядный пример того, что кадровая политика организации похожа на дорогу с двусторонним движением. С одной стороны, она определяет методы работы с кадрами. С другой, личностные и профессиональные характеристики работников во многом определяют КПП.
Виды кадровой политики организации
Четко ограниченного списка типов кадровой политики нет: каждый работодатель строит работу с персоналом, опираясь на потребности компании, свой опыт и многие другие факторы. В современной практике «прижилось» деление КПП на типы по степени открытости и методу реализации. Рассмотрим их подробнее.
По методу реализации
Здесь имеется в виду не только способ внедрения политики в производственную жизнь, но и отношение к ней руководства.
Пассивная. Это, скорее, деликатное название отсутствия какой-либо рабочей кадровой политики. В этой реализации нет системного подхода, прогнозирования и контроля работы с персоналом. В компании действует принцип управления «по вертикали», от непосредственных начальников к подчиненным. Дополнительных затрат и ресурсов для развития штата не требуется. Кажется, что пассивная политика нехороша? Есть предприятия, где она предпочтительна. Например, на тех, которые оказывают услуги с применением недорогой рабочей силы (уборка территорий, сбор урожая и др.).
Реактивная. Эту реализацию выбирают руководители, которые понимают важность работы с кадрами, но не готовы вкладывать в нее много времени и ресурсов. Управление персоналом происходит по такой схеме: возникла ситуация, требующая вмешательства — следуют решения. То есть такая кадровая политика предусматривает лишь реакцию на конкретное событие. Прогнозирования и анализа нет. Такой подход оправдан на малых предприятиях с небольшим штатом.
Превентивная. В этой политике к списку инструментов добавляется прогнозирование. Именно на его основании и строится система управления персоналом. Достоинство подхода в том, что при правильной реализации он обеспечивает компании хорошую стабильность, однако если прогноз окажется ошибочным, политика не даст желаемого результата. Этот вариант хорош для организаций, где высока вероятность нештатных ситуаций и прогнозирование затруднено.
Активная. Это выбор руководителей, которые максимально заинтересованы в эффективном управлении кадрами. Учитываются все аспекты работы с персоналом, включая подбор, прогнозирование, реагирование на типичные и нетипичные ситуации. При этом разработка кадровой политики организации требует системного подхода и подразумевает ощутимые затраты на исследования, реализацию и анализ. Активная КПП может быть:
- Рациональной, когда руководство четко осознает возможные последствия своих решений. Основной акцент — на прогнозировании и контроле. Хорошо работает на предприятиях с четкой структурой и строгим регламентом деятельности и хуже в компаниях с гибкой внутренней организацией.
- Авантюристической, когда руководитель так же, как в предыдущем случае, полностью заинтересован в разработке и реализации КПП, но опирается больше не на прогноз, а на гибкое реагирование. Такая политика характеризуется меньшей предсказуемостью и ее сложнее реализовать. Но она дает отличные результаты, если менеджеры высшего звена обладают высоким профессионализмом.
По степени открытости
Эти типы кадровой политики организации зависят от источника привлечения работников. Если персонал разных уровней активно набирается извне, значит политика открытая. Когда компания нанимает, предпочтительно, кадры низшего звена, а потом двигает их по карьерной лестнице, говорят, что политика закрытая. У каждого варианта есть свои особенности.
Открытой кадровой политике свойственно:
- Поиск на внешнем рынке труда работников на любые должности, всех уровней.
- Большие возможности для найма высокопрофессионального персонала.
- Адаптация нового персонала требует определенного времени и усилий.
- Для профессионального роста кадров используются внешние учебные заведения или программы повышения квалификации.
- Карьерный рост затруднен, так как руководству проще нанять специалиста с рынка, чем растить своего.
- Мотивационные инструменты и стимулы прямые: финансовые поощрения или дисциплинарные наказания.
При закрытой КПП:
- Извне приглашают, в основном, работников на низшие должности.
- Много возможностей для карьерного роста: руководство двигает собственные кадры с низов на руководящие посты.
- Сотрудники вовлечены в корпоративную культуру, это облегчает адаптацию.
- Работники мотивированы не только финансово, а еще и морально.
- Из-за отсутствия внешних кадровых вливаний профессиональное развитие персонала может быть замедлено.
Выбор кадровой политики во многом зависит от состояния рынка труда. Если рынок развит и изобилует профессионалами высокого уровня, хорош открытый тип. Он позволяет работодателям быстро решить основные кадровые задачи, хоть и не стимулирует лояльность персонала. Если на рынке наблюдается дефицит кадров, лучшие результаты дает закрытая политика. К тому же она помогает формировать командный дух.
Кадровая политика организации: пример алгоритма
Универсального рецепта разработки КПП не существует: каждый руководитель выбирает оптимальную стратегию управления персоналом, опираясь на корпоративные цели и учитывая особенности рынка труда.
Основные шаги построения кадровой политики:
- Определение и формулирование корпоративных целей компании.
- Анализ рынка труда и особенностей предприятия для последующего выбора типа КПП.
- Разработка базовых принципов кадровой политики в рамках выбранного типа.
- Определение инструментов для реализации, оценка бюджета.
- Утверждение КПП и отражение ее принципов в локальных нормативных актах.
- Реализация. Внедрение КПП в рабочие процессы.
- Оценка результатов, анализ кадровой политики организации.
- Внесение изменений, если результаты не удовлетворяют.
Проще всего понять, почему важен анализ кадровой политики организации, на примере совершенствования. Без комплексного изучения промежуточных результатов и сопоставления их со стратегическими целями предприятия невозможно понять, эффективна ли кадровая политика. Из-за этого может быть упущен удобный момент для преобразований и ошибочность политики станет очевидной, когда маневра на исправление ситуации может и не быть.
Кадровая политика представляет собой систему правил и норм работы с персоналом, обеспечивающую процессы воспроизводства, управления и развития персонала в соответствии с выбранной стратегией организации.
Этот подраздел должен отражать предполагаемую к использованию систему оплаты и стимулирования труда, описать систему найма, отбора и обучения персонала, предполагаемые изменения в структуре кадров по мере развития предприятия. Результаты этого подраздела должны описывать стратегию развития персонала предприятия.
Представляемая в этом подразделе информация должна показывать, насколько выдвинутые ранее цели и задачи обеспечены кадровым потенциалом, как будет осуществляться необходимое кадровое развитие персонала и соответственно какой комплекс мероприятий и финансовых средств необходим для этого. В целом необходимо обеспечить увязку этого подраздела с остальными разделами бизнес-плана, раскрывающими функциональные стратегии и методы их реализации.
Инструментарий
Грамотная проработка этого подраздела предполагает проведение анализа и оценки текущей ситуации по персоналу, а также выработку и принятие соответствующих решений по переподготовке и повышению квалификации работников.
Шаг 1. Анализ и оценка текущей ситуации по персоналу, выполнение которых предполагает составление перечня всех выполняемых функций и списка руководителей, ответственных за их выполнение. Анализ матрицы показывает те функции, которые не обеспечены руководителями, ответственными за их выполнение (табл.22).
Таблица 22. Анализ и оценка текущей ситуации по персоналу
| Наименование функций | ФИО руководителей (специалистов) | ||||
| Иванов | Корнев | Власов | Сергеева | ||
| Управление производством | + | ||||
| Управление сбытом | + | ||||
| Управление маркетингом | |||||
| Управление снабжением | + | ||||
| Управление финансами | + | ||||
| ……………. |
Шаг 2. Оценка уровня имеющейся квалификации руководителей (специалистов) с использованием шкалы (например, высокий, средний, низкий) и соответствующих методов (экспертный, проведение аттестации и др.) (табл. 23).
Таблица 23. Оценка степени подготовленности персонала
| Наименование функций | Оценка уровня квалификации персонала | Пути решения проблемы | |||
| ФИО | высокий | средний | низкий | ||
| Управление производством | Иванов | + | — | ||
| Управление сбытом | Корнев | + | Повышение квалификации | ||
| Управление маркетингом | — | Найм | |||
| Управление снабжением | Власов | + | Переподготовка | ||
| Управление финансами | Сергеева | + | — | ||
| …………… |
Шаг 3. Выработка и принятие соответствующих решений по пере-подготовке и повышению имеющейся квалификации работников, а также найму недостающих руководителей (специалистов) (табл. 23).
2.8.4 Календарный план работ по реализации проекта
Календарный план работ должен показывать планируемые сроки осуществления отдельных мероприятий, связанных с реализацией проекта. При его разработке учитываются затраты времени на выполнение отдельных работ (государственная регистрация предприятия, оформление лицензий и разрешений, разработка рабочего проекта, заключение договоров аренды помещений, приобретение и монтаж технологического оборудования, подготовка производства и др.), сроки их выполнения, а также последовательность их проведения.
Для разработки календарного плана работ по реализации проекта могут быть использованы график Гантта, метод оценки и пересмотра планов (PERT – Programme Evaluation and Review Technique) и др.
Program (Project) Evaluation and Review Technique (сокращенно PERT) – техника оценки и анализа программ (проектов), которая используется при управлении проектами. PERT – это способ анализа задач, необходимых для выполнения проекта. В особенности, анализа времени, которое требуется для выполнения каждой отдельной задачи, а также определение минимального необходимого времени для выполнения всего проекта.
PERT была разработана главным образом для упрощения планирования на бумаге и составления графиков больших и сложных проектов. PERT предназначена для очень масштабных, единовременных, сложных, нерутинных проектов. Техника подразумевала наличие неопределённости, давая возможность разработать рабочий график проекта без точного знания деталей и необходимого времени для всех его составляющих.
Самой популярной частью PERT является Метод критического пути, опирающийся на построение сетевого графика (сетевой диаграммы PERT).
Пример 10. Бизнес-план: календарный план работ План действий по реализации проекта
При принятии положительного решения о строительстве нового завода, для его успешной реализации требуется выполнение следующих работ (см. табл.).
План работ по реализации проекта
| Виды работ | Сроки, год | Исполнители | Статус работ на июнь 2013 г. |
| начало | окончание | ||
| Переговоры с поставщиками оборудования. Заключение контракта | Проектная группа | Последний этап переговоров | |
| Инжиниринг | В зависимости от поставщика оборудования | Последний этап переговоров | |
| Изготовление оборудования | Выбранный поставщик | Последний этап переговоров | |
| Транспортировка оборудования | Выбранный поставщик | Обсуждение условий | |
| Монтаж оборудования | Выбранный поставщик и сотрудники нового предприятия | Обсуждение условий | |
| Запуск и испытания | Выбранный поставщик и сотрудники нового предприятия | Обсуждение условий | |
| Выход на проектные мощности | Выбранный поставщик и сотрудники нового предприятия | Обсуждение условий | |
| Экспертиза | АОЗТ «ЛИДЕСМ» | Подписан предварительный договор | |
| Проектные работы | Проектно-конструкторский технологический институт | Начаты работы | |
| СМР | ОАО «СевЭнергоСтрой» | Проработка договора | |
| Согласования | Дирекция строящегося предприятия | Работы начаты | |
| Государственная комиссия | Дирекция строящегося предприятия | — |
2.9 Раздел бизнес-плана «Финансовый план»
Базовые предположения
План прибылей и убытков
План денежных потоков
Прогнозный баланс
2.9.5 Инвестиционный план и финансирование проекта
Финансовый план относится к числу ключевых разделов бизнес-плана. Он сводит воедино различную информацию из предыдущих разделов бизнес-плана, представляет ее в стоимостной форме, показывает, будет ли прибыльной (рентабельной) деятельность по реализации проекта в результате осуществления выбранной стратегии.
Цель раздела – дать ясное видение полной картины ожидаемых финансовых результатов деятельности предприятия по реализации проекта. В финансовом разделе необходимо отразить следующие основные моменты:
v прибыль;
v денежный поток.
Профессионально составленный финансовый план позволяет получить ответы на ряд важнейших вопросов, волнующих как владельцев или менеджеров предприятия, так и инвесторов (кредиторов).
Предпринимателям и менеджерам финансовый план показывает:
v каково соотношение запланированных доходов от продаж и ожидаемых расходов?
v на какую прибыль можно рассчитывать в результате осуществления проекта и реализации выбранной стратегии?
v когда и откуда ожидается поступление денежных средств?
v на что и когда они будут истрачены?
v сколько денежных средств первоначально потребуется вложить для поддержки начатого дела?
v как соотносится потребность в денежных средствах с денежной наличностью?
v каким будет финансовое положение предприятия к концу первого года?
Потенциальным инвесторам (кредиторам) информация из этого раздела бизнес-плана позволяет получить ответ на интересующие их вопросы:
v сколько реально потребуется денежных средств и на что они будут израсходованы?
v на получение какой прибыли можно рассчитывать?
v какова экономическая эффективность проекта?
v будет ли предприятие способно вовремя вернуть долги?
Базовые предположения
Финансовый раздел бизнес-плана включает в себя разработку трех основных финансовых документов, создающих основу для финансового анализа, планирования, мониторинга и контроля.
1. План прибылей и убытков (Income Statement). Показывает доходы, расходы и финансовые результаты деятельности предприятия за определенный период.
2. План денежных потоков (Cash Flow). Показывает потоки денежных средств предприятия от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия за период.
3. Баланс (Balance Sheet). Характеризует финансовое положение предприятия (активы, обязательства и собственный капитал) на определенную дату. Составляется укрупненно в виде прогнозного баланса на первый год.
На рис. 9 представлена схема, отражающая взаимосвязи трех основных финансовых документов.
Активы 3. Баланс Пассивы
(на определенную дату)
Рис. 9. Взаимосвязи основных документов финансового раздела бизнес-плана
Помимо указанных выше документов в рассматриваемом разделе бизнес-плана должны быть также представлены результаты:
1) диагностики финансового состояния предприятия (расчет финансовых коэффициентов, анализ тенденций их изменения). Проводится для ранее функционировавших предприятий по существующим финансовым документам. Необходимо соотнести предшествующую работу предприятия за несколько лет с нынешним состоянием (по прибыли, денежной наличности и балансовым отчетам), поскольку будущее в определенной степени предопределяется прошлым. Например, взаимосвязь выручки от продаж и расходов в прошлом так или иначе будет определять их взаимосвязь в будущем;
2) анализа и оценки показателей экономической эффективности проекта.
Для достижения указанных и других целей необходимо выполнить следующие действия.
1. Представить (описать) базовые предположения и допущения, используемые при построении прогнозов и проведении финансовых расчетов. Дать необходимые пояснения, касающиеся плана прибылей и убытков, денежных потоков и баланса, а также анализа чувствительности.
2. Определить расчетный период. Расчетный период (называемый также горизонт расчета, горизонт планирования или период планирования) охватывает временной интервал от начала проекта до его прекращения, продолжительность которого определяется с учетом:
1) продолжительности создания и эксплуатации объекта;
2) нормативного срока службы основного технологического оборудования;
3) достижения заданных характеристик прибыли (массы, нормы прибыли);
4) требований инвестора.
Не существует стандартного периода планирования. Различные виды деятельности требуют использования различного периода планирования. Его продолжительность должна быть достаточной для генерирования проектом необходимых денежных потоков. Для первоначального (предварительного) варианта бизнес-плана финансовый план составляется обычно на 2-3 года вперед (для крупных проектов — на 5 лет и более, в зависимости от характера предприятия). Горизонт расчета измеряется количеством шагов расчета.
3. Выбрать шаг расчета. В качестве шага расчета (интервала расчета) обычно выбирается тот или иной календарный временной интервал (месяц, квартал или год).
Для первого года все расчеты проводятся с помесячной разбивкой (шаг расчета — месяц), а для последующих — поквартально и по годам. Это связано с тем, что финансовый план первого года выступает основой для осуществления текущего финансового контроля. Представленная в плане денежных потоков помесячная картина позволяет предотвратить проблему нехватки денежных средств, типичную для многих новых предприятий.
4. Определить валюту проекта. В качестве основной валюты для расчетов по проекту, как правило, выбирается национальная валюта той страны, в которой реализуется проект. При разработке бизнес-плана для малого и среднего бизнеса в качестве основной валюты рекомендуют использовать российский рубль. В ряде случаев выбор другой (второй) валюты для проведения расчетов определяется характером экспортно-импортных операций, предусмотренных проектом. При этом важным требованием при выборе второй валюты является ее стабильность.
5. Определить необходимость учета влияния фактора инфляции. Как правило, в целях упрощения на начальных стадиях разработки проекта первоначально проводят расчеты в текущих ценах (без учета фактора инфляции). При разработке бизнес-планов проектов малого бизнеса, не требующих больших инвестиционных затрат и имеющих небольшие сроки окупаемости, влиянием фактора инфляции пренебрегают.
В других случаях в инвестиционных проектах необходимо учитывать влияние фактора инфляции, для чего используют показатели инфляции, характеризующие рост цен в процентах к предыдущему периоду на каждую группу объектов, подверженных воздействию инфляции: сбыт (продукция, услуги), прямые издержки (сырье, материалы), заработная плата, недвижимость (здания) и оборудование.
6. Выбрать метод расчета амортизации. Выбранный метод расчета амортизационных отчислений должен быть представлен в финансовом разделе бизнес-плана. В целях упрощения расчетов амортизации (например, при расчете налога на имущество) рекомендуют использовать линейный метод.
7. Провести расчет налоговых платежей. Рекомендуется перед финансовым планированием и прогнозированием провести предварительные расчеты налоговых платежей (НДС, единого социального налога, налога на имущество).
Процесс разработки финансовых документов в самом общем виде включает себя выполнение нескольких этапов.
Этап 1. Разработка плана прибылей и убытков. Как правило, начинают с разработки плана прибылей и убытков (плана финансовых результатов), поскольку этот документ не только показывает предполагаемую рентабельность, которая прежде всего интересует предпринимателей и менеджеров, но и отражает структуру текущих затрат бизнеса.
Этап 2. Разработка плана движения денежных средств. На основе предыдущего документа составляется предварительный вариант плана движения денежных средств. По результатам анализа предварительного варианта может возникнуть необходимость внести соответствующие коррективы и изменения в ранее составленный план доходов и расходов, после чего потребуется вновь пересчитать данные плана движения денежных средств.
Этап 3. Разработка прогнозного баланса. В последнюю очередь составляется прогнозный баланс, на котором могут отразиться все рас-хождения между предыдущими финансовыми документами. Далее рассматривается методология разработки и обсуждается содержание каждого из трех вышеназванных документов финансового плана, а также даются методические рекомендации по их составлению.
План прибылей и убытков
План прибылей и убытков представляет собой финансовый документ, который отражает доходы, расходы и финансовые результаты деятельности предприятия за определенный период.
Задача подготовки данного документа состоит в том, чтобы показать структуру себестоимости продукции, соотношение затрат и результатов хозяйственной деятельности за определенный период. По нему можно судить о рентабельности производства, рентабельности продукции, возможности возврата в срок заемных средств. С его помощью проводится анализ безубыточности бизнеса.
Рекомендуемые страницы: