История бизнеса организации в бизнес плане
3. История бизнеса организации (описание отрасли)
Данный раздел содержит основные сведения о предприятии и сфере его деятельности. Здесь находят отражение главные события, повлиявшие на появление идей предлагаемого бизнеса, а также главные проблемы, стоящие перед организацией в настоящее время. Оценивается фактическое положение предприятия на рынке, указываются направления его развития на перспективу. Давно существующее предприятие приводит краткую историю своей хозяйственной деятельности. Указывается тип предполагаемого бизнеса. Представляются те виды деятельности, которыми предприятие предполагает заниматься или уже занимается.
В разделе описываются положительные и отрицательные стороны местонахождения предприятия. Рассматриваются основные факторы, влияющие или способные (при определенных условиях) повлиять на деятельность предприятия. Также данный раздел содержит общую характеристику отрасли.
Заканчивается раздел формулировкой миссии и целей деятельности предприятия и определением стратегии бизнеса.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читайте также
1.3. ОАО, ЗАО или что-нибудь еще? (форма организации бизнеса)
1.3. ОАО, ЗАО или что-нибудь еще? (форма организации бизнеса)
Любой бизнес связан с типовыми фазами воспроизводственного цикла: производство – обмен – распределение – потребление. Поэтому выделяют три основных вида предпринимательской деятельности: производственный,
5.1. Организационная культура как базовый механизм организации современного бизнеса
5.1. Организационная культура как базовый механизм организации современного бизнеса
Осознание менеджерами организационной культуры как особого организационного явления, которое существенно влияет на эффективность компании, произошло достаточно поздно, если учитывать
4. Характеристика объекта бизнеса организации
4. Характеристика объекта бизнеса организации
В разделе бизнес-плана «Характеристика объекта бизнеса организации» («Характеристика услуг и продукции») представляется описание продукции предприятия с позиции потребителя. С этой целью приводятся следующие сведения:1)
2. История бизнеса организации (ситуация в настоящее время и краткая информация о предприятии)
2. История бизнеса организации (ситуация в настоящее время и краткая информация о предприятии)
Начинать данный раздел необходимо с освещения основных сведений, касающихся непосредственно вашего предприятия. Основные сведения о предприятии включают полное и краткое
3. Описание характера бизнеса
3. Описание характера бизнеса
Данный раздел бизнес-плана должен содержать описание всех товаров (услуг) организации, которые предлагаются на рынке покупателям.Начинать данный раздел необходимо с наименования (не путайте с фирменным названием) нового продукта и указания
Глава 4 Описание бизнес-процессов организации
Глава 4
Описание бизнес-процессов организации
4.1. Цели описания бизнес-процессов организации
В этой главе я использую термины «описание» и «моделирование» процессов в качестве синонимов, а также часто употребляю слово «нотация». Как правило, нотация – это система
Описание конкурентов: обычного несетевого бизнеса, а также франчайзеров и сетевых операторов
Описание конкурентов: обычного несетевого бизнеса, а также франчайзеров и сетевых операторов
Здесь вы должны описать, кто еще кроме вас предлагает на рынке похожие товары или услуги. Чем эти компании отличаются от вас и почему покупатели могут предпочесть их
Краткое описание вашего бизнеса
Краткое описание вашего бизнеса
Название компании: ______________________Владелец(-цы): __________________________Город, страна: ___________________________Контактный телефон(ы): __________________Факс: _________________________________Веб-сайт: _____________________Электронная почта:
Глава 9 Философия бизнеса организации
Глава 9
Философия бизнеса организации
9.1. Стратегическое видение организации
Как отмечает К. Боумен, часто необходима ситуация, близкая к кризисной, чтобы заставить высшее руководство на практике применять методы стратегического управления. Как правило, текущие
Источник
Данный раздел содержит основные сведения о предприятии и сфере его деятельности. Здесь находят отражение главные события, повлиявшие на появление идей предлагаемого бизнеса, а также главные проблемы, стоящие перед организацией в настоящее время. Оценивается фактическое положение предприятия на рынке, указываются направления его развития на перспективу.
Давно существующее предприятие приводит краткую историю своей хозяйственной деятельности. Указывается тип предполагаемого бизнеса. Представляются те виды деятельности, которыми предприятие предполагает заниматься или уже занимается.
В разделе описываются положительные и отрицательные стороны местонахождения предприятия. Рассматриваются основные факторы, влияющие или способные (при определенных условиях) повлиять на деятельность предприятия.
Заканчивается раздел формулировкой миссии и целей деятельности предприятия и определением стратегии бизнеса.
В разделе приводятся:
– Основные направления деятельности лечебно-профилактического учреждения;
– История ЛПУ (дата образования и местонахождение, учредители и форма собственности, наличие лицензии);
– Описание предоставляемых стационарных и амбулаторных медицинских услуг;
– Обзор системы управления лечебно-профилактическим учреждением и кадров (численность медицинского персонала, его квалификация);
– Обзор врачебного персонала (укомплектованность, совместительство, текучесть кадров, квалификация, наличие сертификата);
– Обзор материально-технической базы (наличие современного лечебно-диагностического оборудования, фактически работающего оборудования и степень его использования, а также времени его работы );
– Финансовое положение ЛПУ в настоящее время (объем финансирования по госбюджету, ОМС и других источников, наличие задолженности по финансированию ЛПУ)
Раздел 3. Характеристика объекта бизнеса организации (виды товаров/услуг)
В настоящее время в отечественной экономике разумно поступает тот предприниматель, кто для своего бизнеса выбирает товары и услуги, производство или оказание которых требует минимальной кооперации и поставок со стороны и где достижима широкая взаимозаменяемость исходного сырья и материалов.
Планирование ассортимента услуг (товаров) является важнейшей функцией менеджмента фирмы. Здесь должны учитываться возможности фирмы: производственные, финансовые, материальные ресурсы; система сбыта продукции; квалификация имеющихся кадров и др. В результате анализа информации о возможностях фирмы и рыночных требованиях фирма может выбрать ассортимент, приспособив его к отдельным сегментам рынка. Тем самым определяется место, которое каждый товар занимает на рынке среди товаров-аналогов и товаров-конкурентов.
При выборе ассортимента товаров необходимо учитывать, что все услуги (продукция) могут быть условно разделены в зависимости от уровня качества на 4 группы: высший, конкурентоспособный, пониженный, низкий (неконкурентоспособный).
Услуги (продукция) высшего качества превосходят по своим технико-экономическим показателям аналогичные услуги/товары -конкуренты. Во многих случаях – это принципиально новые виды услуг (продукция). Организация, предоставляющая такие услуги может значительно увеличить свою прибыль как за счет установления более высоких цен на них, так и за счет увеличения своей доли рынка.
Конкурентоспособные услуги (продукция) в основном соответствуют высокому уровню качества или среднему уровню качества среди аналогичных услуг на данном рынке. Конкурентоспособность услуг достигается за счет более эффективных маркетинговых мероприятий по рекламе и стимулированию продаж и будет зависеть главным образом от следующих факторов: ценообразования, послепродажного обслуживания, рекламы, выбора каналов сбыта и т.д.
Услуги с пониженным уровнем качества имеют в целом несколько худшие потребительские свойства, чем услуги большинства конкурентов. Чтобы рыночные позиции фирмы остались стабильными, производитель может прибегнуть к стратегии снижения цены на такие услуги.
Услуги (продукция) с низким уровнем качества – обычно не конкурентоспособны и либо вообще не найдут потребителей, либо могут быть реализованы только по очень низким ценам. Производителю в этом случае необходимо повышать качество таких услуг.
При формировании ассортимента услуг/товаров весьма полезным для организации может стать опыт маркетинговой деятельности жизненного цикла услуг/товаров.
Жизненный цикл услуги/товара – это период времени, в течение которого она разрабатывается и продается на рынке. Принято выделять следующие виды жизненных циклов:
· Традиционный (постепенные рост и падение спроса);
· Бум (мода) (быстрый рост спроса и сохранение его на высоком уровне достаточно длительное время);
· Увлечение (быстрый рост и падение спроса);
· Сезонность (ритмичность сохранения спроса на высоком уровне по временам года) и др.
Можно выделить стадии жизненного цикла услуги/товара: разработку, внедрение, рост спроса, зрелость и спад спроса.
1. Разработка – на этой стадии детально прорабатываются исходные показатели услуги/товара: технико-экономические характеристики, название, дизайн, эргономические особенности, упаковка, послепродажное обслуживание, гарантия, виды инструкций по эксплуатации и т.п. На этом этапе делаются выводы о том, каким покупатель хочет видеть данную услугу/товар сегодня и завтра.
2. Внедрение – это стадия выхода новой услуги/товара на рынок. Чтобы она был признана и принята потребителями, а также показала свои достоинства и отличительные особенности по сравнению с услугами/товарами конкурентов, требуются значительное время и большие затраты денежных средств на рекламу и стимулирование продаж.
3. Рост спроса – это стадия признания покупателем услуги/товара и быстрого увеличения спроса на нее. Для того, чтобы увеличить продолжительность периода роста спроса, фирма может использовать следующие стратегические подходы:
– повышать качество новинки, придав ей дополнительные потребительские свойства;
– проникнуть в новые сегменты существующего рынка;
– переориентировать часть рекламы об услуге/товаре с целью усиления мотивов, стимулирующих её приобретение;
– использовать новые каналы сбыта;
– своевременно снизить цены для привлечения дополнительных покупателей на существующем рынке;
– выйти на новые рынки.
4. Зрелость (стабилизация) – это стадия постепенного насыщения спроса на данную услугу/товар. Начинают снижаться темпы роста спроса, стабилизируются объемы продаж. На этой стадии становится необходимым увеличение расходов на рекламу, повышение качества услуг/товаров, расширение послепродажного обслуживания, возможно и снижение цен для поддержания большого объема продаж.
5. Спад – это стадия падения спроса, резкого снижения объемов продаж, а следовательно и прибыли. В конце стадии услуга/товар завершает свой жизненный цикл и вытесняется с рынка очередным поколением новых и перспективных товаров, так как сохранение в своей номенклатуре товара, вступившего в стадию спада спроса, может оказаться для фирмы чрезвычайно накладным делом.
В этом разделе бизнес-плана описываются все товары и услуги, которые производит фирма. Написанию данного раздела предшествует значительная предварительная работа по выбору товаров или услуг, которые должны стать основой бизнеса фирмы.
Для новой услуги/товара в бизнес-плане указывается, соответствует ли эта услуга/товар требованиям новизны. Таким термином обозначают следующие услуги/товары:
1) услуги/товары, не имеющие аналогов на рынке;
2) услуги/товары, которые имеют весомое качественное усовершенствование по сравнению и услугами/товарами-аналогами;
3) услуги/товары, которые уже были на рынке, после чего были усовершенствованы так, что их свойства принципиально изменились;
4) услуги/товары рыночной новизны, т. е. новые только для данного рынка;
5) старые услуги/товары, нашедшие себе новую сферу применения.
В разделе необходимо дать описание всех существующих и новых товаров и услуг, предлагаемых фирмой, ответив на следующие вопросы:
1. Какие услуги/товары предлагаются фирмой? Опишите их.
2. Наглядное изображение условий предоставления услуг, товара (фотография или рисунок).
3. Название услуги/товара.
4. Какие потребности (настоящие и потенциальные) призваны удовлетворять предлагаемые услуги/товары?
5. Насколько изменчив спрос на данные услуги/товары?
7. Насколько данные услуги/товары отвечают требованиям законодательства?
8. На каких рынках и каким образом они продаются?
9. Почему потребители отдают предпочтение данным услугам/товарам? Что составляет их основное преимущество? В чем их недостатки?
При ответе на данный вопрос целесообразно составить следующую таблицу на каждый товар и услугу.
Таблица 7.2
| Преимущества по сравнению с аналогичными услугами/товарами конкурентов | Недостатки | Меры по преодолению недостатков |
10. Какими патентами или авторскими свидетельствами защищены особенности предлагаемых услуг/товаров или технологии их производства и представления?
11. Каковы цены, по которым предоставляются услуги/товары? Каковы затраты на их производство? Какую прибыль принесет продажа единицы каждого услуги/товары?
12. Каковы основные технико-экономические показатели услуг/товаров?
13. Имеет ли данная услуга/ товар фирменную марку?
14. Как организовано послепродажное обслуживание, если это технические изделия?
15. На какой стадии жизненного цикла находится каждая услуга/товар в настоящий момент?
Роль данного раздела бизнес-плана сводится к тому, чтобы представить потенциальному инвестору, какими новыми уникальными свойствами обладает товар, доказать, что он способен вызвать интерес покупателей.
Источник
2. История бизнеса организации (ситуация в настоящее время и краткая информация о предприятии)
Начинать данный раздел необходимо с освещения основных сведений, касающихся непосредственно вашего предприятия. Основные сведения о предприятии включают полное и краткое наименование предприятия, дату и место регистрации, номер регистрационного удостоверения, юридический и почтовый адреса, банковские реквизиты, организационно-правовую форму, размер уставного капитала, виды и количество, номинальную стоимость выпущенных акций, учредителей предприятия с указанием их доли в уставном капитале, принадлежность предприятия к различного рода объединениям, наличие филиалов и представительств.
В бизнес-плане необходимо указать тип предполагаемого бизнеса (производство, обслуживание, розничные продажи, распределение). Представляются те виды деятельности, которыми предприятия будет заниматься или занимается. Сделанный выбор обосновывается.
В разделе описываются положительные и отрицательные стороны местонахождения предприятия с учетом следующих факторов:
1) доступности рабочей силы;
2) близости к сырью;
3) близости к заказчикам;
4) близости к поставщикам;
5) местного налогового законодательства и т. д.
Особое место в данном разделе бизнес-плана должно быть отведено характеристике отрасли. При этом указываются специфика отрасли, современное состояние и перспективы ее развития, технологическая изменчивость, наукоемкость, капиталоемкость, ресурсоемкость, уровень монополизма, тенденция роста отраслевого рынка и т. д.
При описании в бизнес-плане факторов, влияющих на деятельность предприятия, речь идет о факторах и условиях, на которые предприятие не может воздействовать, но которые негативно или позитивно влияют на его деятельность:
1) экономические (цикл деловой активности, покупательная способность населения, инфляция и т. д.);
2) политические (законодательная нестабильность);
3) демографические (рождаемость, миграция);
4) природные (дефицит некоторых видов сырья);
5) научно-технические;
6) культурные и мировоззренческие.
Эффективным инструментом для проведения анализа предприятия по отношению к внешней среде служит SWOT-анализ (SWOT – сокращенное название, образованное из начальных букв английских слов «сила», «слабость», «возможность», «угроза»). SWOT-анализ предусматривает анализ сильных и слабых сторон предприятия, прогнозирование потенциальных угроз, разработку компенсационных мер, анализ стратегических и тактических возможностей предприятия.
SWOT-анализ позволяет уточнить цели и задачи предприятия.
Заканчивается раздел формулировкой миссии и целей деятельности предприятия и определением стратегии бизнеса.
Процесс формирования стратегии включает три этапа:
1) формирование общей стратегии предприятия (портфельной);
2) формирование деловой (конкурентной) стратегии;
3) определение функциональных стратегий.
Общая стратегия организации формируется высшим руководством.
Разработка общей стратегии должен решить две главные задачи:
1) отобрать и развернуть основные элементы общей стратегии фирмы;
2) установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и выявить способы определения ресурсов между ними.
Основными моделями, которые наиболее часто используются в практике бизнес-планирования для разработки общей стратегии развития фирмы, являются портфельный анализ (матрица «рост – доля рынка» – метод, разработанный американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп», матрица «привлекательность – конкурентоспособность» – метод, разработанный компанией «Мак-Кинси» по заказу «Дженерал-электрик»); матрица «товар – рынок», предложенная И. Ансоффом.
Разнообразие общих стратегий может быть сведено к трем основным типам, таким как:
1) стратегия стабильности;
2) стратегия роста;
3) стратегия сокращения.
Организация может выбрать один из типов или применить определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, дифференцированных компаний).
Стратегия стабильности – сосредоточивание на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и (или) наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).
Стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.
Разновидность стратегии роста:
1) вертикальная интеграция;
2) горизонтальная интеграция.
Осуществляется тремя способами:
1) поглощением конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);
2) слиянием (объединением на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации);
3) созданием совместного предприятия (объединение организаций для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон).
Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие:
1) стратегия разворота. Используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота дала положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста;
2) стратегия отделения. Если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него – продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму;
3) стратегия ликвидации. В случае достижения критической точки – банкротства – происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения, создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.
Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложения капитала в каждую из ее единиц, т. е. формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.
Эффективно распределенные между деловыми подразделениями фирмы инвестиции могут создать эффект синергизма или стратегического рычага, когда определенные затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к гораздо более существенным преимуществам в деятельности компании, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между деловыми единицами.
Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.
После формирования общей стратегии развития предприятия приступают к определению деловой стратегии. Она нацелена на достижение конкурентных преимуществ.
На основе общей стратегии развития предприятия и конкурентных стратегий отдельных стратегических единиц бизнеса приступают к формированию функциональных стратегий.
Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают в себя следующие элементы:
1) стратегию НИОКР;
2) производственную стратегию;
3) маркетинговую стратегию;
4) финансовую стратегию;
5) стратегию управления персоналом.
Каждая функциональная стратегия подробно рассматривается в соответствующих разделах бизнес-плана.
Стратегия НИОКР обобщает основные идеи о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынке. Имеет две разновидности: инновационную и имитационную. Инновационные стратегии, т. е. стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны (в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки). Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологических отраслях, например в компьютерной отрасли.
Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:
1) контроль за издержками;
2) повышение эффективности производственных операций.
Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).
Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.
Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса. Важное место в последнее время занимает стратегия информатизации, которая обеспечивает внедрение фирмами новых эффективных способов управления, таких как реинжиниринг. Особо можно говорить о разработке стратегии безопасности с учетом ее внешних и внутренних аспектов.
Важной темой современного российского хозяйствования является разработка стратегии выживания.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Источник