Идеи статистики в бизнесе
Статистика – численное отображение самых разнообразных социальных процессов. Но имеет ли место статистика в бизнесе?
Принятие деловых решений при условии информационной неопределенности относительно обстоятельств, рисков и перспектив их динамики под влиянием различных факторов требует умения правильно использовать количественные, качественные данные, а также навыков оценивания их относимости, полноты, достоверности.
Полагая, что для принятия верного бизнес-решения достаточно только чутья и имеющегося опыта, предприниматель тем самым лишает себя большого объема количественной и качественной информации о тенденциях рынка.
Статистические данные отражают состояние определенных явлений, по которым можно следить за их динамикой, ростом, спадом. Такие цифры помогают следить также за тенденциями.
В результате появляется материал для анализа, сравнения показателей, обнаружения несоответствия общим тенденциям, характеристикам.
Кроме того, статистические методы позволяют точно собрать информацию о структуре рынка, направлениях его развития, определить влияние отдельных факторов на полученные бизнес-результаты, спрогнозировать вероятность достижения конкретных целей.
Существует определенный метод, при котором совместно используются статистика в бизнесе и прогнозирование увеличения доходов.
Требуется выстроить график доходов за два последних года. Желательно, помесячно. При наличии такого графика предприниматель сможет сравнить прибыль и доход.
Самым эффективным показателем здесь будет «грязная прибыль». Необходимо отслеживать пики продаж и соотносить их с происходящими в то время событиями.
Так, например, росту спроса на прохладительные напитки, мороженое, кондиционеры, сплит-системы способствует сильная жара.
Но при анализе статистических сведений не стоит отбрасывать человеческий фактор. Именно он может стать конечной причиной роста и спада объемов продаж.
В настоящее время существует специально разработанное программное обеспечение, позволяющее максимально эффективно обрабатывать статистические данные.
Так, к продвинутым модулям программы, находящим широкое применение в бизнесе, относится модуль прогнозирования временных рядов. Он включает методы прикладной статистики, а именно:
- адаптивные модели,
- расчет кривых роста,
- методы скользящего среднего, авторегрессии,
- анализ Фурье,
- механизмы измерения качества моделей, выбора лучшей модели,
- сглаживание временных рядов,
- применение, расчет цифровых фильтров.
- Посредством таких программ могут решаться следующие задачи бизнеса:
- прогнозирование спроса, ценового диапазона товара;
- выбор оптимальных параметров складских запасов для любого количества предлагаемых позиций;
- анализ потребительской корзины в конкретном регионе, населенном пункте;
- исследование клиентских предпочтений (в том числе, анализ анкет), дифференциация клиентов по основным признакам;
- анализ посещаемости магазинов;
- сравнительный анализ поставщиков;
- классификация продукции по ее потребительским качествам;
- сегментация, фрагментация рынка;
- анализ эффективности проводимой рекламной кампании.
Таким образом, статистика в бизнесе выступает базовой информационной основой для принятия обоснованных стратегических решений в реальных рыночных условиях.
Она также наглядно отображает состояние, динамику, эффективность происходящих бизнес-процессов в настоящем времени и прошедшем. И кроме того, способствует развитию опыта, императивной (практической) интуиции специалистов, бизнесменов.
Эти статьи блога Вам должны быть интересны:
Источник
Бутерброд всегда падает маслом вниз – одно из следствий знаменитых законов Мерфи. Или законов подлости: если какая-либо неприятность может случиться, она случится.
«Один раз в жизни фортуна
стучится в дверь каждого человека,
но во многих случаях человек в это время
сидит в соседнем кабачке и не слышит ее стука»
М.Твен
В управлении и в бизнесе каждый день приходится сталкиваться с проявлением этого закона и его многочисленных следствий. Все не так легко, как кажется. Всякая работа требует больше времени, чем вы думаете. Из всех неприятностей произойдет именно та, ущерб от которой больше. Всякое решение плодит многие проблемы. И так далее. Все это, так или иначе, проявляется в реальной жизни.
Вместе с тем, хочется, чтобы дела шли лучше и лучше, а не по законам Мерфи: если дела идут хорошо, то дальше они пойдут хуже. Или если дела идут хуже некуда, то дальше будет еще хуже.
Почему же статистика ведения бизнеса, которая, собственно говоря, и служит подтверждением законов Мерфи, указывает на то, что только 20% дел приносят пользу, тогда как 80% – нет? Например, почему только 20% клиентов (или сотрудников) дают компании 80% оборота? Почему нужно мириться с этим?
Дело в том, что статистика в бизнесе, конечно, вещь упрямая. Но она собирается на основе очень большого количества фактов, данных, процессов. И затем усредняется. В среднем получается известное правило Парето про 20/80.
Но это – в среднем.
Отправим, например, 100 неподготовленных торговых представителей собирать заказы от клиентов. Или пошлем, например, 100 неподготовленных мерчендайзеров выкладывать товар в торговых точках. Или поставим неподготовленного продавца на продажи 100 клиентам, неподготовленного оператора на прием звонков от 100 потребителей. В итоге получим, скорее всего, только 20 успешных (по некоторым нашим критериям) продаж, покупок, звонков, а то и меньше.
Потому что – это статистика ведения бизнеса. Но принцип Парето применим для так называемых неуправляемых процессов. То есть, для процессов, где нет явно присутствующих способов управления для достижения так называемой стабильности процессов.
Под стабильностью понимается достижение заданного результата как можно чаще, желательно всегда, чтобы не было ни одного отклонения от нормы.
А это значит, что если вышеупомянутых торговых представителей, мерчендайзеров, операторов, продавцов, и вообще, любой персонал подготовить соответствующим образом, то принцип Парето будет нарушен. И получим уже не 20 на 80, а 30 на 70, или 40 на 60, а то и наоборот 80 на 20 успешных контактов с клиентами.
Под понятием «подготовка» не следует подразумевать только обучение персонала. Здесь речь идет об управлении. Об управленческих усилиях, которые направлены на то, чтобы каждый участник действий (участник процесса) добивался поставленных целей.
Как можно увидеть результаты успешной борьбы с законами Мерфи, с принципом Парето? Из той же статистики ведения бизнеса. Посмотрим, например, картинку с результатами работы продавцов. Сравним их результаты между собой. Скажем, в виде столбчатой диаграммы. Высота каждого столбика – это некий результат, достигнутый каждым из них.
Рис. 1 Хорошая статистика результативности (диаграмма ровная, почти горизонтальная в средней части)
Если эти столбики упорядочить от большего к меньшему, то в управляемом процессе мы увидим, что небольшая часть столбиков слева (2-3%, не более) резко отличаются в большую сторону – это так называемые «фанатики», или им просто повезло, что тоже немаловажно. Небольшая часть столбиков справа (тоже 2-3%), наоборот, резко отличаются в меньшую часть, это уже невезение или неудачное стечение обстоятельств, например, банальный отпуск в рассматриваемый период. А остальные (большинство) столбиков должны быть примерно равны между собой. Возможен только небольшой «уклон» этих столбиков от большего слева к меньшему справа столбчатой диаграммы.
В неуправляемом (плохо управляемом) процессе, этот уклон будет значителен. Разница между «лучшим» и «худшим» показателем в неуправляемом процессе будет отличаться в разы. Тогда как в хорошо управляемом процессе это отличие будет составлять лишь 15-20%.
Рис. 2. Плохая статистика результативности (диаграмма снижается, есть крутизна вниз. Чем круче – тем хуже.)
Достаточно посмотреть на картинку, даже не вчитываясь в нее – и становится видно, управляется процесс или нет.
Таким образом, руководитель может, взглянув на подобные картинки, определить, насколько ярко проявляются законы Мерфи в его подразделении, в его компании, в его бизнесе. Чем больше отличия между работниками, выполняющими одинаковую работу (между работниками, так называемых массовых профессий: продавцы, торговые представители, водители и т.п.), тем хуже настроены процессы, в которых эти работники участвуют. И это, разумеется, сказывается на результатах бизнеса.
Да что там результаты бизнеса! Проявления законов Мерфи очень больно ударяет по клиентам, по потребителям. Снижает их лояльность, уничтожает их удовлетворенность. Если для собственного персонала некоторые выпадения результативности в большую или меньшую сторону, в общем-то, не сильно ухудшают стабильность процессов, то для клиентов такие выпадения, особенно в меньшую сторону – это беда. Вы бы хотели быть одним из таких клиентов, которому отказали во внимании, в удовлетворении его пожеланий? Хотя бы одним из массы других вполне удовлетворенных клиентов? Наверняка – нет.
Тут уместно вспомнить один случай из практики. На некоем предприятии был один чрезвычайно недовольный клиент. При каждой поставке в его адрес изготовленной продукции, этот клиент постоянно названивал в отдел продаж, требовал ускорить доставку. В то время как клиент находился далеко от производителя, груз доставлялся ему за 3 дня. Никто с этим не разбирался, но «крики» клиента, наконец, докатились до самого верха, до генерального директора. «Разбор полетов» показал, что клиент ошибался в географии! Он полагал, что предприятие производитель находится в соседнем небольшом одноименном городе (бывает и такое!), что и вызывало его возмущение 3-х дневной доставкой. Вот вам яркий пример проявлений законов Мерфи для производителя.
Поэтому при настройке клиентских процессов очень важно добиваться максимальной ровности этих самых столбиков результативности. Чтобы каждая машина доезжала до своих клиентов, никого не пропуская. Чтобы каждый покупатель получил именно то, что он заказывал, и т.д.
Обычно клиентский сервис, достигающий своей результативности в 95% и выше случаев (еще лучше, конечно, как можно ближе к 100%, но такое не всегда возможно, или очень дорого стоит) считается благополучным. Чуть ниже 95% – нужно бить тревогу, и заново приступать к отстройке этих процессов. И никаких тут не должно быть проявлений принципа Парето, никаких 80% и меньше!
Получается, что законы Мерфи написаны для тех руководителей (предпринимателей), кто не хочет тратить усилия на выстраивание процессов своего бизнеса (производства, логистики, продаж, обслуживания и т.п.). Не будет усилий, будут здесь и там яркие проявления законов Мерфи и их следствий.
«Хотели как лучше, а получилось как всегда» – эта ставшая крылатой фраза В.С. Черномырдина именно об этом. Хотели, но не предприняли усилий, думали, что получится само собой. Или думали, что достаточно только объявить о своем желании, и результат не заставит себя ждать. Ждать не заставит, но что это будет за результат? Вероятно не тот, на который мы рассчитывали.
Вместе с тем, законы Мерфи есть очень полезное учебное пособие по бизнесу и управлению. Это правила того, что нежелательно делать. А если знаешь, что не надо делать – это уже полдела. Остается понять, что же надо делать, в конце концов!
«Есть моменты, когда все удается. Не ужасайтесь, это пройдет» – это тоже одно из полезных следствий законов Мерфи. В том, что успокаиваться никогда нельзя, если есть желание постоянно улучшать свой бизнес, свою систему управления бизнесом. Потому, что «когда дела идут хорошо, что-то должно случиться в самом ближайшем будущем», и это тоже из свода законов Мерфи.
P.S. Статья закончилась, управление бизнесом офлайн продолжается:
Принцип Питера в управлении персоналом
Должностные инструкции на предприятии и уставы
Микроменеджмент или «Ручное управление» — 3 шага для его излечения
Источник
Сотрудники Росстата уже многие годы работают в кабинетах здания Центросоюза, построенного по проекту известного французского архитектора Ле Корбюзье в 1936 году. У некоторых, как и 30-40 лет назад, рабочие столы завалены документами — они аккуратно рассортированы в папочки, проложены цветными закладками и размечены стикерами.
В Росстате слишком много бумаги, соглашается глава ведомства Павел Малков. Переход к сбору и обработке информации в электронном виде для него — одна из приоритетных задач, но сколько это может занять времени – непонятно. Росстат слишком тяжеловесный — здесь 10 лет работы считается малым сроком.
«Представьте авианосец, у него радиус разворота – несколько километров. А мы больше любого авианосца в несколько раз, эту огромную машину нужно перенастроить и развернуть, но при этом не сломать уже работающий конвейер, который ежедневно выдает новые и новые цифры», — сравнивает Павел Малков.
Росстат по закону является главным источником статистической информации в стране, он дает оценку росту экономики, уровню доходов населения и масштабам промышленности. В последние годы ведомство рьяно критикуют, обвиняют в махинациях с данными и чуть ли не в их подтасовке. Так, например, служба в третьем квартале 2018 года зафиксировала странный инвестиционный бум: рост инвестиций в основной капитал тогда ускорился с 2,8% до 5,2% в годовом выражении, при этом никак не отразившись на иных показателях, что изумило экономистов. Другая больная тема — это частые пересмотры данных и даже ошибки. 23 мая ведомство даже — это произошло впервые — отозвало данные по росту российской промышленности в январе-апреле, признав, что в подсчеты закралась ошибка — одно из предприятий Ямало-Ненецкого округа представило ошибочные данные по производству газа.
В конце 2018 года в ведомстве сменился руководитель. На место 60-летнего Александра Суринова, возглавлявшего службу девять лет, пришел 38-летний Павел Малков, до этого возглавлявший департамент госуправления Минэкономразвития. Новый глава сразу же заявил о модернизации Росстата, хотя сам он происходящее называет «эволюцией». Forbes разобрался, откуда берутся проблемы ведомства и как его реформирование скажется на непосредственных пользователях статистики, а именно на предпринимателях.
Бесхозное ведомство
Статистике ведомства сейчас, мягко говоря, не доверяют. Данные вызывают сомнения из-за частых и порой сильных корректировок и пересмотров, из-за расхождения статистики Росстата с данными из других источников.
По мнению директора Центра структурных исследований Института Гайдара и бывшего сотрудника Минэкономразвития Алексея Ведева, качество данных Росстата стало ухудшаться с 2017 года, после того, как ведомство во второй раз передали в ведение Минэкономразвития. С тех пор данные службы перестали стыковаться со статистикой из других источников, например, с данными Банка России, и даже стали двигаться с ними в разных направлениях, объясняет Ведев. «Когда я работал банковским аналитиком и анализировал данные, проблемы со статистикой были ровно те же самые», – парирует министр экономического развития Максим Орешкин.
Министр объясняет проблемы Росстата тем, что много лет ведомство было бесхозным, им никто не занимался: последние 10-15 лет Росстат почти не развивался и очень плохо финансировался. Сейчас, говорит Орешкин, зарплата сотрудника в отделе статистики в ЦБ в четыре раза выше, чем у сотрудника Росстата, а технологии застряли на уровне 15-летней давности, как и бюджет на них. В результате, молодые и амбициозные люди из Росстата ушли, остались те, кто ничего не хочет менять и не готов брать на себя ответственность. Например, зарплата главы Росстата составляет примерно 5 млн рублей, а его заместителя — 2,5 млн рублей в год. Малков, до перехода в Росстат, получал 9,4 млн рублей в год. Министр активно лоббирует повышение финансирования ведомства, но пока безрезультатно.
Росстат перешел в ведение Минэкономразвития в 2017 году, но кардинальные изменения стали внедряться лишь с начала 2019 года после прихода на пост руководителя ведомства Павла Малкова. По словам Максима Орешкина, в этот перерыв министерство пыталось наладить работу со старым руководством ведомства, но ничего не вышло. «Мы надеялись, что старое руководство перезагрузится и начнет эту новую, позитивную повестку. Но, к сожалению, у нас с ними ничего не получилось. В какой-то момент мы поняли, что нужен более динамичный руководитель, который не связан со статистикой, а связан с IT и бизнес-процессами, потому что Росстату в первую очередь нужно совершить большой скачок с точки зрения технологий», — рассказывает Орешкин.
Курс на упрощение
«НЕЧИТАЕМО. Учимся писать короткие и понятные письма», — гласит ярко-красный оттиск от печати, которую Павел Малков ставит на плохо написанные документы сотрудников Росстата.
Статистика — это сложно, отсюда и сложный язык тех, кто о ней рассказывает, и проблемы в понимании пользователями статистики. «Нам надо научиться объяснять то, что мы делаем, на том языке, который понятен основным пользователям наших данных», — уверен Павел Малков.
Например, объяснять многочисленные пересмотры данных, которые на самом деле являются обычной практикой для статистических ведомств во всем мире. «Мы устали оправдываться и отвечать на эти вопросы», — возмущается заместитель начальника управления статистики предприятий Росстата Валентина Струкова. По ее словам, у компаний есть возможность вносить исправления в ранее представленные данные, иногда по несколько раз. Предприятия часто пользуются этим правом: как указали в Минэкономразвития, 85% предприятий корректируют оперативные цифры о промышленном производстве на следующий месяц. Причина правок проста: на момент сдачи отчетности у компаний еще нет достоверных данных и им часто приходится давать прогнозные значения.
Другой вопрос — качество первичных данных и ошибки в отчетностях, которые ведомству присылают респонденты. «Росстат должен получать данные источников, состыковывая их друг с другом, иначе полноценной картины экономики не получится», — говорит Орешкин. И сравнивает: «Это как в анекдоте, когда слепые описывают, как выглядит слон, щупая его с разных сторон – за хобот, за хвост. Так и с экономикой – кто-то берет за ногу и говорит, что слон толстый, а кто-то — за хвост и говорит, что он тонкий. Это проблема, с который мы сталкиваемся. Задача Росстата — дать объективную картинку, определить, какой вид слона максимально соответствует реальности». Сейчас возможность верифицировать данные у Росстата есть, но его сотрудники не всегда ею пользуются — исправить данные означает взять на себя ответственность, что в бюрократических структурах не принято.
У службы часто возникают споры и недопонимания не только с экспертами, но и с коллегами. В Росстате рассказывают, что у других ведомств часто возникают к ним вопросы, но в большинстве случаев правы оказываются именно статистики. «У нас были случаи, когда некоторые министерства сомневались в результатах наших подсчетов и апеллировали к своим данным. При проверке оказывалось, что наши коллеги допускали двойной или даже тройной учет», — рассказывает Валентина Струкова.
Теперь ведомство старается быть максимально открытым, чтобы наладить диалог и с коллегами, и с экспертами, и пользователями статинформации, говорит Орешкин. Для этого Росстат проводит экспертные заседания, привлекает к работе специалистов, в том числе Счетную палату, которая теперь будет проверять качество данных. «Я постоянно говорю Росстату, что он должен быть открытым. И то, что ведомство отозвало весной данные по росту промышленности – еще одно тому подтверждение. Раньше Росстат до последнего бы не признавал своей ошибки», — говорит Орешкин. Сам министр на вопрос доверяет ли он данным Росстата, говорит, что доверяет и считает их «не смещенными» — ведомство ошибается как в сторону увеличения показателей, так и уменьшения, и делает это не специально. В той же истории с ошибочными данными с предприятия Ямало-Ненецкого округа ошибка, говорит Орешкин, не была умышленной — она могла быть и в другую сторону. Тогда в России зафиксировали бы провал в экономическом росте вместо резкого скачка.
Как бизнес использует статистику
«Росстат уже много лет назад перестал быть важным для экономики институтом, превратившись в ведомство, работающее на нужды государства», — говорит член общественного совета при Росстате и независимый эксперт Иван Бегтин.
Бизнес обращается к статистике редко, так как эти данные не отражают экономической реальности и поэтому бесполезны, считает доцент кафедры корпоративного управления Высшей школы корпоративного управления РАНХиГС Виктор Солнцев. Например, рассчитать объем рынка и свою долю на нем по данным Росстата невозможно, так как статинформация не отражает неучитываемый черный рынок, сопоставимый по размерам с белым. В результате, когда бизнес пытается рассчитать в теории захват 3% рынка своей продукцией или услугами, на практике оказывается, что рынка нет и все ниши заняты и распределены, добавляет Солнцев.
Невозможность оценить теневой рынок — проблема, свойственная российской экономике. Россия входит в пятерку стран с самой большой теневой экономикой (39% от ВВП страны на 2007 год). Хуже в этом смысле дела обстоят у немногих стран — Украины, Нигерии, Азербайджана и Шри-Ланки.
Тем не менее, как рассказали Forbes бизнесмены, они обращаются к данным службы, просто учитывая их ограничения: рассчитывают в меру возможностей свою долю на рынке, сравнивают темпы роста компании с рынком и составляют планы на будущее. «Мы работали с одной компанией и нам было необходимо рассчитать занимаемую ими долю рынка. С помощью данных Росстата удалось получить объективную картину происходящего в отрасли в разных регионах и скорректировать стратегию компании, что привело к увеличению продаж в несколько раз», — рассказывает конкретный пример основатель и генеральный директор консалтинговой компании Oy-li Екатерина Уколова.
В «Ашане», например, используют данные Росстата об объеме продовольственных товаров, реализованных за финансовый год, рассказывает директор по коммуникациям и КСО АШАН Ритейл Россия Мария Курносова. А мебельные компании изучают объемы и темпы жилищного строительства — для них это важно, так как между жилищным строительством и потреблением мебели существует высокая корреляция, рассказывает генеральный директор компании «Цвет диванов» Наталия Пекшева.
Помимо общих статданных бизнесмены обращаются к отраслевым показателям. Как рассказал Forbes руководитель управления операционного маркетинга ООО «Байкал-Сервис ТК» Александр Волков, у них в компании пользуются данными специального информационно-статистического бюллетеня Росстата «Транспорт России». Эта статистика помогает понять насколько успешно развивается компания относительно всего рынка, и дает возможность реалистично планировать будущее, говорит Волков. «Бывает так: руководству компании видится увеличение объемов на 30% в год, а статистика показывает, что рынок растет всего на пару процентов в год. Это сильный аргумент», — поясняет он.
Разворот в сторону бизнеса
Росстат планирует разобраться со всеми проблемами и стать полезным для пользователей ресурсом, рассказали в ведомстве. «Мы хотим сделать кастомизированные витрины данных, чтобы пользователи могли подстраивать их под себя. Уже собраны пожелания от отраслевых бизнес-объединений, появилось понимание, какие данные им хотелось бы получать, — рассказывает Павел Малков. — Наша задача — понять, что мы можем дать, и сделать так, чтобы сайт позволял быстро и легко находить нужную информацию».
Эта витрина позволит пользователям выгрузить данные в несколько форматов файлов и строить графики динамики данных, выгружать отчеты по данным и даже смотреть их распределение по карте России. Пользователь также сможет сохранять «избранные» показатели, наиболее важные для него, и получать уведомление об их обновлении. Какие именно данные предоставят бизнесу дополнительно, в Росстате пока не сообщают.
Бизнесу нужны более детальные данные, подтверждают опрошенные Forbes предприниматели. Например, для мебельной отрасли проблемой является то, что Росстат не учитывает множество компаний отрасли (по малому бизнесу у Росстата не сплошная выборка) и дает некоторые данные в неудобном виде. «В отчетности Росстата встречаются несравнимые показатели. Например, некоторые показатели по мебельной промышленности к нам поступают в денежном эквиваленте, а другие — в весовом. Общий выпуск мебели в миллионах рублей, а отдельные предметы мебели — в штуках», — жалуется генеральный директор Первой мебельной фабрики, президент Ассоциации предприятий мебельной и деревообрабатывающей отрасли России Александр Шестаков. «Нам бы хотелось, чтобы мнение профильных ассоциаций учитывалось при составлении методологии», — просит он.
Помимо дополнительных данных на пользу предприятиям должно пойти и общее улучшение качества собираемой информации. Для этого в ведомстве пересматривают методологии и принципы сбора первичных данных, среди ключевых направлений — переход на электронный сбор данных, улучшение методологии расчета отдельных показателей (например, по уровню бедности, индекса потребительских цен). К примеру, Росстат планирует начать сбор данных о ценах на продукты напрямую у ретейлеров, а не делать это вручную, как делают статистические данные во всем мире.
Чтобы облегчить жизнь бизнесу, но не потерять в данных, Росстат планирует совместить данные статистики из разных источников и научиться брать все, что возможно, не у предприятий-респондентов, а у коллег – у налоговой и таможенной служб, Пенсионного фонда, Центрального банка и т.д. В настоящее время в Росстате также рассматривают возможности использовать данные компаний-интеграторов — мобильных операторов, торговых сетей и онлайн-платформ, уточнили в Минэкономразвития. «Бизнес очень страдает от нагрузки. Наша задача — активнее использовать возможности альтернативных источники информации и начать совместные проекты с компаниями-интеграторами больших данных. Это позволит разгрузить компании», — заключает Малков.
Как рассказали в Минэкономразвития, с 2020 года компаниям и вовсе не нужно будет сдавать бухгалтерскую отчетность в территориальные органы статистики (только в ФНС, а Росстат будет получать интегрированную обезличенную информацию у налоговиков). За органами государственной статистики сохранится только сбор бухгалтерской (финансовой) отчетности, которая содержит государственную тайну.
Источник