Идеи по развитию банковского бизнеса

Казахстанским банкам,
которые застряли в конце XX века, необходимо будет
двигаться к прогрессивному развитию. Финансовым институтам не только придется
ужаться, как велел президент, но и активно улучшать свою деятельность. В свете
возрастающей конкуренции на рынке и предстоящего сложного экономического
положения «Капитал.kz» предлагает 8 идей, на которые
фининститутам стоит обратить внимание.

Online-обслуживание

«Онлайн-обслуживание как наиболее перспективное и стратегически
значимое направление будет продолжать развиваться банками в приоритетном
порядке. Будут проведены работы в направлении расширения списка сервисов,
повышения простоты и удобства пользования систем онлайн-обслуживания.
Количество пользователей, использующих удаленные системы, будет неуклонно расти»,
– рассказала Татьяна Шадрина, начальник управления удаленного банковского обслуживания Департамента банковских
карточек АО «Банк ЦентрКредит».

По ее словам, мобильный, интернет-банкинг, приложения в
смартфонах, создание каких-то специальных программ позволяют охватить свою
часть аудитории. Например, для физических лиц наибольшую популярность
приобретают приложения в смартфонах. Для юридических лиц наилучшим образом
подходит система интернет-банкинга на стационарных и переносных ПК.

При этом важен внешний вид интернет-банкинга. Неудобные
страницы больше не привлекают внимание. «Внешний вид, а именно интуитивно
понятный интерфейс, удобство, простота столь же значимы, как и функционал
(список доступных сервисов) сервисов онлайн-обслуживания», – добавила
представитель БЦК.

Сравнивая онлайн-системы различных казахстанских банков,
можно сказать, что все они имеют свои плюсы и минусы: одни обладают понятным и
интуитивно простым интерфейсом, но список услуг предлагаемых клиентам
ограничен, другие – предоставляют широкий спектр услуг, но сложный в освоении
интерфейс программы.

«Помимо этого, системы должны соответствовать современным
стандартам безопасности – быть надежно защищены от взломов и мошенников. В
связи с этим одной из основных задач в развитии онлайн-систем является поиск
оптимального решения для обеспечения простоты регистрации в системе, ее
использования и одновременно обеспечения защиты информации», – отметила она.

Улучшение качества активов

Национальный банк в рамках деятельности по улучшению
качества активов банков второго уровня и снижению объема неработающих займов
банков разработал проект закона по вопросам неработающих кредитов и активов
банков, направленный на снижение административных барьеров при проведении
операций по улучшению качества проблемных активов, усиление прав залоговых
кредиторов, создание нейтральных налоговых условий при совершении операций по
передаче неработающих активов.

Как отмечается, Нацбанк в 2015 году продолжит работу по
созданию благоприятных условий для повышения эффективности сотрудничества АО
«Фонд проблемных кредитов» и банков второго уровня.

«Главной целью Национального банка по данному направлению
является достижение целевого показателя по уровню неработающих займов (займов с
просрочкой платежа по основному долгу и/или вознаграждению) в 10% от ссудного
портфеля банков второго уровня», – подчеркивается в документе.

Вместе с тем, по оценке Нацбанка, на протяжении всего
рассматриваемого периода ожидается достаточно стабильный рост объемов
кредитования. Как поясняется, одним из источников кредитования послужат
средства, выделяемые в 2015-2017 годах из Национального фонда РК на поддержание
экономики страны. Кроме того, на объемы кредитования в среднесрочном и
долгосрочном периодах будут также оказывать влияние меры Национального банка по
улучшению качества активов банков второго уровня.

Создание
инновационных лабораторий

«Крупные банки просто обязаны задуматься над тем, чтобы
создать R&D-центры (Research and Development), вывести в задачи развития способных
к генерации новых идей профессионалов, изолировать их от рутины. Результаты не
заставят себя ждать», – отметил Алексей Воронцов, исполнительный директор по
информационным технологиям АО ДБ «Альфа-Банк».

По его словам, часто это подменяется понятием проектных офисов,
которые обычно растворяют свои ресурсы в многочисленных рутинных проектах, не
несущих ничего нового.

«Суть лаборатории я вижу совсем в другом – это раскрыть для
маркетинга и бизнеса потенциал технологий», – уверен Алексей Воронцов.

Между тем, добавил он, именно создание инновационных
лабораторий дает казахстанским банкам качественный шаг вперед. Новый
непредвзятый взгляд на то, что нужно клиенту. Прорывные проекты в аналитике,
продажах, уникальные продукты, новые клиентские сегменты, позиционирование себя как
технологических лидеров на фоне архаичных конкурентов, не сумевших создать
лаборатории и поддержать их.

По словам Алексея Воронцова, создание R&D – большой
инвестиционный и высокорисковый проект, которым необходимо управлять. R&D
популярны не только и не столько в банках, а там, где есть инвестиционная
культура, последовательная стратегия развития и критическая масса инженеров,
способных и мотивированных на новые идеи и их реализацию. R&D не предполагают
быстрого возврата инвестиций, но очень требовательны к среде и поддержке.

Существовать можно и без инноваций. «Но без лабораторий,
необходимой образовательной базы и атмосферы инноваций нет развития, уникальных
идей. Есть только возможности использования чужих реализаций, кастомизаций,
локализаций, но не более», – отметил исполнительный директор по информационным
технологиям АО ДБ «Альфа-Банк»

В Казахстане нет ни одной из предпосылок для создания
лабораторий. Кроме того, люди часто неправильно используют тезаурус. IТ в банках довольно
традиционен и его, вообще говоря, нельзя называть information technology. То,
чем занимаются «айтишники» в банках, правильнее называть data processing.

Повышение риск-менеджмента

«Банки продолжают работать над собственными скоринговыми
системами с целью расширения объемов данных и информации, необходимых для
получения качественных и откалиброванных результатов, – отметил Майкл Эгглтон, председатель
правления АО «Евразийский банк». – У всех банков с серьезным присутствием на
розничном рынке действуют скоринговые системы, поддерживающие процессы
риск-менеджмента. Более того, к скорингу есть и требования со стороны
регулятора. Развитие и совершенствование скоринговых систем казахстанскими
банками это не только постоянный процесс, но и ключевой компонент в рейтинге и
развитии бизнеса банков».

По его словам, с момента начала кризиса в 2007-2008 годах
система риск-менеджмента серьезно изменилась в лучшую сторону. Снизился интерес
к сектору недвижимости, строительства и проектам «с нуля». В целом менее
рисковые секторы, а также полученный банками печальный опыт с заемщиками из
прошлого, ушедшими в глубокую просрочку, способствовали более выгодной позиции,
которая сегодня есть у банков. При этом для того чтобы дорасти до уровня «лучших
в классе», предстоит еще немало работы.

Риск-менеджмент, отметил он, держится на двух китах:
правильном решении о кредитовании и хорошем процессе взысканий задолженности в
случае дефолта. Дальнейшие улучшения возможны в сфере судопроизводства и
судоисполнения, прежде всего в части ускорения этих процессов. Также необходимы
доработки в области прав заемщиков при изъятии залогового обеспечения и
банкротства.

«Дополнительно необходимо стимулировать продажу кредитов и
залогов без негативных последствий как для продавцов, так и для покупателей.
Налоговое законодательство должно содействовать этому процессу», – отметил Майкл
Эгглтон.

Шлифовка продуктов

Придумать новый продукт достаточно сложно, потому что они
уже изобретены. Можно лишь усовершенствовать их и адаптировать к казахстанским
реалиям.

По словам Игоря Мажинова, председателя правления АО «BankRBK», банк уже располагает
хорошо укомплектованной продуктовой линейкой, включающей все востребованные
населением и бизнесом продукты и услуги. Поэтому выводить на рынок что-то
принципиально новое мы не планируем.

«Будем шлифовать и улучшать имеющееся, попробуем ускорить
какие-то процедуры не в ущерб надежности и качеству. Например, процедура
выпуска платежной карты будет сокращена до 15 минут», – отметил глава BankRBK.

Повышение качества
обслуживания

«В кризис выиграют те банки, у которых лучшие отношения с
клиентами и выше клиентская лояльность, – отметила Анна Пацюк, директор
международной группы консалтинговой компании «Розница». – Именно из-за предположения
аналитиков о вероятном кризисе банкам необходимо увеличить внимание к качеству обслуживания
и повышению лояльности клиентов».

Из опыта работы компании она рассказала, что в 2007 году
банковскому сектору сервис был не интересен. «Только один банк был
заинтересован в этом направлении. Все остальные отмечали: «У нас и так все
нормально», – делится опытом директор международной группы консалтинговой
компании «Розница».

Вопрос качества обслуживания в банках был поднят, когда
стало очевидно, что не только процентная ставка и наличие денег играют ключевую
роль для клиентов при выборе фининститута. Интерес к этому вопросу появился в
2008 году, тогда банкиры начали выстраивать стандарты, создавать отделы
качества обслуживания и т.д. К этому рынок пришел через кризис.

«Обращаясь к статистике, отмечу, что если качество
обслуживания высокое (выше 75-78% из 100), то даже при отсутствии рабочих
кондиционеров или наличии плохих стульев человек пишет, что все понравилось. Но
если качество обслуживания плохое, то человек начинает замечать и стулья, и
отсутствие кондиционера», – отметила она.

Сегодня некоторые топ-менеджеры воспринимают сервис только как
вежливость и доброжелательное поведение, а техника продажи – это отдельное
направление. По словам Анны Пацюк, это большое заблуждение, потому что качество
обслуживания в банковском ретейле – это и есть сервисно ориентированная продажа.
Ошибочно и понимание, что важна только техника продажи. «Если нам важны
продажи, нам очень важен сервис, потому что именно он включает в себя правильное
выявление потребностей клиента, аргументирование, даже завершение общения и т.д.»,
– уверена собеседница.

Работа над
индивидуальностью

Имидж банка – это не только его узнаваемость, но и
правильный посыл, содержащийся в рекламе, раздаточном материале, оформлении
офисов. В настоящее время проблема формирования благоприятного имиджа казахстанских
коммерческих банков стоит не так остро. Однако уже в ближайшее время финансовым
институтам придется поработать со своей репутацией.

«Для банковских структур «внешний» имидж – это один из
форматов коммуникации с его текущими и потенциальными клиентами. Именно по
тому, как банк выглядит со стороны, как он себя преподносит, потребители
условно относят его к категории «банк для таких людей, как я» или же понимают,
что им с этой кредитно-финансовой организацией не по пути. Сформированный
положительный имидж, четко попадающий в целевую аудиторию – одно из важнейших
преимуществ в конкурентной борьбе», – написала на arb.ru Ирина Лобанова, руководитель департамента исследований
банковского сектора Национального агентства финансовых исследований.

Зачастую искаженное восприятие роли банка связано с
непониманием его экономической функции, высказал свое мнение Пьерлуиджи Видорно, директор группы корпоративного бизнеса
и финансовых институтов банка
Интеза на сайте Ассоциации российских банков. «Мы финансируем
инвестиционные программы наших клиентов, которые расширяют производства, создают
новые рабочие места, внедряют новые технологии, выпускают качественные товары.
Поэтому банковский бизнес – это не только коммерческое предприятие, которое
приносит прибыль. Банк по определению выполняет важнейшую социальную миссию –
аккумулировать капитал и снабжать экономику необходимыми для развития
финансовыми ресурсами», – отметил он.

Аналитики уверены, что банки должны быть еще более
прозрачными и понятными клиентам.

Создание программы
лояльности

Банкирам необходимо задуматься и над программами лояльности
для своих клиентов. Это палка о двух концах – они могут повысить лояльность
клиентов, но нанести убыток себе. Такие программы – это скорее имиджевый фактор,
демонстрирующий, насколько хорошо банк относится к своим клиентам.

Программы могут включать не только бонусы,
дополнительные опции, но и, например, поздравления с праздниками. Не очень эффективны
программы, которые предлагают только дисконт от цены продукта. Больший
маркетинговый потенциал имеют более сложные бонусные соревновательные программы.
Казахстанским банкам стоит задуматься о внедрении программ лояльности и
постоянном их улучшении. 

Дмитрий Пешнев-Подольский, председатель правления «БКС Банка», и Сергей Хайруллин, руководитель департамента розничных рисков и рисков МСБ «БКС Банка».

Банкам становится все сложнее конкурировать за клиента. У большинства игроков схожие тарифы на одинаковые продукты и сервисы. Кажется, что решение нашлось в экосистемном подходе. Заводим клиента, создаем комфортную среду и вроде бы тут открываются безграничные возможности для креатива и роста. Удалось ли банкам найти свой «Святой Грааль» или это инвестиции с негарантированным возвратом?

По мнению экспертов, развитие экосистем и супераппов — приложений, которые объединяют сервисы от заказа еды до инвестиций в облигации, станет одним из главных трендов ближайший пары лет. На текущий момент о своих амбициях заявил банк ВТБ и другие крупные банки. Тинькофф и Сбербанк уже выпустили свои приложения в рынок. Если говорить об ИТ игроках, это в первую очередь Mail.Ru Group на базе приложения «Вконтакте» и Яндекс. Стоит упомянуть, что росту популярности супераппов в России мы обязаны Tencent и Alibaba, которые просто перевернули банковский мир. Однако есть риск, что банки в России будут пытаться запускать супераппы не понимая, за счет чего стали успешны азиатские супераппы, как им помогла сложившаяся ситуация именно в Китае, какой путь они прошли к успеху и как они выстроили экосистемы вокруг себя.

На развитие экосистем уже обратил внимание ЦБ в своем докладе «Подходы к развитию конкуренции на финансовом рынке». Из документа следует, что крупные банки продавая финансовые и нефинансовые продукты через экосистемы, ограничивают доступ других игроков к их каналам дистрибуции. Согласно исследованию, это создает нерыночные конкурентные преимущества для тех организаций, которые получили доступ к сети, укрепляет позиции крупных игроков—администраторов экосистемы и создает барьеры роста для поставщиков финансовых услуг, доступ которым к экосистеме был ограничен.

Заметим, что идея экосистемы не новая. Де-факто это эволюция модели магазина One-Stop Shop, которым пытаются заниматься с середины прошлого века. Например, в 2000 годах все банки в России строили финансовые супермаркеты. Однако раньше была проблема многих каналов продаж, их несогласованности, клиента могли терроризировать множество служб банка и до него было сложно дотянуться. Сейчас же повсеместное распространение мобильного интернета позволило упростить и поднять на качественный уровень способы доставки до клиента множества услуг и их таргетирования. Произошла революция, которая возможно сделает экосистемы успешными. Суть экосистемы — создать для клиента некий «мира» сервисов, подсаживая его на «крючок» через один ключевой продукт. Далее система стимулирует пользоваться другими сервисами, находящимися в ее периметре, тем самым снижая затраты на привлечение потребителя в дружественные сервисы.

Первым идею банковских экосистем в России стал воплощать Сбербанк несколько лет назад, покупая, создавая и интегрируя небанковские сервисы в банковское обслуживание. В прошлом году банковские экосистемы стали одной из тем на Петербургском экономическом форуме. Банковское общество раскололось на две части. Одни верят, что экосистемы — единственный путь для устойчивого развития банковского бизнеса, в рамках которогочерез 10–15 лет классических банков не останется. Другие убеждены, что небанковские сервисы не принесут банкам ощутимой прибыли, а расфокусировка приведет к снижению эффективности профильного банковского бизнеса. Например, Владимир Верхошинский сравнил рост экосистем в России с золотой лихорадкой, когда «кто-то нашёл золотой самородок, и все хотят найти такой же». «Все сложные термины про продвинутую аналитику, искусственный интеллект, дизайн мышления, открытую архитектуру — все это уже знают. А теперь вопрос: Кто сможет? Не что сделать, а как сделать?» — спрашивает он. Экосистемы выглядят как поиск «серебряной пули» в попытке «перепродать» уже имеющуюся клиентскую базу, но удастся ли это кому-то?

Причины такого повышенного интереса банков к расширению экосистемы за счет небанковских сервисов вполне понятны. Во-первых, обостряется конкуренция на рынке традиционно банковских услуг. Все меньше остается не охваченного ими населения. Очевидно, что каждое новый лид в этих условиях — это клиент, «отобранный» у другого банка. Рынок находится в непростой ситуации, когда «популяционный дивиденд» больше не работает, все клиенты уже поделены, экстенсивные резервы роста исчерпаны, остаются интенсивные. Все жестче регулирование, все больше конкуренция с другими небанковскими игроками — МФО, ритейлом, телекомом, которые отъедают часть маржи. Для банков эффективная борьба за клиента — это вопрос выживания.

Во-вторых, банки ищут дополнительные источники доходов, диверсифицировать которые можно за счет продажи небанковских сервисов. Главное условие – лояльность.–Необходимо убедить, залоялить клиента так, чтобы у него создалось впечатление, что оставая с банком он получит целый пакет уникальных предложений и ему не придется тратить время на поиск чего-то еще на стороне.

В-третьих, экосистемы создают мощные барьеры для входа на рынок. Новые участники должны не только совершенствовать основной продукт, но и конкурировать с существующими системами независимых дополняющих друг друга сервисов и предлагаемых нефинансовых услуг — экосистемами, которые привязывают клиента, и потом могутт делать с ним, что захотят. Клиент оказывается беззащитным. Представьте, если Appleповысят подписку на сервисы в два раза. Куда денется почти миллиардная армия поклонников ?

В теории для клиента плюсы тоже очевидны. «Современное поколение уже говорит, что ему банки не нужны, чтобы ходить в них за финансовыми сервисами. Ему нужны экосистемы», – считает Сергей Солонин. «Получить кредит или другой традиционный банковский сервис — не то, что сейчас нужно клиентам. Им нужно купить кроссовки, им нужно где-то жить или на чем-то ездить. И паттерн, при котором нужно сначала идти в одно место за каким-то сервисом или товаром, а потом в другое место за финансовой услугой, скоро закончится.» Банк должен стать средством удовлетворения ежедневных нужд человека в еде, покупках, развлечениях, организации бизнеса и т.д. Экосистема все это позволяет сделать, причем персонализировано, только нужные сервисы и в нужный момент, поскольку имеет полное представление об интересах и потребностях клиента. Заметим, что персонализация – один из основных трендов этого десятилетия.

Из чего должна состоять экосистема банка? Должен ли банк гнаться за тем, чтобы захватить абсолютно все аспекты человеческой жизни, или все-таки остановиться на экосистеме вокруг финансовых продуктов? Для понимания ответа на этот вопрос, рассмотрим экосистемы Сбербанка и Тинькофф.

Первое, гигантомания Сбербанка, из-за которой он пытается внедрить в свою экосистему абсолютно все сервисы, не оценивая их востребованность и будущую окупаемость, например, сервисы доставки еды или такси, в которых, на наш взгляд, у банков нет шансов. В Сбере уверенны, что добьются успеха, благодаря высокой степени лояльности или привычки клиентов. Тинькофф же выделил для себя стратегию lifestyle-банкинга (например, путешествия под ключ) и строит осмысленные сервисы вокруг потребностей клиента. Банк входит только в те ниши, где у него есть конкретные преимущества. И наоборот, если какой-либо сервис у Банка «не летит» – он его тут же закрывает, как это было с ипотечным брокером.

Второе, на что обращаешь внимание, у Сбербанка сильная «разбросанность» его продуктов по разным интерфейсам — сайтам, приложениям, сервисам-партнерам, дочерним компаниям. Многие продукты у клиентов даже не ассоциируются с именем банка, например, DocDoc, Delivery, Ситимобил, Okko. Банку придется потратить много усилий, чтобы связать эту кучу приложенийс разными функциями и клиентскими путями. Добавление к ним приставки «Сбер» и «зелено-синего градиента» вряд ли исправит ситуацию. В случае с Тинькофф – это действительно экосистема в классическом смысле, все сервисы предоставляются в одном окне.

По мнению большинства банкиров, экосистема — пока история не о деньгах, банки в первую очередь нацелены на увеличение своей рыночной доли — затянуть в свою паутину как можно больше клиентов., Продукты внутри системы должны быть связаны — пользование одним должно влечь за собой подключение к другим. Важно сформироватьнеобходимость стать клиентом банка для получения возможности пользоваться инновационными удобными сервисами.

Инвестиции на построение экосистем колоссальные, которые могут позволить себе только топовые игроки рынка. Например, ВТБ планирует потратить на свой суперапп 10 млрд. рублей, Сбербанк на выстраивание своей небанковской части экосистемы уже потратил более 1 млрд. долларов. А что делать средним банкам? Можно ли остаться успешным классическим банком за счет исключительного клиентского сервиса и можно ли его обеспечить без экосистем? И может ли средний банк соперничать с технологическими компаниями по уровню предлагаемых решений?

Мы задаем себе вопрос, оправданы ли такие инвестиции и будут ли эти бизнес решения успешно монетизированы в будущем? Если ты перестаешь быть классическим банком, называешь себя технологичной компанией, то автоматом ты стоишь дороже, достаточно посмотреть на мультипликаторы банков и tech компаний. Растут комиссионный доход и капитализация. Вопрос, надолго ли? Где гарантия, что LTV клиента вырастет? Начнет ли он вообще пользоваться новыми сервисами? Ни одна из этих гипотез еще не проверена.Пока есть просто уверенность, что «поскольку у нас можно заказать даже еду, клиент никуда от нас не денется и даже кредиты мы сможем продать ему дороже», как заявил один из менеджеров госбанка. А вдруг время докажет, что узконаправленный продуктовый сервис может быть качественнее, чем модель «все в одном»?

Стоит также отметить и закончившуюся эру «шальных денег и пирамид», как назвал ее Олег Тиньков. Ранее инвесторы в первую очередь обращали внимание на показатели выручки и количества клиентов компании, а вопросы прибыли или дивидендов никого не волновали. В этом смысле, чем больше сервисов было подключено, тем лучше. Однако сейчас этот цикл подходит к концу.В особенности частным банкам предется пересмотреть свои стратегии относительно экосистем, оценить целесообразность и окупаемость многих проектов. Тезисы Uber«эта история про будущее, а не про деньги» или «главное внедрить, а через пять лет разберемся» больше неактуальны.

Избежать экосистемного подхода совсем скорее всего не удастся. Концентрации на клиенте способствует цифровизация экономики, в частности таргетирование услуг благодаря технологиям больших данных. Это делает клиентские сервисы доступнее, быстрее и комфортнее. Своего рода страховым полисом для банков может стать «нишевой» подход при сегментации рынка. Его применяют большинство финансовых стартапов в мире. Будучи ограниченными в инвестициях на развитие, они четко определяют свое уникальное торговое предложение и строят качественный бесшовный сервис либо для сегментированной аудитории, либо специализированной части рынка, например, для сделок с недвижимостью.

Именно за этим подходом мы видим будущее. Занимаясь всем, ты неизбежно будешь снижать управленческий потенциал, распыляя имеющуюся экспертизу. Нельзя быть лучшим во всем. Во-первых, выходя в новые сегменты, неизбежно сталкиваешься со специфическими рисками, в которых у твоей компании нет ни текущей экспертизы, ни накопленного опыта. Во-вторых, нишевость позволяет сконцентрироваться на более персонализированной продуктовой линейке, более корректном анализе потребностей сегмента в условиях меняющегося рынка. Своего рода «нишевой» подход как раз реализует Тинькофф. Банк строит осмысленный сервис вокруг ежедневных потребностей клиента, сконцентрировавшись на розничном сегменте. Это и dailyбанкинг, и инвестиции, реализуемые через единую точку входа. Нравится, что он не пытается объединить их, в приложении для daily банкинга нет ничего из инвестирования и наоборот.

Последнее, о чем хотелось поговорить — само понятие экосистем. «Банк должен быть модным, банк должен быстро меняться, чтобы не умереть» говорит Бретт Кинг в своей книге Банк 4.0. «Должна меняться сама суть финансовых услуг, их способы доставки, они должны строиться от полезности для клиента, на основе первых принципов». Однако он нигде не говорит про доставку еды или такси, куда лезут банки. На наш взгляд основной функцией банка должна остаться роль в балансировании интересов тех, кто сберегает деньги, и тех, кто хочет их брать в кредит на длительный период, роль финансовых посредников и риск андеррайтеров. «Нам всем нужен банкинг, но не нужен банк» — , говорит Билл Гейтс. И может быть для банка лучше сконцентрироваться на том, что он умеет лучше всего, эффективнее (лучше и быстрее) конкурентов управлять всеми видами рисков и стать исключительно «крутым и технологичным казначейством», создать современный банкинг с околофинансовыми сервисами, который будет идти от потребностей клиента, чем стать «базаром, на котором есть все», но с банковскими продуктами из 20 века. А построением глобальных экосистем пусть занимаются компании, изначально обладающие высокой частотой контакта с клиентом и лояльной клиентской базой с низким time to market практически любого продукта.

То, какими будут глобальные экосистемы, пока не понятно. Очевидно, что за ними будущее. Какое и за кем — неизвестно. В прошлом году мы наблюдали за успехами экосистемы на базе мессенджера – WeChat и неудачей Телеграм. Пытались следить за покупками Сбербанками и его новыми решениями. Пользовались хорошим продуктом от Тинькофф и маркетплейсом Яндекса и Сбербанка, Bringly, который ждала незавидная участь. Главное разочарование прошлого года – Яндекс, наше все, который в состоянии сделать какой угодно продукт, но вместо этого растерял многие свои финансовые сервисы, например, продал Яндекс.Деньги.

В этом году мы увидим множество экспериментов банков с небанковскими сервисами и попробуем в деле прототипы супераппов разной степени зрелости. У банков есть 2-3 года, чтобы путем проб и ошибок разобраться в жизнеспособности этой бизнес-модели, отказаться от ложных гипотез и сохранить все, что позволит зарабатывать. Наступило время колоссальных экспериментов за колоссальные деньги.