Идеи от сотрудников по улучшению бизнеса
Абсурдная на первый взгляд идея может принести компании миллионы
Далеко не во всех компаниях прислушиваются к сотрудникам, предлагающим те или иные идеи и новации. А ведь многие из рацпредложений рядового персонала могут стать для бизнеса источником дохода или помогут сэкономить существенные средства. Некоторые фирмы с мировым именем заработали на таких предложениях миллионы долларов. О том, как эффективно управлять информацией, которая поступает от подчинённых, рассказал сооснователь компании Neaktor Николай Сушко.
Николай Сушко, предприниматель из Минска, сооснователь и директор по продукту компании Neaktor. Образование: Белорусская государственная академия связи (специальность «разработка программного обеспечения). Компания Neaktor специализируется на разработке систем управления проектами и бизнес-процессами.
Повезло так повезло
Многие известные бренды открыто признают, что их ключевые продукты пришли «снизу вверх», то есть были придуманы не топ-менеджментом, а рядовыми сотрудниками.
Например, Sony PlayStation разработал младший сотрудник Sony Кэн Кутараги, а захватившие мир тамагочи придумала Маите Аки, сотрудница отдела маркетинга компании Bandai.
Эти два случая – счастливое стечение обстоятельств, и компаниям повезло, что идеи работников были услышаны руководителями. А ведь множество хороших идей остаются либо не высказанными, либо не услышанными людьми, которые могут оценить их значимость и воплотить в жизнь. И это можно исправить.
На что способны сотрудники
Сотрудники могут генерировать огромное количество идей, которые позволят компании больше зарабатывать, меньше тратить и выигрывать конкуренцию. Руководителям просто нужно их выслушивать и мотивировать, предоставлять возможность делиться мыслями. Многие западные и японские компании управляют идеями десятки лет.
Например, почти 70 лет назад Toyota запустила систему предложений творческих идей, а вскоре учредила ежегодную премию за самые ценные из них. На сегодняшний день число предложенных идей перевалило за 40 миллионов.
Впрочем, и в Советском Союзе бытовал термин “рационализаторское предложение”. Поэтому тем более удивительно, что многие компании из постсоветских стран игнорируют и не используют мощнейший инструмент для развития компании.
Главное, что даёт компании система получения и оценки идей, — это сами идеи. Предложения сотрудников по улучшению работы компании используются для улучшения технологических, маркетинговых процессов, внедрения инноваций. Кроме этого, работа с идеями мотивирует самих сотрудников – они понимают, что руководство не глухое и прислушивается к их мнению.
Можно создать систему бонусов для авторов тех идей, которые были признаны удачными и впоследствии внедрились – это и сотрудников сделает более креативными и старательными, и идей вы получите больше.
Что касается нашей компании, то примеров использования предложений сотрудников — масса. Это то, с чем мы работаем постоянно. Идеи могут быть разные: например, сменить что-то в интерфейсе приложения, которое мы разрабатываем, или идея относительно того, как лучше вести управление контент-планом, как включить это в шаблон бизнес-процесса и т.д.
Как организовать управление идеями
Управление идеями состоит из четырёх базовых этапов:
- Сбор идей;
- Оценка;
- Доработка;
- Внедрение.
Остановимся подробнее на каждом из этих пунктов.
1. Сбор идей. В доцифровую эпоху предложения собирали с помощью “ящика для идей и предложений”, в который автор помещал идею, изложенную на бумаге. Такие боксы стояли по всему предприятию, в каждом отделе или цехе.
Некоторые компании пользуются ими и сейчас, но у ящика много недостатков. Например, автор не может увидеть, на каком этапе изучения находится его идея, и вообще дошла ли она до адресата. Сам принцип такой системы не прозрачен: идеи могут быть потеряны или украдены, сложно анализировать их поток, сложно давать обратную связь авторам.
Можно использовать информационные системы для управления идеями — программные продукты, которые позволяют сотрудникам вносить предложения, а руководству — систематически получать их и работать с ними. Например, это могут быть сервисы OI Engine, Planbox, Yaware Ideas, Qmarkets, Neaktor и другие.
При использовании этих сервисов управление идеями просто становится одним из бизнес-процессов компании.
Любой сотрудник сможет легко что-то предложить. Инициатор вносит заявку, она автоматически попадает руководителю или сотруднику, ответственному за разбор идей. На этапе сбора идея может также уточняться, если какие-то нюансы непонятны.
2. Оценка. Чаще всего идея оценивается не одним экспертом, а несколькими, особенно если предложение затрагивает работу нескольких подразделений. Стадию оценки можно реализовать в виде поэтапных согласований. После согласования нужно дать инициатору обратную связь. Если идея достойная, то автора можно премировать, поощрить публично, дать внеочередной выходной, поместить его фото на доску почёта, выразить официальную благодарность — способов много.
Если вы решили централизованно собирать идеи, будьте уверены, что большинство предложений будут неосуществимыми, странными или покажутся откровенно глупыми.
Не стоит высмеивать их. Иначе сотрудники перестанут предлагать. Достаточно вежливо отказать с пометкой, что в данный момент такая идея не может быть реализована. Кстати, даже явно фантастические идеи иногда стоит рассматривать. Возможно, они натолкнут на неординарное решение или создание инновационного продукта.
Не стоит пренебрегать и совсем небольшими предложениями. Сотрудники Toyota, например, предлагают точечные улучшения, вроде “переставить ящик с инструментами” или “изменить форму отвертки”. Благодаря таким микроулучшениям компания экономит сотни тысяч долларов в год.
3. Доработка. Если идея кажется перспективной, её передают на дальнейшую доработку. К автору подключаются нужные специалисты, начинается работа над прототипом. Иногда несколько сотрудников могут предложить схожие идеи. Тогда есть смысл объединить их в одну команду или собрать лучшее со всех вариантов и объединить в один перспективный проект.
Чтобы обогащать и дорабатывать идеи, иногда имеет смысл давать доступ всем сотрудникам к банку идей. В этом случае сотрудники смогут видеть предложения коллег и дополнять уже имеющиеся идеи, вместо того чтобы вносить “дубликаты”. С ящиком для идей такое сделать не получится.
4. Реализация идеи. Суть этапа понятна — идеи, прошедшие согласования и испытания, получают воплощение. Затем они либо начинают генерировать прибыль, как PlayStation, либо помогают экономить, как улучшенная теплоизоляция.
Иногда сотрудник, предложивший полезное решение, не только получает премию, но и становится руководителем нового направления, как уже упомянутый Кэн Кутараги из Sony. Такие примеры — мощный стимул для работников быть активнее и включить свою креативность.
Автор: Н. Сушко
Источник: материалы сайта biz360.ru
Источник
* Обновление статьи
Когда я еще работала в офисе, до самостоятельного плавания и написания статей для «Текстерры», в моей компании были строго настрого запрещены личные проекты. Официально – в трудовом договоре. Даже на свои деньги. Даже в свободное время. Если руководство узнавало, что кто-то параллельно с работой планирует запустить свое дело, начинался серьезный разговор. Могли даже уволить. У меня до увольнения не дошло, но ответить начальнику, зачем я смотрела объявления об аренде коммерческой недвижимости, пришлось.
Думаю, мой случай не единственный. У нас в стране принято давить инициативу сотрудников. Еще бы – а вдруг он на ресурсах компании наживется, да еще и в конкурента вырастет? Конечно, ситуации, когда сотрудник уходит, прихватив с собой десяток клиентов, и открывает свой конкурентный бизнес, случаются. Но так ли на самом деле опасны личные проекты сотрудников? Давайте разбираться.
Запрещать – бесполезно
Если человеку так хочется запустить свой проект, что это желание не отпускает, никакие запреты не остановят. Это может быть конкретная идея, в которой он видит перспективу – сделать мир лучше, решить чью-то проблему, заработать денег. Или абстрактное желание запустить и развить самостоятельный проект. В любом случае, такие идеи и желания часто захватывают настолько сильно, что не дают спать. Все остальное отступает на задний план.
В такой ситуации запрет работодателя не сработает. Сотрудник будет делать втихую, оформит бизнес на друга или просто уволится. А ведь это мог быть ценный кадр, который принес бы компании еще много пользы.
А что, если этот личный проект вообще никак не повредил бы бизнесу? Даже не так. А если бы он принес дополнительную прибыль, помог вырасти или выйти на новые рынки?
Не можешь победить – возглавь
Раз уж запретить личные проекты не получится, и всегда будут те, кто не сможет и не захочет отказываться от своих идей и целей, почему бы не попытаться взять это под контроль и помочь сотруднику реализовать идею, которая принесет пользу и ему, и бизнесу?
Такой подход к управлению называется внутренним предпринимательством, применяется на практике, доказал свою состоятельность. Например, крупные компании уже давно поняли, что энергию и предприимчивость сотрудников выгоднее направлять в нужное русло, чем пытаться подавить. Корпоративные бизнес-акселераторы для реализации идей новых продуктов запускали «Сбербанк», МТС, «Лаборатория Касперского». Правда, корпорации не ограничиваются своими сотрудниками – они принимают под крыло перспективные проекты от команд извне.
Здесь проверка и запуск идей поставлены на поток. Есть целое подразделение, которое организует и поддерживает внутренние стартапы.
Компаниям меньших масштабов, на такое, конечно, ресурсов не хватит. Да и ни к чему они – чтобы получить пользу для бизнеса вполне может быть достаточно дать выход предпринимательской энергии своих сотрудников. Давайте посмотрим, что может дать компании внедрение внутреннего предпринимательства, помимо самореализации работников.
Бизнесу – новые идеи, конкурентные преимущества и рост
Часто в компании все важные решения принимает владелец или генеральный директор. Подключить CRM, попробовать новую систему мотивации менеджеров, перейти на ЭДО – все это его инициативы. Идеи хороши и при грамотной реализации принесут результат – снизятся расходы, немного подрастут продажи и прибыль. Но для выхода на новый уровень этого недостаточно.
Бизнес более-менее стабилен, владелец сосредоточен на управленческой текучке и вот таких вот небольших качественных улучшениях. А сотрудники привыкли, что ничего, кроме прямых обязанностей, от них не требуется. Свежие идеи, даже если мелькают, за пределы курилки не выходят.
А зря. Грамотно реализованная, одна из таких идей вполне может принести компании прибыль и открыть новые рынки. Одну из таких историй мне рассказал предприниматель и инвестор Владимир Маринович.
Такое случается, потому что у директора думать о разработке новых продуктов нет времени – все отнимает управленческая текучка. В то время как сотрудники хорошо знают свои участки: отделы продаж и маркетинга знают, что нужно клиентам, логисты – в курсе задач и новых тенденций в своей нише. Кто работает над основным продуктом, видит варианты его улучшения или дополнения. Поэтому сотрудники могут заметить то, что нельзя увидеть с позиции директора, и развить в жизнеспособную идею.
Пока владелец кафе решает вопросы с поставщиками, налоговой и другими госорганами, администратор может заметить открывшийся неподалеку бизнес-центр и предложить ввести бизнес-ланчи или доставку офисных обедов.
Это простой пример, далекий от инноваций, но он иллюстрирует сам принцип – у сотрудника появилась идея, которая может выстрелить.
Такие идеи, а главное – возможности их реализовать дают конкурентное преимущество. Пока другие игроки сосредоточены на текучке, компания создает новые продукты и добавочную ценность. Да, не каждая идея выстрелит. Более того, большинство из них не пройдут проверку рынком. Но одна из сотни станет тем самым толчком, который выведет бизнес на новый уровень.
Оптимизация и поступательное развитие позволяют бизнесу расти на 10–15 % в год. Удачная идея нового продукта может дать взрывной рост. И тогда путь, который компания проделала бы за 10 лет, она пробежит за год.
Людям – деньги, опыт и ресурсы
С компаниями все понятно. Но, позвольте, зачем человеку вкладывать свою гениальную идею в чужой бизнес? Не лучше ли создать собственное дело, получить весь доход и ни от кого не зависеть? Любой, кто хоть раз начинал свой бизнес, скажет – не факт. Создание продукта – половина дела, а еще есть маркетинг, продажи, финансы, налоги и миллион тонкостей и подводных камней. И далеко не всегда автор идеи готов ко всему этому. Поэтому внутреннее предпринимательство выгодно обеим сторонам, но давайте разберемся во всем по порядку.
- Доход. Действительно, брать на себя дополнительную работу, пусть даже приносящую радость, зная, что результаты твоего труда будет пожинать кто-то другой, – удовольствие сомнительное. Поэтому внутренние стартаперы получают доход, который зависит от успеха проекта. Это ставит человека в условия, приближенные к реальному бизнесу, где прибыль тоже зависит от успеха предприятия, и дополнительно мотивирует вкладывать усилия.
- Опыт развития своего проекта. Для инициативных и талантливых сотрудников это шанс получить новый опыт, знания и навыки. Научиться решать другие задачи и смотреть на проект в целом. Кому-то это поможет продвинуться по карьере, для других станет базой для начала своего дела.
- Активы и ресурсы. Какой бы гениальной ни была идея, нужны ресурсы – кадровые, технологические, финансовые. Создавая свой продукт внутри состоявшегося бизнеса, внутренний стартапер привлекает ресурсы компании. Так можно сосредоточиться на продукте и его экономической перспективности, вместо того, чтобы искать людей, деньги, программы.
- Отсутствие рисков. Конечно, сотрудник отвечает за финансовый результат, который он нарисовал руководителю. И если что-то пойдет не так, активность свернут, инициатор не получит ни копейки. Но когда ты начинаешь сам и с нуля, рискуешь гораздо больше – влезаешь в кредиты и уходишь с работы, чтобы было время. Прогорев, остаешься в долгах и без средств к существованию.
Как развивать внутреннее предпринимательство в компании «не на словах»
Все это замечательно, но легко сказать – труднее сделать. Чтобы внутреннее предпринимательство работало и приносило свои плоды, важно создать систему. Если вы просто один раз соберете сотрудников и скажете: «Ребят, я открыт для новых идей. Если вы знаете, как нам всем зарабатывать больше, welcome», – и на этом все закончится, очередь из инициативных сотрудников не выстроится к вашему кабинету.
Кто-то решит, что это очередная блажь и даже не обратит внимания. У другого возникнет идея, но он сочтет ее недостаточно перспективной и промолчит. Третий действительно придумает что-то интересное и даже решится обсудить это с руководством, но закрутится в текучке, будет откладывать и в итоге забудет.
Еще несколько нюансов, на которые стоит обратить внимание:
- У внутренних предпринимателей должна быть финансовая мотивация. Лучше, если это будет четкая система, описывающая, кто, сколько и при каких условиях получает. Например, в случае успеха инициатор и автор идеи получает 30% прибыли от реализации своего проекта в течение полугода. Другим членам команды можно назначить единоразовую премию. Она тоже может быть привязана к прибыли.
- Критерии оценки результатов тоже лучше обозначать для каждого проекта заранее. Потому что автор идеи может считать успехом выход в ноль через месяц после запуска, а владелец компании – трехкратное покрытие расходов на реализацию. Чтобы избежать этих разногласий, такие вопросы лучше решать на берегу.
- У компании должны быть ресурсы на реализацию инициатив сотрудников – кадровые, финансовые, технологические. Потому что если в фирме не хватает людей, каждый работает за двоих, дополнительную нагрузку в виде нового проекта они просто не потянут.
Вот и все. А в ваших компаниях поощряется инициатива сотрудников? Или может быть вы уже пробовали применять принципы внутреннего предпринимательства? Давайте обсудим в комментариях.
Кстати, каждому новому продукту нужен маркетинг, каким крутым бы он ни был. Мы в TexTerra умеем находить аудиторию и правильно подбирать каналы, чтобы комплексно продвигать товары и услуги в интернете.
Источник
Что руководитель должен говорить сотруднику, оценивая его идеи? Как дать комментарии и не загубить мотивацию? Креативный директор Школы «ИКРА» Иван Дьяченко делится наблюдениями и методиками.
Но ты уже взрослый
«Ну ты молодец, приходи ещё!», «Спасибо, иди работать», «Так держать!», «Продолжай в том же духе», «Всё отлично, только нужно ещё подумать», — одобрительные, оптимистичные и абсолютно бесполезные фразы в оценке идей.
Оценка — вообще слово сложное, от него веет школьным уроком, указкой и ответом у доски. Или суровым родительским взглядом. Оценка — откуда-то из детства: когда кто-то важный, большой, строгий смотрит на тебя пристально сверху вниз и ставит тебе балл: «отл», «неуд», «палочка с точкой».
Нет, в самих по себе школьных и семейных оценках нет ничего дурного. У них есть свой контекст: понятная система координат, воспитательный процесс и прочее. Современные психологи учат родителей и учителей хвалить и делать замечания правильно: я-сообщениями, оценивая конкретные достижения и детали.
Но есть то, что существенно отличает оценку в школе и семье от оценки в бизнесе, коллективе, команде. Тут все выросли. И отношения «руководитель — подчинённый», «эксперт — стажёр» — это всегда «взрослый — взрослый». И у этих взрослых должен быть свой язык — не учительский, не отеческий, не менторский, не покровительственный. Какой?
Я садовником родился, не на шутку рассердился
Задача обратной связи — не поставить балл, а дать человеку направление, свежий взгляд, подзарядить энергией, укрепить веру, вдохновить. Человек должен самостоятельно прийти к решению, сформулировать идею.
При этом недостаточно просто похвалить, раздать указания и на прощанье похлопать по плечу: «Ну ты молодец, приходи ещё!» Важно давать сбалансированную обратную связь — помогая человеку улучшать его рабочий опыт.
Мне нравится образ садовника, в распоряжении которого сад с растениями-сюрпризами.
Садовник, конечно, надеется осенью варить варенье, наливочку настаивать и собирать букеты, но сад плодоносит совершенно непредсказуемо, и когда что-то прорастает, нужно сначала внимательно посмотреть: это что, есть ли потенциал? Разобравшись, где груша, где пижма, понять — как удобрять, что поливать, где окучивать. Пометить флажками: «Осторожно, тут растёт эвкалипт!» — и отпустить расти.
Кстати, в ИКРЕ мы так и говорим: «взращивать идеи».
Как взращивать идеи: выделяем «зёрна»
Работу с идеями можно поделить на три этапа:
- Выделение «зёрен».
- Удобрение.
- Создание образа будущего.
Погнали. Первая задача — разглядеть позитивные стороны идеи, с которой к вам пришли. Они есть всегда. Сделав это, вы и видите пользу идеи для себя, и даёте автору понять: вы его действительно слушали.
Сказать «молодец, ты здоровский» можно и сидя в телефоне — только толку? Когда вы выделяете «зёрна» — это показывает вашу искреннюю вовлечённость. Помните: здесь нет места критике, исключены слова «невозможно», «дорого», «уже было», «это никогда не купят у нас» и так далее.
Ключевая методика при оценке идей — «Сбалансированная обратная связь». Она предполагает работать с любой идей так: не отметать её, а находить положительные стороны и предлагать способы улучшения. Любая обратная связь должна помочь осознать полученный опыт
Школа ИКРА
Ниже — две методики для «выделения зёрен».
Оценить отдельно форму и содержание
- Дать обратную связь по форме презентации: «Спасибо, что оформлена презентация», «Спасибо за ясный рассказ», «Спасибо, что ты пришёл так вовремя», «Здорово, что ты пришёл ко мне — приятно, что ты ценишь меня как эксперта», «Здорово, что рассказано по фазам».
- Дать обратную связь по существу: обсудить суть выступления. «Понравилось это, это, это», «Классные фишки найдены», «Здесь стоит поработать с банком идей».
Разложить идеи на «корзинки»
Первая «корзинка» — идеи которые можно воплотить прямо сейчас.
- «Вот эту часть твоей идеи я готов добавить в спринт прямо сейчас. Это легко исполнить и не требует проработки всей концепции целиком».
Вторая «корзинка» — что требует доработки. Идеи из этого блока можно обсудить подробнее позже.
- «Это интересная мысль, я предлагаю тебе присоединиться к обсуждению похожей темы вот с этими людьми».
Третья «корзинка» — «заметки на манжетах или салфетках». Сырые, мимолётные идеи, мысли — может, и не из презентации автора, а родившиеся только что.
«О, ты мне напомнил такую штуку».
- «Классно, я тоже об этом думал!»
- «Петя из департамента продаж на днях предлагал похожее — кажется, вам стоит поговорить об этом».
Удобряем почву: перерабатываем негатив в позитив
Второй шаг — подскажите человеку, как конкретно он должен доработать свои идеи.
Часто советы (особенно самые «ценные»!) начинаются после «но». Увы, такую культуру мы унаследовали от старой американской корпоративной культуры.
«Но» действует как триггер: всё, что до него, мы воспринимаем как «поглаживания», булшит, политическую игру, манипуляцию. «Но» нас включает: о, пора брать ручку и записывать, пошли рекомендации!
А что делать, если оно вообще не звучит?
Оказывается, можно создать культуру, в которой слово «но» отсутствует — при этом резко повысить включённость участников. Как?
Вместо того чтобы озвучивать «минусы» и недоработки идеи — промолчите. Подумайте. Ответьте сами себе на вопрос: а что конкретно должен сделать человек, чтобы эти недоработки устранить?
Преобразуйте недостаток в конкретный совет. Займитесь выращиванием идей.
Школа ИКРА
Хотите перейти к улучшению? Заклейте рот, переварите каждую «яму» в рекомендацию на улучшение, постройте позитивную фразу — и только потом говорите.
Высший уровень фасилитации такой встречи — говорить не в режиме монолога, а вести беседу: «Как ты думаешь, какие слайды мы сюда можем добавить, чтобы смысл стал более ясен?» — вы не критикуете, а предлагаете улучшать.
Дайте конкретные рекомендации
Вам не нужно прямо на встрече из сырых идей вырастить классные и тюнингованные. Но здорово продемонстрировать, как именно ваши рекомендации помогают человеку их улучшать.
Переделать определённые слайды, изменить подачу блоков идеи; что почитать, что посмотреть, каких цифр не хватает, какие кейсы необходимы для того, чтобы идея стала убедительнее, с каким экспертом посоветоваться — все эти советы нужно давать не вообще, а по конкретным слайдам или элементам идеи.
Задавайте провокационные вопросы
Используйте методологию мыслительных экспериментов «Размер, время, стоимость» (РВС) из ТРИЗ. Суть инструмента в том, чтобы за 10 минут задать шесть провокационных вопросов по идее.
Что, если твою идею увеличить в масштабе? Распространить её на все целевые аудитории, сделать её долгоиграющей, сделать её массовой в каком-то смысле слова. Станет ли идея от этого лучше? Если да, то прямо сейчас записать эти улучшения.
Резко уменьшить идею. А что, если сначала реализовать твоё предложение в виде небольшой модели? Как выглядит минимально жизнеспособный продукт (MVP)? Что, если сузить целевую аудиторию? Ты предлагаешь инновационное улучшение для всего офиса, а что, если оно произойдёт в пределах одной комнаты или, скажем, корпоративной столовой?
Замедли время. Что, если внедрять идею супермедленно, будто много времени впереди. Как идея улучшится, если двигаться небольшими шагами, тщательно прорабатывая каждое решение?
Времени нет. Если у тебя есть ночь, что бы ты сделал со своей идеей, как бы ты её видоизменил? Становится ли она лучше, если внедрять её нужно завтра?
Много денег. Если я дам тебе миллион долларов — как реализуешь идею? Будет ли она лучше?
Нулевой бюджет. Денег нет, но вы держитесь: что происходит с идеей? Можно ли воплотить, если у нас нет никаких ресурсов для этого? В каком виде?
На эти вопросы не нужно тратить много времени — буквально 10 минут. Короткий брейншторм — смотрим, как идея улучшается, записываем. Такая проработка вдохновляет, и сразу становятся видны пробелы и недоработки, и человек их обнаружит сам.
Создаём образ будущего
Третий этап — рассказать человеку, как здорово будет, если всё это сделать. Его ждёт победа, возможно, великая — человек будет окрылён.
Заключите «контракт»
«Сделай то, о чём мы договорились, и я как руководитель обещаю тебе поговорить об этом на директорском борде». Это хороший знак для конца встречи — появляется перспектива: человек понимает, зачем он работает. А обещание выполнить свою часть задачи — мотивирует.
Школа ИКРА
Как презентовать идею
Культура обратной связи и выращивание идей предполагает обратную культуру — их подачи. Недостаточно, чтобы идея просто пришла вам в голову. Важно, чтобы она была ясно изложена, пересекалась с интересами бизнеса, слушателя.
Рассказывая о своей инновационной придумке руководителю, предложите сразу план реализации, смету (предварительную оценку бюджета). Если вы сами руководитель, то требуйте от людей, чтобы они приходили с идеей, проверенной по чек-листу, который вы им предложите (что важно сказать, когда вы предлагаете инновационные изменения).
Мы в ИКРЕ подготовили вот такой чек-лист. Можете использовать его для своих идей или давать своим сотрудникам, чтобы они проверяли свои идеи по нему:
Школа ИКРА
Зачем им думать?!
Один предприниматель на воркшопе в «Сколково» спросил меня: «Если я своим работникам буду давать такую обратную связь, они посчитают себя умными, ценными и начнут требовать роста зарплаты! Я так не хочу». Что ж, позиция понятная. И распространённая.
Тут нужно понять: что для вас важней — чтобы люди выполняли инструкции или предлагали инновации? Если вы хотите меняться, расти, создавать инновационные продукты — то нужно работать и над созданием инновационной среды в коллективе: растить сотрудников, которые будут рады улучшать ваш бизнес.
Конечно, вам придётся периодически сталкиваться со «звёздной болезнью». Ключевое слово здесь — «болезнь», а значит, это лечится. Но куда чаще вы будете наблюдать вместе с ростом уверенности в себе рост уважения к делу, работе, компании. Людям нравится работать там, где их слышат и ценят. Вы увидите, как расцветает чувство сопричастности и энтузиазм.
Иван Дьяченко
креативный директор Школы ИКРА
Источник