Горизонт планирования в бизнес плане
С точки зрения продолжительности периода, к которому относится разрабатываемый план, можно выделить три разных уровня планирования: стратегический, тактический, оперативный (текущий).
Табл. 1.
Виды планов | Краткая характеристика |
Стратегический (генеральный) | Составляется на 5 лет вперед и включает в себя видение, миссию, общие цели, определяющие цели организации, место в организации в будущем и выбранные стратегии в действии. Составной частью этого плана является политика организации. Стратегический план – ориентир для принятия решений на более низких уровнях |
Общефирменные планы | Составляются на срок 3-5 лет, продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития |
Оперативные планы |
|
Планы-программы | Разрабатываются для реализации конкретных инвестиционных проектов или выполнения программы развития функциональных областей деятельности |
Различия между ними определяются возможностями варьирования различных ресурсов, сроками прогнозирования результатов и особенностей хозяйственной деятельности предприятия.
О стратегической перспективе говорится тогда, когда на определенных промежутках времени можно поменять все (или почти все) ресурсы и факторы производства без потери результативности деятельности.
Тактическая перспектива охватывает периоды, на которых можно варьировать некоторые ресурсы в широких пределах, другие же ресурсы – лишь ограниченно.
Оперативный уровень планирования отвечает краткосрочной перспективе, когда возможности регулирования существуют лишь для ограниченного количества факторов производства, да и то только в известных переделах.
Разумеется, в зависимости от особенностей деятельности и масштабов фирмы конкретные периоды, которые рассматриваются как стратегическая, тактическая или операционная перспектива, могут сильно различаться. Например, для маленькой торговой организации, владеющей, скажем, единственным магазином, стратегической будет перспектива в 1-2 года, поскольку через это время фирма может кардинально поменять профиль деятельности, масштабы (вырасти в целую торговую сеть) или совсем уйти с рынка, вложив имеющиеся ресурсы в другую отрасль. В то же время, для крупного судостроительного предприятия, у которого производственный цикл может длиться несколько лет и которому требуются высококвалифицированные (и узкоспециализированные!) кадры, 1-2 года будут лишь текущим периодом, стратегические же планы будут касаться периодов в 5-10 лет. бизнес планирование инвестиция кредит
С точки зрения сроков планирования ресурсов, вовлеченных в деятельность фирмы, динамику управленческого процесса можно представить себе на следующей схеме (рис. 9.1). Если в процессе стратегического планирования большее внимание уделяется финансовым ресурсам, поскольку именно они определяют возможности приобретения большинства других ресурсов, то в операционной перспективе планируются главным образом материальные и трудовые ресурсы.
Формы организации планирования на разных временных горизонтах и форматы плановых документов сильно различаются.
Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и подразумевает формулирование целей, задач, масштабы и сферы деятельности предприятия на качественном уровне или в виде весьма общих количественных ориентиров.
Тактическое планирование осуществляется на среднесрочную перспективу (1-5 лет) и определяет ресурсы, необходимые предприятию для вступления на избранный стратегический путь. Обычно осуществляется в форме бизнес-планирования.
Оперативное планирование охватывает текущую деятельность предприятия и имеет горизонт не более одного года. Осуществляется в форме бюджетирования. Таким образом, бюджет – это документ, в котором содержатся плановые показатели деятельности организации на ближайшую (операционную) перспективу.
Процесс определения целей является ключевым во всех процедурах планирования. Именно с него начинается любой цикл планирования, и именно с целевыми установками сравниваются фактически достигнутые результаты.
Цели планирования в наиболее общем виде отражают направления и ориентиры деятельности, поставленные руководителем предприятия в плановом периоде. Конкретная форма выполнения той или иной цели с указанием сроков и объемов – это задача, которую должно решить предприятие.
Бизнес-планирование необходимо правильно организовать. Прежде, чем приступить к непосредственному планированию, следует определить содержание и процесс, а также последовательность планирования. Этому способствует составление схем планирования.
Схемы планирования могут иметь различный вид (диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики-пирамиды) и воспроизводит процесс планирования в календарной последовательности. Они помогают организации лучше уяснить процесс планирования в целом, распределить его стадии по различным периодам года и организовывать контроль выполнения каждого этапа. Последовательные схемы не могут стать эффективным документом планирования по двум причинам. Во-первых, они не могут отразить все изменения, происходящие на фирме и показать все элементы процесса планирования и необходимые потоки информации.
Источник
Горизонт планирования — это прогнозный срок, в течение которого человек или организация планирует достигнуть определенных результатов.
Горизонт планирования напрямую зависит от запланированных результатов и имеющихся возможностей. Например, горизонт планирования покупок в семье можно описать следующим образом: продукты и бытовые принадлежности будут покупаться в более коротком горизонте планирования, чем крупная бытовая техника или, тем более, недвижимость.
Использование этого термина в менеджменте позволяет разграничить во времени действия, цели и результаты организации. Значимые и глобальные события обычно размещаются на дальнем горизонте планирования, а оперативные и текущие — на ближнем. В крупных проектах и организациях это позволяет распределить усилия и не потеряться в огромном массиве целей и планов.
Более того, техника горизонтов планирования позволяет создавать стратегии, связывать глобальные и комплексные цели долгосрочного планирования с оперативными действиями в ближайшем будущем. Подробнее эта идея раскрывается в разделе «Горизонты планирования и стратегия».
Горизонт стратегического планирования
Во многих учебниках по менеджменту горизонт стратегического планирование — это период в 5–10 лет. В некоторых источниках ему определяют период в 3–5 лет[1]. Но это все относится к усредненным теоретическим значениям. На практике горизонт стратегического планирования будет совершенно разным у организаций, работающих в разных отраслях и имеющих разные подходы к выпуску продукта на рынок.
Например, для пищевой промышленности нормальный горизонт планирования в современных условиях составляет в среднем от 2 до 5 лет. Но тут же стоит отметить, что компании выпекающие хлеб будут внедрять инновации в свой продукт значительно реже, чем компание, занимающиеся, например, молочной продукцией.
Существуют примеры, когда относительно «традиционные» отрасли с длительным горизонтом планирования попадают в условия быстро изменяющегося рынка. Например, в 2010-х годах компаниям табачной отрасли под давлением нормативных ограничений и социальных трендов пришлось существенно изменить свои рыночные стратегии, сосредоточившись на производстве технологических продуктов. Так на рынке появились нагревательные системы glo (от British American Tobacco) и IQOS (Philip Morris International), конкуренция между которыми происходит уже на более коротких горизонтах планирования.
В отраслях, которые создают продукты на основе информационных технологий, то тут горизонт планирования будет считаться уже даже в месяцах. Для производства цифровой электроники это будут десятки месяцев, но вот для некоторых видов потребительских сервисов и корпоративных приложений долгосрочное планирование уже может укладываться в пределы 6 или 9 месяцев.
От чего зависит горизонт планирования
Даже внутри одной отрасли горизонты стратегического планирования в организациях могут различаться. Это зависит не только от особенностей выпускаемого продукта, но и от способностей менеджмента планировать и рисковать. Можно выделить две группы факторов: организационные и управленческие[2]:
Организационные факторы — до какого момента в будущем нам нужно планировать?
- время, необходимое для выполнения стратегических целей;
- жизненный цикл продукта (Product life cycle);
- жизненный цикл организации (Organization life cycle);
- изменения в технологии производства продукта;
- потребность в оборудовании и недвижимости;
- текущая ценность продукта.
Управленческие факторы — до какого момента в будущем мы способным планировать?
- когнитивные (мыслительные) способности менеджеров;
- уровень принятия риска в компании;
- временные и финансовые ограничения;
- доступ к информационным ресурсам.
Еще одним важным фактором будет ускорение темпов технологических изменений. Благодаря накопленному технологическому и знаниевому капиталу человечество постоянно увеличивает количество значимых технологических открытий в фиксированный промежуток времени. Для бизнеса это означает повышение рыночной неопределенностей и увеличение возникающих возможностей и угроз.
Пример горизонтов планирования в логистике
Хорошим примером для демонстрации горизонтов планирования будет управление цепочкой поставок у некого абстрактного дистрибьютора[3].
Долгосрочный (дальний) горизонт планирования (1–5 лет)
Менеджер занимается оценкой состояния текущих каналов поставок; планированием новых каналов поставок; расчетом инвестиций в оборудование, программное обеспечение и новые складские помещения; прогнозированием новых товаров и товарных групп; поиском новых поставщиков; оценкой действующих соглашений и контрактов.
Среднесрочный (средний) горизонт планирования (2–12 месяцев)
Менеджер занимается формированием бригад и оценкой их продуктивности; планированием обучения сотрудников; разработкой процессов и процедур работы со складским учетом; решает проблемы со складскими остатками (в т.ч. с истечением сроков годности); оценивает текущие проблемы складирование и использования групповой упаковки.
Краткосрочный (ближний) горизонт планирования (1-12 недель)
Менеджер занимается текущей оценкой работы сотрудников и планированием рабочих смен; поддержкой неснижаемого уровня остатка товара; принимает решения о внутренних перемещениях товара и складских остатков; решает текущие проблемы связанные с хозяйственной деятельностью склада; планирует ближайшие поставки и оценивает доступность свободного места.
Горизонт планирования в Agile
Практически во всех современных ИТ-компаниях рабочий процесс строится на принципах гибкого (Agile) подхода к управлению разработкой. Если коротко, то он представляет собой итерационный подход к планированию, в котором финальный результат проекта определен не очень точно, а текущая работа организована небольшими этапами с понятными промежуточными результатами. Выполнение этих этапов постепенно приближает команду к финалу, обеспечивая постепенное «вырисовывание» итогового результата.
В таких условиях горизонты планирования могут быть организованы совершенно разными способами. Вот один из вариантов на примере продуктовой разработки[4]:
| Компонент продуктовой разработки | Горизонт планирования |
| Видение продукта | 3-5 лет |
| Продуктовая стратегия | Длительность текущей стадии жизненного цикла |
| Продуктовая дорожная карта (road map) | 12 месяцев |
| Бэклог продукта | 3 месяца |
| Цель спринта | 1-2 недели |
Модель 3I-3R-3Y
Характерная особенность гибкого подхода — это его собственные единицы планирования, по которым планируется разработка продукта. Но так или иначе, все эти итерации складываются в итоговое достижение результата. Для более высокого уровня управления появляется задача связать это все со стратегическими целями компании. Одним из решений можно назвать модель 3I-3R-3Y[5]:
| Горизонт планирования | Длительность |
| Тактический горизонт планирования | 3 итерации (Iterations) |
| Средний (продуктовый) горизонт планирования | 3 продуктовых релиза (Releases) |
| Стратегический горизонт планирования | 3 года |
Горизонты планирования и стратегия
Если при планировании мы используем несколько горизонтов планирования, то между ними всегда будет логическая взаимосвязь. Эта взаимосвязь хорошо объясняет основной смысл стратегии — достигать то, что в текущих условиях недостижимо.
Для этого можно использовать три горизонта планирования: ближний, средний и дальний. На дальнем горизонте планирования будут размещаться наши долгосрочные цели. Например, для их достижения нам нужны определенные знания, которых в данный момент нет. Тогда на среднем горизонте, мы должны запланировать получение этих знаний. Но для получения знаний требуются финансы, которых сейчас тоже нет. Тогда на ближнем горизонте планирования мы должны достигать целей, которые обеспечат нам необходимый уровень финансовых поступлений.
То есть дальний горизонт демонстрирует желаемое, средний горизонт описывает состояние системы, необходимое для достижения желаемого, а ближний горизонт содержит действия для перехода в это состояние.
В этом подходе горизонты планирования представляют собой условные временные отрезки, которые создают логическую связь между текущими действиями и долгосрочными целями. Фактически, этот подход объясняет, где проходит граница между краткосрочным и долгосрочным.
Модель трех горизонтов планирования
Г. Константинов использует три горизонта планирования для связи текущей деятельности организации и ее стратегического видения[6]:
- Горизонт стратегического планирования (дальний горизонт).
- Горизонт стратегической интеграции (средний горизонт).
- Горизонт стратегических задач (ближний горизонт).
Горизонт стратегического планирования
На горизонте стратегического планирования закрепляется стратегическое видение организации — картина «светлого и благополучного будущего». Основная функция этого горизонта — задавать единый вектор развития организации.
Горизонт стратегического планирования всегда связан с недостатком информации и высокой степенью неопределенности. Для планирования здесь применяются гипотезы, предположения и допущения. Данных для построение прогнозов обычно не хватает.
Горизонт стратегической интеграции
Горизонт стратегической интеграции является промежуточным этапом, своеобразным «мостиблизиться к стратегическому видению. Например, это финансовые потоки,ом», между долгосрочной и краткосрочной перспективой. Функция среднего горизонта — реализовать проекты по достижение ресурсов, которые позволят пр репутация или знания, благодаря которым компания сможет выполнять долгосрочные цели.
Выполнение целей на горизонте стратегической интеграции будет означать достижение состояния, в котором долгосрочные цели будут доступны. Этот горизонт уже опирается на построение прогнозов и анализ существующих трендов.
Горизонт стратегических задач
На горизонте стратегических задач мы планируем текущую деятельность организации так, чтобы получаемых средств хватало не только для функционирования, но для подготовки проектов из горизонта стратегической интеграции.
Особенностью ближнего горизонта планирования является то, что поставленные здесь цели и задачи могут быть выполнены в существующих условиях. Поэтому его функция — это связь краткосрочные цели, планы и действия с набором имеющихся в настоящий момент ресурсов. Здесь достаточно информации для принятия взвешенных и обоснованных решений, доступны все инструменты анализа и подготовки планов.
Модель трех горизонтов роста от McKinsey
Данная концепция во многом схожа с предыдущим подходом. Консультанты McKinsey предлагают использовать три горизонта (первый, второй и третий) для классификации задач при планировании новых бизнес-единиц[7].
Первый горизонт направлен на развитие ключевых бизнесов корпорации. Здесь менеджеры должны фокусироваться на максимизации текущей прибыли. Второй горизонт включает в себя реакцию корпорации на возникающие рыночные возможности, в которых можно получить дополнительную прибыль. Третий горизонт содержит идеи о совершенно новых бизнес-единицах, которые в текущих реалиях будут слишком рисковыми и, вероятно, убыточными.
Таким образом, постепенное развертывание стратегии от первого горизонта к третьему, позволяет корпорации накапливать капитал и постепенно запускать новые перспективные направления.
Что почитать
[ Наверх ]
1. What’s the Right Strategic Planning Horizon? — Stratford Managers. URL: https://www.stratfordmanagers.com/whats-the-right-strategic-planning-horizon/
2. Planning Horizon as a Key Element of a Competitive Strategy / Letycja Sołoducho-Pelc. ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/283697246_Planning_Horizon_as_a_Key_Element_of_a_Competitive_Strategy
3. The Importance of Planning Horizon and Review Meeting — Optimity Software. URL:
https://optimitysoftware.com/supply-chain-blog/the-importance-of-planning-horizons-and-review-meetings/
4. Choosing the Right Planning Horizon for Your Product | Roman Pichler. URL: https://www.romanpichler.com/blog/choosing-the-right-planning-horizons-for-your-product/
5. Planning Horizons: Decision-making within Agile Frameworks. SolutionsIQ Blog. URL: https://www.solutionsiq.com/learning/blog-post/planning-horizons-decision-making-within-agile-frameworks/
6. Константинов, Г. Н. Стратегический менеджмент. Концепции / Г. Н. Константинов. — М.: Бизнес Элайнмент, 2009. — 239 с.
7. Enduring Ideas: The three horizons of growth | McKinsey. URL: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-three-horizons-of-growth
8. McKinsey’s Three Horizons of Growth Can Help You to Innovate. Cascade. URL: https://www.executestrategy.net/blog/mckinseys-three-horizons-of-growth
Источник
Часто мы делаем проекты продолжительностью в несколько месяцев. При этом горизонт планирования команд в Сибириксе — порядка пяти недель. В переложении на спринты — 3-5 спринтов (зависит от опыта конкретной команды).
Я использую два монитора, Google-календарь, Scrumban, общую тетрадь и песочные часы. Сам способ постоянно дорабатывается, но общие принципы остаются неизменными: держать под рукой все проекты в рукописном виде + управлять движением проектов на виртуальной канбан-доске.
Сама процедура занимает 2 часа в неделю. Этого времени достаточно, чтобы распланировать нагрузку примерно на 35-50 человек. Удобно делать либо рано утром в понедельник, либо в пятницу, во второй половине дня, либо в воскресенье вечером.
Шаг 1. Концентрация на планировании. Разлиновка
Планирование — одна из самых муторных задач, которые я не могу делегировать. Я ее ненавижу. Вдобавок, я достаточно ленив, и всегда пытаюсь отложить планирование на самый последний момент. Однако я знаю, что взамен получу ясность и контроль над ситуацией. Это подстегивает начать. Примерно в воскресенье, часов в 6 вечера.
Хотя вся информация по проектам есть в электронном виде — я намеренно переписываю ее на бумагу. Это дает полную картину по загрузке команд и позволяет восстановить чувство контроля — обычно оно покидает меня полностью за две недели (если я пропустил планерку) или за одну командировку.
Итак, в общей тетради перво-наперво я записываю в столбец сотрудников, которые занимаются продакшном. Если в отделе есть команды (у нас это разработка), то группирую по командам. Если команд внутри отдела нет — группирую целиком по отделу, например, дизайн или копирайтинг.
Вверху листа пишу даты и отчеркиваю через каждые пять рабочих дней (в тетрадке клеток хватает ровно на 5 недель — совпадает с длиной нашего горизонта планирования). Получается вот так:
Время от времени появляются ребята, которые делают проект сольно или кочуют между командами. Это плохо, и я про это знаю.
Если попадаются праздничные дни — штрихую.
Кроме производства, есть отдел клиентского сервиса и продаж. Их я записываю на другой стороне тетрадного разворота. Итак, что там будет:
- Фамилии руководителей проектов, под каждым две колонки — в одной проекты в работе, в другой будущие проекты, но под которые уже нужно планировать ресурсы.
- Под списком проджект-менеджеров записаны мои аккаунт-менеджеры (отвечают за первоначальную работу с клиентом, выяснение требований к проекту и сбором прочих «входных данных»). Рядом с ними я буду вести список сделок, которые они курируют на этой неделе.
Разлиновка занимает примерно 20 минут и позволяет мне сконцентрироваться на задаче.
Шаг 2. Планирование того, что гарантированно случится
Следующее, что я делаю — запускаю Google Calendar и последовательно открываю рабочие календари команд. В календаре проставлены плановые спринты и проекты, на которые уже зарезервированы люди (это текущие проекты, по которым уже идет работа).
Эту информацию я переношу в свою табличку. Таким образом, я вижу гарантированную загрузку. Сразу же закрашиваю отпуска сотрудников, чтобы случайно не запланировать это время на проекты.
Шаг 3. Составление списка проектов
Для этого я открываю на втором мониторе Scrumban, в котором у меня хранятся карточки проектов по всем фазам. Карточка — это паспорт проекта. Их я обновляю раз в неделю, по понедельникам, на менеджерских планерках (об этом как-нибудь в следующий раз).
Я читаю карточку, переношу название проекта в таблицу к менеджеру проектов (на бумагу), изучаю чеклисты проекта (это список типовых действий, которые должны быть сделаны на каждой фазе — типа «выставить счет», «взять отзыв» и проч.), вспоминаю, были ли сделаны эти действия, если нет — ставлю соответствующие задачи в план менеджерам проектов. Если по каким-либо проектам я знаю, что будут необходимы ресурсы — я бронирую их в Google Calendar на соответствующую команду. Для каждого проекта или спринта указывают ориентировочную трудоемкость.
Если прямо сейчас я не могу запланировать ресурсы, например, не знаю на 100% статус проекта или не уверен, какая команда подойдет лучше — я переношу его в специальный календарь «Новые проекты».
В результате я формирую список текущих проектов у проджект-менеджеров, создаю часть задач, которые будут нужны при ведении проекта, более плотно заполняю горизонт планирования и гуглкалендарь по конкретным командам.
Эта операция примерно на 40 минут.
Шаг 4. Обработка сделок из CRM
Далее я открываю сделки из CRM и прохожусь по ним последовательно. Часть из них — передана проджект-менеджерам (я записываю такие сделки в первом столбце, возле фамилии проджект-менеджера). Но большая часть из них назначена на аккаунтов. Эти потенциальные сделки я заношу в соответствующий список возле фамилии аккаунта.
Разбор заявок из CRM занимает порядка 10 минут.
Те проекты, которые с большой вероятностью пойдут в работу и требуют особого внимания — помечаю у себя в тетради.
Шаг 5. Планирование «дырок»
В результате у меня получается запланированный календарь команд, благодаря которому я знаю точную нагрузку на каждого разработчика, дизайнера или менеджера. Но остается некоторое количество «дырок» в их работе.
Руководствуясь опытом и интуицией, в пустые места я добавляю проекты из календаря «Новые проекты». Например, карандашом. Удаляю проект из календаря «Новые проекты» и ставлю задачу на конкретную команду.
Это занимает еще минут 20, если нет жесткой нехватки ресурсов.
Если таковая есть (например, внезапно продано очень много аналитики) — уходит минут 40. В основном на то, чтобы понять, как скомбинировать работу, чтобы не было недовольных, а отгрузка шла в намеченные сроки.
Шаг 6. Внутренние задачи
Если остаются какие-либо «дырки» в календарях команд — самое время поставить туда внутренние задачи компании либо запланировать обучение.
Результат
После 2-х часов анализа получается почти ясная картина по загрузке студии. Однако все равно остается место вариативности и остаются «пустоты» в рабочем графике команд. Заполняем их мы уже совместно с менеджерами проектов на еженедельной планерке, в понедельник. Расскажу об этом как-нибудь в следующий раз.
Источник