Годовой план по развитию бизнеса
Ситуация утверждения амбициозных планов развития компании иногда напоминает анекдот советских времён, в котором трудящиеся завода, ознакомившись на собрании с приказом об обязательном повешении, после мрачного молчания задали лишь один вопрос: “Верёвку приносить или профсоюз обеспечит?”.
Вместе с тем, разработка годового плана развития может и должна стать в компании процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наёмных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов. В статье описана логика и последовательность этой процедуры на примере торговой компании, оперирующей на рынке В2В.
Совещание, посвящённое утверждению годовых планов, шло обычным чередом. Директор компании с энтузиазмом рассказывал о планах двукратного увеличения реализации, руководители коммерческих отделов мрачно рассматривали полировку стола. Энтузиазм главного акционера компании был понятен: прикинув планируемую маржинальную прибыль, он уже дал нужные распоряжения о возобновлении строительства коттеджа, замороженного в заканчивающемся году.
Настроение коммерсантов объяснялось зависимостью их премии от степени выполнения плана. Понятна была также гордость маркетолога, ловкого распределившего заданную директором реализацию по товарным направлениям и каналам сбыта. Непонятно было волнение финансового директора, бросавшего на генерального недоумённые взгляды и нервно рисующего в ежедневнике замысловатые орнаменты.
Наконец, директор закончил вдохновляющую речь и обвёл аудиторию победоносным взглядом. Тут же не выдержал финансовый: “Если мы собираемся удвоить реализацию, необходимо посчитать требуемые оборотные средства и найти источники финансирования. Учитывая, что резервов улучшения оборачиваемости денег мы не нашли, а кредитные возможности исчерпаны, на какие средства мы рассчитываем?”. Не вполне понимая резоны финансового, но, почувствовав последнюю возможность отстоять свои доходы перед приговором, оживились руководители сбыта: “Ходовой товар в дефиците, закупочные цены высокие, на складе бардак, маркетолог жизни не знает, а вчера Интернет не работал!”. Начальник отдела закупки, маркетолог и заведующий складом за словом в карман не полезли, и совещание оживилось. Как опытный руководитель, директор в соответствии с принципом “Разделяй и властвуй!” дал участникам совещания высказаться, а потом объявил, что все частные вопросы буду рассмотрены им в индивидуальном порядке, на чём совещание и закончилось.
Через год, открывая очередное совещание, посвящённое утверждению годовых планов, директор вынужден был констатировать, что компания в заканчивающемся году испытывала постоянные трудности с финансированием, вынуждена была трижды снижать план реализации, а годовой объём продаж вырос лишь на 15%, что соответствует темпам роста рынка. При этом расходы как-то незаметно возросли на 20%. Про остановленное в очередной раз строительство коттеджа директор рассказывать не стал. “Но в следующем году”, – продолжил генеральный, “мы планируем удвоить объёмы продаж”, и предложил сияющему маркетологу доложить собранию о распределении плана по товарным группам и каналам сбыта.
Совещание потекло обычным чередом.
Вместе с тем, разработка годового плана развития может и должна стать в компании процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наёмных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов. Рассмотрим логику и последовательность этой процедуры на примере торговой компании “Кубарик”, поставляющей канцелярские товары юридическим лицам.
Целеполагание
Наличие “правильной”, сформулированной и утверждённой цели – важнейшее условие успешной деятельности предприятия. Как известно, “правильная” цель – это намерение, обладающее свойствами амбициозности, реалистичности, измеримости, конкретности.
Наличие цели даёт компании следующие возможности:
- выработки адекватной рынку и собственным возможностям стратегии,
- планирования ресурсов – финансовых, человеческих, информационных, логистических и т.д.,
- концентрации всех ресурсов на наиболее эффективных направлениях,
- периодической проверки динамики движения к цели и выработки корректирующих управленческих решений,
- формирования мотивации персонала.
Решающее слово в определении средне и долгосрочных целей принадлежит собственнику не только в силу его естественного права, но и с учётом рисков, связанных с этим решением.
Теоретически владелец может пожелать для своей компании 100% рынка, но должен быть при этом готов к фантастическим инвестициям и постоянной убыточности. Поэтому практичнее, когда амбиции собственника уже на этапе целеполагания ограничиваются реалиями рынка, представленными маркетологами, и финансовыми возможностями компании.
В общем случае формулировка цели должна включать:
- определение целевых рынков,
- определение продукта по каждому из рынков,
- список целевых показателей,
- целевые значения показателей на целевых рыках.
Соответствующая маркетинговая подготовка к целеполаганию выполняется на основе анализа рынка и деятельности компании в предыдущий период.
Компания “Кубарик” подошла к вопросу целеполагания со всей возможной серьёзностью и определила свои цели в виде долей рынка при условии сохранения наценки.
Позиционирование
Маркетинговый анализ и экономический расчёт, произведённые в нашей компании, привели к выводу о том, что самой эффективной стратегией позиционирования была бы поставка китайского ширпотреба по минимально низким ценам. Но такая деятельность не вызывала у владельца компании ни малейшего энтузиазма. Напротив, по вопросу стратегии конкуренции он склонялся к варианту дифференциации, желая поставлять на рынок только качественные товары и обеспечивать клиентам наивысший в отрасли уровень сервиса.
Этот пример иллюстрирует тот факт, что в определении позиционирования воля собственника также является решающей, поскольку его жизненные ценности могут вступить в конфликт с экономической целесообразностью.
Стратегия
После определения целей менеджеры должны разработать маркетинговую стратегию и комплекс мер по её поддержке в других функциональных областях – финансовой, информационной, логистической, кадровой, то есть описание того, что собственно нужно сделать для достижения поставленных целей в рамках сформулированного позиционирования.
Вот в этот момент и обязаны руководители всех подразделений вспомнить все проблемы компании и предложить способы их решения, определить внутренние резервы и способы их мобилизации, выявить рыночные возможности и предусмотреть пути их использования.
Например, маркетинговая стратегия нашей компании на рынке СПб была определена, как прямые продажи предприятиям среднего и малого бизнеса посредством создания сети торговых представителей. Продуктом компании на этом сегменте была заявлена комплексная поставка широкого ассортимента канцелярских товаров.
Основным методом продвижения были выбраны прямые переговоры, поддержанные продвижением в Интернете и совместными с производителями канцелярии рекламными акциями. Учитывая сформулированное позиционирование, компания запланировала развитие комплекса бесплатных сопутствующих услуг. В области ценообразования, было решено поддерживать конкурентные цены, но на уровне цен выше средних по рынку.
Подчинённые маркетинговой стратегии решения в области развития кадров предполагали создание структуры торговых представителей с системой найма, обучения, аттестации и т.д. В рамках ИТ-стратегии запланировали доработки информационной системы, обеспечивающие удалённый доступ торговых представителей к ИС. Планирующийся рост товарного запаса привёл к необходимости предусмотреть в области логистики увеличение складских площадей и обеспечение торговых представителей транспортом.
Реализация стратегии
Самые продуманные стратегии останутся фантазиями, если компания не предусмотрит средств их реализации. В настоящее время распространённым стандартом внедрения стратегий стала методика Balanced Scorecards (Системы Сбалансированных Показателей).
Методика предполагает разработку:
- Перечня инициатив по реализации стратегии,
- Иерархии целей компании,
- Системы показателей,
- Планов по показателям,
- Распределения ответственности за достижение показателей,
- Планов мероприятий, направленных на достижение показателей.
В ходе планирования мероприятий менеджеры, ответственные за показатели, должны и имеют право сформулировать требования к дополнительным ресурсам, необходимым для реализации выбранной стратегии и достижения утверждённых целей. Именно амбициозные маркетинговые цели являются основанием для планирования набора персонала, увеличения офисных и складских площадей, закупки оборудования, планирования мероприятий по продвижению, программ развития транспорта, средств ИТ, программ обучения и других дополнительных расходов.
В нашей компании руководители подразделений, с одной стороны, были кровно заинтересованы в увеличении масштабов деятельности, поскольку их базовые ставки напрямую зависели от абсолютной величины основных показателей, за которые они отвечали. С другой стороны, минимизируя свои риски, они, конечно, постарались проработать программу реализации выбранной стратегии на самом высоком уровне, не стесняясь в расходах. В результате список мероприятий по созданию института торговых представителей (ТП) получился следующим:
- Программа найма десяти ТП силами агентства по персоналу.
- Подготовка программы ознакомления ТП с рынком и их обучения продукту компании силами отдела маркетинга.
- Организация для ТП тренинга по практике ведения переговоров в тренинговой компании.
- Покупка пяти автомобилей для ТП.
- Разработка и утверждение регламента компенсаций использования ТП личных автомобилей.
- Силами сторонних внедренцев ИС
- Внедрение в ИС подсистемы формирования оперативных планов ТП и их отчётности,
- Организация удалённого доступа ТП к ИС.
- План закупки удалённых терминалов для ТП.
- Пересмотр системы управления товарным запасом (ТЗ) и его нормативов в связи с началом деятельности ТП. В частности, предлагалось увеличить ТЗ на 20% и увеличить норматив его оборачиваемости с 30 до 45 дней.
- Силами консалтинговой компании
- Разработка материалов методической поддержки ТП: книги сценариев продаж, методики оценки потребностей клиента и других.
- Разработка регламентирующих документов: должностных инструкций, нормативов активности ТП, регламента и форматов постановки задач, регламента и форматов отчётности.
- Разработка системы показателей ТП, планов по показателям, регламента контроля.
- Разработка систем материального стимулирования и нематериальной мотивации ТП.
- Разработка регламента аттестации и оценки ТП.
- Реинжиниринг действующих и разработка новых бизнес-процессов, связанных с деятельностью ТП.
- План мероприятий по увеличению площади складских помещений.
- План оборудования рабочих мест для новых сотрудников.
Финансовое планирование
Если идея создания института ТП владельцу нашей компании понравилась, то связанные с её реализацией расходы, предложенные руководителями подразделений, заставили задуматься. В любом случае для оценки финансового результата и рисков избранной стратегии требовалось разработать бюджеты. Планы доходной части, подготовленные маркетологом, и планы дополнительных расходов были переданы финансовому директору. Добавив свои данные о статистике расходов в прошлом периоде и планах инвестиционной и финансовой деятельности, финансовый директор сформировал бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс и расчёт финансовых коэффициентов, причём нормативы оборачиваемости по складу, дебиторской и кредиторской задолженности участвовали в этой системе бюджетов в качестве параметров.
Планируемый финансовый результат неприятно поразил владельца компании. Он конечно и без бюджетов понимал, что задуманная стратегия даст свои результаты только осенью, а вкладывать деньги придётся уже в начале года, но, только глядя на бюджеты, оценил масштаб инвестиций и рентабельность планируемого бизнеса. Вмести с ФД они стали искать резервы для улучшения планируемого финансового результата и снижения рисков инвестиций и, конечно, нашли их. Было решено:
- улучшить вялую динамику планов ТП, повысить планы реализации ТП после прохождения этапа адаптации. Это решение позволило сократить количество штатных единиц ТП с десяти до 5 без снижения общего плана реализации;
- сократить количество приобретаемых автомобилей и оборудуемых рабочих мест;
- уменьшить планируемый товарный запас и улучшить его оборачиваемость;
- поставить отделу закупки задачу получить от поставщиков дополнительные скидки и отсрочки с учётом грандиозных планов увеличения объёмов закупки;
- сократить расходы на внешних контрагентов, выполнив часть работ по организации работы ТП собственными силами.
В результате руководители компании были готовы к совещанию по утверждению годового плана.
Разумеется, это совещание было мало похоже на то, что мы описали выше. Фактически, предстоял торг между владельцем, желающим получить приемлемый финансовый результат с минимальными рисками, и менеджерами, заинтересованными в минимизации рисков невыполнения планов.
При этом хозяин понимал, что, неоправданно сокращая расходы на реализацию согласованной стратегии развития бизнеса, он будет повышать риски невыполнения планов по доходу, а менеджеры знали, что предложенные ими расходы являются завышенными и наводят на мысль о степени их компетентности. Таким образом, имелась объективная основа для достижения компромисса и информационное поле (бюджеты) для моделирования компромиссного варианта.
Оставим читателю возможность пофантазировать относительно результатов этого совещания и успехов компании в планируемом году. Лично мне ситуация вселяет определённый оптимизм. То ли потому, что так задумано по сценарию статьи, то ли из-за того, что довелось быть участником обоих совещаний. А Вы, какой вариант совещания по утверждению годового плана предпочли бы?
Источник: материалы сайта delovoymir.biz
Это новое направление в бизнесе, первые глэмпинги появились в России в 2014 году, а самый старый находится в Карелии. В такие кэмпинги приезжают состоятельные люди, чтобы с комфортом провести время…
Пиво – один из наиболее востребованных типов товаров во всем мире. А пивной бар как бизнес является высокодоходным и имеет небольшой срок окупаемости за счет огромной популярности подобных заведений.
Пеллеты — экологичный вид топлива, а производсвто древесных гранул — ниша с хорошим эксмпортным потенциалом. Популярность пеллет достаточно высока в Европе и с каждым годом растёт в России. Но этот…
Рыба – это полезный продукт, важный для здоровья человека. Эта продукция всегда будет пользоваться спросом, и открытие рыбного магазина – это удачная идея для нового бизнеса.
Блины — исконно русское сытное лакомство, которым можно утолить голод, а можно просто съесть на десерт. На волне интереса к традиционной кухне открытие блинной является перспективным бизнес-проекто…
Прокат автомобилей — явление, распространенное на Западе, пока что в России находится лишь на начальной стадии. Впрочем, это отличная возможность запустить это бизнес сейчас и потом, по мере роста …
Во времена пандемии произошли огромные изменения в сфере торговли, и онлайн-формат вышел на первый план. Сейчас самое благоприятное время для открытия онлайн-магазинов, в том числе магазинов одежды.
Швейное производство — это перспективный вид бизнеса, поскольку текстильная продукция пользуется стабильным спросом. Для организации предприятия вам потребуется грамотно составленный бизнес-план.
Фуд-траки – молодое направление для России, но с каждым годом оно становится все популярнее. Это простой, мобильный бизнес, который к тому же приносит неплохую прибыль.
Студия шугаринга – это простой и прибыльный бизнес. Все женщины хотят выглядеть красиво, а шугаринг позволяет ухаживать за собой и не требует больших денег. Этим и обусловлена популярность данной у…
Нужно ли составлять бизнес-план самостоятельно или можно обойтись тем, что скачать бизнес-план бесплатно и адаптировать его под реалии своего города и формата бизнеса? Каждый сам решает каким образом поступить. Но тем не менее бизнес-план с расчётами необходим любому бизнесу и поработать над ним придётся в той или иной степени. Облегчить работу над составлением или поиском подходящего образца бизнес-плана – главная цель портала БИБОСС.
Самостоятельная разработка бизнес-плана может занять достаточное количество времени и может потребовать определённых знаний. Например, знаний о том, какими должны быть главные составляющие бизнес-плана. В это же время готовый бизнес-план может послужить примером и образцом, на который можно ровняться при составлении собственного бизнес-плана.
Готовые бизнес-планы с расчётами бесплатно доступны на БИБОСС вне зависимости от вида бизнеса: здесь вы найдёте бизнес-план магазина, бизнес-план кафе, бизнес-план производства или любой другой бизнес-план предприятия вне зависимости от сферы его деятельности. Здесь у вас есть возможность скачать готовые бизнес-планы в самых распространённых категориях бизнеса.
Для корабля, у которого нет курса,
ни один ветер не будет попутным.
Древнеримский философ
и государственный деятель Сенека
С чего начать разработку стратегического плана?
Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?
Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?
Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?
Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?
Как разработать бизнес-план развития организации?
Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?
Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?
Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.
Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.
Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.
Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.
Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.
Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.
Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.
Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.
Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:
Анализ внешнего и внутреннего контекста организации
На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.
Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.
Обратите внимание!
Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.
Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.
Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.
3 самых распространенных метода стратегического анализа:
SWOT-анализ;
построение матриц «Вероятность/Воздействие»;
формирование реестра рисков и возможностей.
Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.
По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.
Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.
В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.
Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.
Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей.
Вывод
При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).
В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).
Разработка миссии и стратегий развития организации
Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.
В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.
Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.
Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.
При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.
Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.
Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.
Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).
Формулируем стратегические цели развития компании
Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.
Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.
Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.
Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.
Мы рекомендуем
Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:
общие стратегии компании;
стратегии подразделений;
ключевые области реализации стратегий;
целевой показатель для каждой из стратегий;
владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии).
Пример карты стратегических целей — в табл. 1.
Разрабатываем бизнес-план развития организации
Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.
4 ключевые функции бизнес-плана:
Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.
Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).
Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.
Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.
Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.
Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».
Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.
Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.
Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.
За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.
Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации
В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.
На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.
Мы рекомендуем
В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.
В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.
Вывод
Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:
- Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
- Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
- Описание миссии компании и стратегий развития.
- Функциональные стратегии подразделений компании.
- Описание проектов по развитию компании.
- Бизнес-планы реализации проектов развития.
- Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.
Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.
Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.
По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.
А. А. Гребенников,
главный экономист ГК Резон