Факт достижения определенных результатов запланированных в бизнес плане
SMART цели или «умные» цели – как раз то, что вам нужно для бизнеса. Интуитивные решения хороши, но не при планировании продаж. SMART представляет собой технологию, которая структурирует большие цели, делая их достижимыми с обязательной проверкой на реалистичность. Вы должны, как можно скорее, встроить эту технологию в свой процесс планирования.
Данная методика применяется в сочетании с другими инструментами такими, как SWOT-анализ, метод декомпозиции для получения простых ежедневных показателей активности персонала, а также цикл Деминга или PDCA.
PDCA позволит вам последовательно добиваться результатов в достижении «умной» цели.
Таким образом, давайте составим примерный алгоритм, который поможет вам использовать SMART максимально эффективно.
1. Проведите SWOT–анализ для продукта. Это поможет вам оценить все факторы, которые в той или иной степени способны влиять на продажи, а значит и планы.
2. Оттолкнитесь от анализа проведенных факторов, для того чтобы обозначить самую большую цель бизнеса на определенный период – цифру прибыли, и декомпозируйте ее до мелких ежедневных показателей действий для каждого менеджера.
3. Результаты декомпозиции пропустите через призму критериев SMART. Так вы сможете еще раз оценить правильно ли расставлены приоритеты.
4. Практикуйте в достижении цели подход PDCA. Об этом подробнее немного дальше.
ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ
SMART — аббревиатура, которую используют в менеджменте и проектном управлении для определения целей и постановки задач. Смысл состоит в том, чтобы формулировать свою цель в строгом соответствие со smart-критериями, названия которых зашифрованы в каждой букве акронима.
- S — конкретная (specific)
- M — измеримая(measurable);
- A — достижимая (attainable);
- R — актуальная (relevant);
- T — соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).
Всегда ставьте все свои цели по smart. Расшифровка этой аббревиатуры разворачивается в готовый план, который поможет не только запланировать результат, но и последовательно его выполнить.
КОНКРЕТНАЯ ЦЕЛЬ
Согласно данному критерию цель не является идеей. Она должна превратиться в четкую, ясную и изложенную на бумаге формулировку, которая будет содержать в себе ответы на вопросы что именно, когда и в каких показателях должно быть достигнуто. Фиксация такой формулировки очень важна, так как устное изложении цели ведет к ее «преломлению» в восприятии подчиненных. В итоге все может быть истолковано неверно.
ИЗМЕРИМАЯ ЦЕЛЬ
Измеримость цели предполагает наличие определенных показателей, по которым можно было бы понять, достигнута она или нет ( рост выручки на Х%)
ДОСТИЖИМАЯ ЦЕЛЬ
Достижимость цели является «самым психологическим» критерием в smart. Для того, чтобы его обеспечить, нужно, чтобы цель оставалась привлекательной для рядового сотрудника, руководителя и собственника. При этом у представителей перечисленных категорий в голове сформированы разные ценности. Именно поэтому на сегодняшний день они являются тем, кем являются. Достижимость для персонала обеспечивается с помощью грамотной мотивации, поощряющей результативные действия. В случае с руководителями следует эксплуатировать не только «жажду их наживы», но и честолюбие, амбициозность.
АКТУАЛЬНАЯ ЦЕЛЬ
«Актуальность» — это параметр критики и пересмотра собственных целей, позволяющий ответить на вопрос: «А оно мне надо?». Не всякий рост можно рассматривать как благо. Не истощит ли компания все свои ресурсы на пути к достижению какой-то совсем ненужной и эфемерной цели?
СООТНЕСЕННАЯ С КОНКРЕТНЫМ СРОКОМ ЦЕЛЬ
На самом деле, соотнесение цели с конкретным сроком должно происходить на этапе ее конкретизации. Просто такая черта как ограниченность во времени (time-bounded), должна быть рассмотрена на предмет реалистичности предполагаемых сроков. Вы вполне можете оказаться слишком оптимистичными или, наоборот, пессимистичными в своих оценках.
В бизнесе цели бывают разного уровня, но все они должны быть поставлены по технологии smart. Рассмотрим эти уровни.
ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Финансовые цели или планы по прибыли являются задачами самого высокого уровня. Именно с них начинается планирование. Делается это методом декомпозиции, чтобы потом наполнить достоверным содержанием каждый критерий по smart.
- Определяется прогнозная цифра по прибыли. Ориентироваться при этом нужно на внутренние и внешние факторы, представленные в виде сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз извне.
- Рассчитываем выручку. Для этого вам нужно понимать процент прибыли в ней.
- Путем нехитрой математической операции определяем количество сделок, которое необходимо закрыть для получения запланированной выручки. Для этого разделим ее на величину среднего чека.
- По конверсии из лида в сделку определяется показатель лидогенерации. Выясняется сколько нужно лидов, чтобы достичь запланированного уровня прибыли при условии, что процесс их квалификации отлажен, и вы получаете целевой трафик.
В результате такого планирования вы понимаете сколько лидов вам нужно конвертировать в покупателей, чтобы достичь своих финансовых целей. Теперь у вас есть конкретика. Цель стала измеримой. Но чтобы понять достижима ли она, актуальна ли, следует продвинуться еще немного вглубь.
ЛИДОГЕНЕРАЦИЯ И ЛИДОКОНВЕРТАЦИЯ
У вас на руках показатели лидогенерации и лидоконвертации. Достаточны ли они для того, чтобы достичь своей финансовой цели? Или придется их улучшать? Используйте smart для постановки целей и по этим показателям. Их «смартирование» автоматически сделает все цели: финансовый результат, лидогенерацию и лидоконвертацию, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными по срокам.
Так, чтобы улучшить лидогенерацию, следует конкретизировать показатели количества, качества и стоимости лида, полученного из каждого канала. Если они не дотягивают до планового уровня, то вам придется скорректировать свои маркетинговые и рекламные кампании, а также таргетинг. Качественная лидогенерация станет главной задачей маркетингового подразделения. В то же время она останется пусть и существенным, но все же компонентом в процессе смартирования цели по прибыли.
Общая конверсия в сделку повысится, если поработать с персональным пайпланом каждого подчиненного в отдельности, выявить проблемные этапы воронки и провести тренинги с персоналом. За счет указанных мер будет обеспечена достижимость целей по росту конверсии.
ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ АКТИВНОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ
Когда мы декомпозировали финансовую цель по прибыли, то остановились на показателе лидогенерации. Теперь нам предстоит еще шире развернуть такие критерии как измеримость, достижимость и актуальность главной цели по прибыли.
- Рассчитайте общее количество действий сотрудников на каждом этапе бизнес-процесса в планируемый период, исходя из показателей промежуточной конверсии и полученного до этого показателя лидогенерации.
- Разделите полученные результаты на количество рабочих дней в месяце, и вы увидите, сколько звонков, встреч, отправленных коммерческих предложений, выставленных счетов и оплат должно быть ежедневно по всему отделу, чтобы достичь общей цели по прибыли.
- Теперь попытайтесь распределить полученную нагрузку между действующими сотрудниками. Получается? Нет? Будете нанимать продавцов дополнительно? Насколько такое решение оправдано в настоящий момент? Если оправдано, то с помощью каких ресурсов вы планируете это осуществить?
КЛИЕНТЫ И СДЕЛКИ
Это самый нижний «этаж», вернее даже фундамент, всей большой цели по прибыли. Как вы уже поняли нижний, не означает неважный. От того, насколько качественно каждый продавец отрабатывает с конкретным клиентом на самом деле зависит все. В отношении каждого отдельного покупателя необходимо добиться увеличения своей доли в нем и повышения показателя среднего чека. Это те самые параметры, которые обеспечивают smart цели по каждому клиенту.
ЦИКЛ ДЕМИНГА ИЛИ PDCA
Последовательность, настойчивость и непрерывность в достижении любой поставленной по смарт цели придает цикл Деминга или PDCA (Plan — планируй, Do – делай, Check — проверяй, Act — Корректируй/действуй).
Действуйте в следующем порядке:
- планируйте цели и меры по их достижению по smart;
- начинайте воплощать поставленные цели по полученному декомпозиционному плану;
- контролируйте выполнение показателей и их влияние на результат;
- корректируйте показатели, действия, тактики, если результат не удовлетворяет поставленной цели по прибыли.
«Усильте» свои цели, применяя этот подход. И тогда они не останутся только на бумаге.
ОПРЕДЕЛЯЕМ ПРИОРИТЕТЫ
У компании может быть несколько точек приложения усилий, проектов, направлений. И в каждом из них могут ставиться СМАРТ цели. Здесь важно оценить, проанализировать, достижение каких целей будет в приоритете.
Для этого нужно все цели систематизировать:
- Составить список целей и конкретизировать каждую
- Оценить важность каждой цели по 10-балльной шкале
- Определить точные сроки достижения
Соответственно, на первый план выйдут цели, набравшие более высокие баллы и с близкими сроками реализации.
Также важно правильно оценить достижимость целей. Насколько та или иная цель ресурсозатратна и рискованна? Будет ли в конкретном случае допустим аргумент «цель оправдывает средства» или лучше пока отказаться. Также лучше исключить цели, достижение которых сложно контролировать.
Источник
Часто, сама по себе цель является более сильным мотиватором, чем прямые выгоды, которые сулит ее достижение. Изменения в жизни человека обусловлены не возможностями его, но желанием и мотивацией. Если есть достаточно веские побудительные мотивы достичь чего-либо, человек способен на многое.
В жизни очень много того, про что мы можем сказать, что хотим этим обладать. Но на самом деле, очень часто оказывается, что это интересуют нас только временно. А с годами «аппетит» только возрастает, и если его не научиться контролировать себя, то неопределенность желаний «всего и сразу» будет следовать за человеком всю жизнь.
⛔️Например: «Хочу разбогатеть». Как это не удивительно, но такая постановка цели мало стимулирует вас.
????Если же вы определяете в цифрах и временных рамках, то есть когда и сколько, и главное для чего это вам нужно — в этом случае мотивация достигнуть желаемого будет значительно сильнее. То есть достижение цели в первую очередь зависит от её формулировки, и первым шагом к успеху являются правильно поставленные (заданные, сформированные, определенные) цели.
Вы когда-нибудь задумывались, что значит «ставить» цели? Как «определять» цели? Какие они должны быть? Сколько их надо? На какой горизонт планирования? Какие основные ошибки целей существуют?
Цель это конечный результат (значимость, ценность для вас), на который преднамеренно направлена ваша деятельность.
Как необходимо ставить цели, чтобы они были достигнуты и с именно тем результатом, который требуется вам?
В менеджменте, для постановки задач и определения целей, используется мнемоническая аббревиатура «SMART», образованная первыми буквами английских слов:
✅ Specific = Конкретная / Определённая / Чёткая
Прежде всего необходимо задать вопрос: что конкретно должно получиться в результате её достижения? Кто конкретно будет делать?
✅ Measurable = Измеримая
Мы управляем только тем, что измеряем. Измеримость цели предполагает наличие измеримых показателей. Если таких показателей нет, будет сложно оценить проделанную работу. Нужны количественные критерии, «цифры», изменение которых можно отследить: проценты, килограммы, рубли, метры, количество клиентов, количество покупок и т.д.
✅Achievable = Достижимая
Не противоречит ли это физическим законам? В принципе возможно ли эту цель достигнуть в указанный временной промежуток с имеющимися ресурсами? Например цель: увеличить выпуск продукции в два раза. Не изменяя количества персонала, время работы, без повышения квалификации персонала и т.д. это будет не достижимой задачей. Если всё это обеспечить, но поставить цель в 10 раз увеличить выпуск продукции, то это также будет не достижимо, так как оборудование не рассчитано на такую ёмкость производства.
✅Relevant = Вдохновляющая / Значимая / Актуальная / Реалистичная / Уместная
Важность, с точки зрения целей, стратегического уровня. Задать вопрос: «Зачем это надо сделать?». Действительно ли выполнение указанной задачи необходимо? Обладает ли задача значимостью? Стоит ли её выполнение затрачиваемым ресурсам?
✅Time-bound = Ограниченная во времени
Сроки выполнения задачи должны быть заранее оговорены. К какой дате надо выполнить задачу? Сколько часов отводиться на выполнение задачи?
Ваши цели должны быть «умными», так как именно это и означает слово SMART в переводе на русский.
Сравните «обычную» цель, например:
- «Хочу новый телефон»
???? SMART-Цель:
- «Через 6 месяцев купить новый телефон «ТЕЛЕФОН-123″ за 12,000 рублей, в качестве подарка на день рождения любимого человека»
- S: Телефон конкретной марки и модели «ТЕЛЕФОН-123».
- M: Стоимость 12,000 руб.
- A: Откладывать по 2,000 рублей ежемесячно.
- R: Подарок для любимого человека в день его рождения.
- T: Шесть месяцев.
Как известно, правильно заданный вопрос уже частично содержит в себе ответ. Грамотно же поставленная цель выдаёт требования на необходимые ресурсы (материальные, людские, финансовые) и время выполнения. В случае же отсутствия конкретики, не возможно не только оценить целесообразность выполнения поставленной задачи, ни ценность её достижения, но также не возможно определить ни временные рамки её выполнения, ни требуемые ресурсы.
Расплывчатое желание всего и сразу есть не более чем нытье слабого. Желание стать богатым сравнимо с мечтой. Однако, если человек хочет иметь пять золотых монет, это уже похоже на достижимую цель. Подкрепив свое желание получить пять золотых монет силой и умением, человек может сделать следующий шаг, задавшись целью получить десять монет, потом двадцать, тысячу и, наконец, стать по-настоящему богатым. Научившись хранить маленькое богатство из нескольких монет, он уже способен сберечь и состояние. Так накапливается не только опыт, но и богатство. Со временем человек обретает необходимые знания и умения.
Джодж Клейсон, «Самый богатый человек в Вавилоне».
????????????Правильно поставленная цель не нуждается в дополнительном стимулировании. Если же цель грамотно поставлена и она совпадает с вашей системой ценностей, то она будет вас вдохновлять, придаст вам жизненной энергии, она будет вас мотивировать.
???? В дополнение к критериям SMART, цель можно проверить также по дополнительным критериям:
- Амбициозная: цель должна вас зажигать! Как понять? У вас должны «гореть глаза», появиться энергия для её достижения.
- Законная: не противоречие требованиям действующего законодательства.
- Экология: надо согласовать поставленные цели с вашими близкими (супругом, взрослыми детьми). Например, если вы решите заняться спортом, то часть семейного бюджета будет уходить туда, меньше времени станете проводить с ними и т.д. Также спроецируйте ваш результат в будущее — он принесёт пользу вам и другим людям? Какие ресурсы надо будет затратить?
⛔️ Основные ошибки целей:
- отрицательная формулировка (нельзя использовать частицы не, ни, никогда и т.д.)
- отсутствие количественного показателя
- не зажигает (скорее всего, это кем-то навязанная вам чужая цель)
- слишком быстро (цель не достаточно амбициозная)
- слишком долго (ценность ресурса обратно пропорционально времени его достижения)
- отсутствие ответственности (результат должен быть инициирован и поддерживаться только вами и не должен зависеть от желания других людей помогать вам)
- не оправданно амбициозная
- путаница корпоративных и личных целей
❗ Наличие определённых финансовых целей является обязательным условием повышения уровня своей финансовой грамотности. Поэтому развивайте в себе навык постановки целей!
К тому же, не забывайте, что с правильной целью вы станете целеустремлённым человеком!
—————————————————————
Повышайте свою ФИНАНСОВУЮ ГРАМОТНОСТЬ!
автор Роман Акентьев
???? romanakentev.ru/book/
@rakentev
—————————————————————
Источник
Проблемы определения целей и миссии организации
Неправильное формулирование миссии и целей приводит к тому, что, как заметил Питер Ф. Дракер, люди тратят время и силы на тщательное выполнение действий, которые не нужно было предпринимать вообще.Миссия любой организации – это ее социальное предназначение, то есть то, чего общество ждет от функционирования данной организации, а ждет оно, разумеется, удовлетворения каких-либо своих потребностей.Однако, кроме этой внешней цели, у любой организации имеется внутренняя цель – это то, что члены данной организации хотят получить для себя в результате своей деятельности. Для любой организации она заключается, как минимум, в обеспечении своего выживания, а как максимум – в повышении собственного благосостояния. Это предполагает стремление коммерческой организации к увеличению получаемой прибыли, а некоммерческой – к увеличению своих доходов либо за счет усиления дозволенной коммерческой деятельности, либо же за счет усилий по наращиванию объема финансирования со стороны государства, меценатов и иных благотворителей. Неразличение миссии и внутренней цели ведет к путанице как в теории, так и в практике менеджмента. Как же практический менеджмент определяет миссию и цели своих организаций?В литературе можно найти много формулировок, взятых из годовых отчетов различных фирм. Так, менеджеры фирмы “Х.П. Балмер Холдингс” считают, что их “миссия состоит в том, чтобы оставаться ведущей в мире компанией, производящей сидр”. Но обществу в лице потребителей безразлично, является эта компания ведущей или нет, оно желает лишь того, чтобы данная фирма производила высококачественный и сравнительно дешевый сидр что и было бы правильной формулировкой ее миссии.
А вот как компания определяет свои фирменные цели:
1) забота о росте британского и международного рынка сидра;
2) достижение самой низкой себестоимости продукции;
3) готовность соответствовать потребностям всех клиентов и т.д., всего – 10, но среди них нет цели . Такое похвальное бескорыстие демонстрируют и другие ведущие фирмы.
Вот, например, формулировки целей компании “Теско”:
1) предоставление заказчикам максимальных благ;
2) удовлетворение потребностей заказчиков (интересно, намного ли эта цель отличается от первой?);
3) обеспечение акционеров высокими доходами;
4) повышение рентабельности;
5) развитие талантов сотрудников;
6) тесное сотрудничество с поставщиками;
7) участие в выработке политики национальной пищевой промышленности;
8) поддержание благосостояния общества;
9) защита окружающей среды.
Что тут можно сказать?Во-первых, в этом списке перемешаны совершенно разнородные факторы: а) необходимое условие успешного бизнеса (соблюдение интересов акционеров, заказчиков и поставщиков); б) миссия фирмы, хотя и сформулированная слишком абстрактно (поддержание благосостояния общества); в) ограничительное условие для бизнеса – защита окружающей среды (нарушить экологическое законодательство – значит нарваться на весьма ощутимый штраф).Во-вторых, при ознакомлении с подобными формулировками целей возникает впечатление, что работники фирмы – это святые люди, которые, ничуть не думая о собственной выгоде, озабочены исключительно тем, чтобы осчастливить человечество в лице акционеров, потребителей, заказчиков и поставщиков. И это странно – ведь стремление к прибыли законодательно закреплено в качестве главной цели коммерческих организаций. Трудности в процессе выбора и формулирования целей, на наш взгляд, обусловлены следующими причинами: Отождествление миссии организации с ее главной внутренней целью. Вообще, миссии всех организаций (как коммерческих, так и некоммерческих) идентичны и сводятся к качественному удовлетворению тех или иных общественных потребностей. Внутренние цели организаций, в общем-то, тоже идентичны и сводятся к обеспечению своего выживания и/или достижению и удержанию определенного уровня прибыльности или доходности. Желание показать всему миру свою социальную благонамеренность и благонадежность, вызвать к себе доверие общественности.Поэтому многие организации избегают таких выражений, как , ведь иначе не создать себе имиджа бескорыстного служения обществу. При этом они почему-то забывают, что люди не настолько наивны, чтобы верить их декларациям. Сведение главной внутренней цели организации к цели одной из заинтересованных групп – участников бизнеса.
Например, фирма “Бутс Компани” формулирует свою цель так: “Нашей -целью является достижение максимальной стоимости активов компании для блага акционеров”. Однако если последовательно придерживаться этой цели, то такая направленность действий неминуемо приведет к отчуждению остальных участников и фирма довольно быстро окажется в аутсайдерах.
Понятно, что каждый участник бизнеса преследует свои интересы и цели, отличные от целей организации:
акционеры желают получить высокие дивиденды и/или повысить рыночную стоимость своих акций;
менеджеры стремятся к увеличению своих доходов и власти;
рядовые наемные сотрудники заинтересованы в высокой зарплате, комфортных условиях труда и гарантиях занятости;
потребители хотят получить качественную продукцию по сравнительно низким ценам и хорошее обслуживание;
кредиторы желают своевременно вернуть свои деньги с процентами;
поставщики и заказчики заинтересованы в стабильных и взаимовыгодных отношениях с данной организацией. И не считаться с этим нельзя.
Отказ от выделения главной внутренней цели и простое перечисление множества равнозначных целей, среди которых чаще всего называются следующие: прирост капитала акционеров, увеличение доли рынка, прибыльность, рентабельность, рост и расширение фирмы, выживание, предоставление услуг потребителям, увеличение производительности труда, удовлетворение потребностей работников фирмы, инновации, обучение персонала, короткие сроки поставок, сокращение длительности производственного цикла и т.д.
Попытка одновременно придерживаться многих противоречащих друг другу целей равносильна, по сути, полной дезориентации. Поэтому выделение главной цели – абсолютная необходимость.
Противоречивость множества -параллельных целей не страшна, если каждая из них в отдельности не противоречит главной.Множество целей должно быть субординировано по отношению к главной в схеме “дерева” целей.Если главная внутренняя цель определяется просто как “получение прибыли”, то это неверная, слишком абстрактная формулировка. Ведь в таком случае получение одного рубля прибыли тоже должно считаться достижением цели, что вряд ли кого-нибудь устроит. Неверна и формулировка “максимизация прибыли”, так как существует много способов кратковременной максимизации прибыли. Представляется, что оптимальная конкретизированная формулировка главной внутренней цели может звучать так: обеспечение устойчивой прибыльности во столько-то процентов годовых. Такое определение, во-первых, не позволяет забыть о перспективе и увлечься сиюминутной выгодой, а во-вторых, содержит в себе критерий целедостижения в виде установленного процента. Но не следует думать, что именно такая главная цель стоит перед организацией во всех случаях и на всех этапах ее развития. В кризисных ситуациях, например, главной целью станет выживание, а не получение прибыли.
На первоначальной стадии развития, когда бизнес только создается и еще нет уверенности в успехе предпринимаемого дела, главная цель формулируется осторожно и скромно: создание самоокупаемого бизнеса.
Эта цель подразделяется на следующие подцели первого уровня, которые иначе называются задачами, или тактическими задачами:
– выявление общественных (рыночных) потребностей;
– разработка товара;
– организация производства;
– организация сбыта.
Эти подцели, в свою очередь, подразделяются на подцели второго уровня и т.д.
Например, подцель “организация производства” предполагает решение следующих задач:
– формирование штата производственных рабочих;
– подготовка помещений;
– закупка сырья, материалов, оборудования;
– установка и наладка оборудования;
– отладка технологической цепочки и т.д.
Именно так строится “дерево” целей.
Если делу сопутствует успех, то у фирмы появляются финансовые возможности для роста и расширения. На данном этапе развития внутренняя цель фирмы может быть сформулирована так: повышение прибыльности (дальнейшее процветание).
Однако далеко не все успешные организации могут расти и укрупняться. В частности, это относится к семейным фирмам. В развитии такой организации наступает момент, когда укрупнение бизнеса требует привлечения значительно большей суммы денег, чем семья в состоянии вложить в дело. Конечно, можно выпустить и продать акции фирмы, добыв таким образом необходимую сумму, но это чревато утратой контрольного пакета акций и, соответственно, контроля над собственной фирмой.
Кроме того, укрупнение бизнеса вынудит владельца привлечь дополнительных менеджеров и поделиться с ними властью, что также приведет к снижению возможностей эффективного контроля над собственным бизнесом. Поэтому многие владельцы малых предприятий предпочитают ограничить свои амбиции и довольствоваться достигнутым уровнем. В данном случае внутренней целью организации становится сохранение достигнутого уровня прибыльности. Даже большие организации далеко не всегда способны к дальнейшему росту. Желание экспансии безгранично, но возможности всегда ограничены или ресурсами, или неблагоприятными внешними факторами, в особенности конкурентами. Статистика показывает, что приблизительно треть крупных фирм после достижения определенного размера практически прекращают свой рост.
Итак, мы рассмотрели, как соотносятся миссия и цели организации, а также как можно определить главную внутреннюю цель. В дальнейшем мы попытаемся раскрыть соотношение понятий “цель”, “стратегия” и “тактика”.
Размек АЙДИНЯН доктор философских наук, профессор Санкт-Петербургского государственного университета путей сообщения Татьяна ШИПУНОВА кандидат социологических наук, старший преподаватель Санкт-Петербургского государственного университета
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/54835/
Источник