Договор на бизнес идею

Старший юрист гражданско-правового департамента «Клифф» Екатерина Денисенко рассказала vc.ru, что нужно сделать стартапу, прежде чем реализовать инвестиционный проект.

Материал подготовлен при поддержке юридической фирмы «Клифф».

Как позвать инвестора

Не всегда хорошая идея по созданию стартапа и необходимая для ее реализации сумма денег принадлежат одному и тому же человеку. Один из способов решить эту проблему — привлечение инвесторов. Инвестор предоставляет вам деньги на развитие бизнеса, а вы передаете ему права на долю в стартапе. Дело это ответственное и может быть рискованным как для стартапа, так и для инвестора. Инвестору важно сохранить и приумножить имеющийся у него капитал, а стартапу — не только удержаться на плаву и заработать, но и сохранить контроль над своим детищем.

Берем борзыми щенками

Инвестициями могут выступать не только деньги, но и имущество, имущественные права. На начальном этапе нужно составить список необходимого для реализации проекта. Возможно, найдется тот, кто не сможет дать денег, но предоставит место для офиса на условиях входа в проект. В случае если инвестиции будут внесены не денежными средствами, необходимо заранее определить их стоимость и соотнести со стоимостью доли во вновь создаваемой компании.

Инвестиции могут выплачиваться частями или разово, соответственно, и порядок перехода к инвестору прав на долю в компании может отличаться. Необходимо помнить, что любые договоренности о передаче прав на долю в компании будут иметь силу только после их нотариального заверения. Нотариусы стараются не брать на себя ответственность за заверение сложных соглашений, поэтому целесообразно разделять общее инвестиционное соглашение и документ, по которому будет происходить непосредственная передача прав на долю. Таким документом может выступать непосредственно договор купли-продажи или опцион на продажу доли, то есть документальное обещание продать долю.

Доверяй, но проверяй

Перед тем как заключить инвестиционное соглашение, нужно определить, что из себя представляет стартап, какие планируются вливания, переведены ли на него права на доменное имя, на дизайн сайта, где и как оформлены сотрудники.

Если стартап желает получить солидного инвестора, который в любом случае будет все это проверять, следует подготовиться заранее. Прежде чем предлагать инвестору вложить деньги, вот что стоит сделать:

Передать стартапу права на доменное имя, на котором размещен сайт.
Передать права на дизайн сайта и на программное обеспечение, используемое для его функционирования.
Оформить участников стартапа юридически по трудовому или гражданско-правовому договору.
Если для функционирования стартапа необходимы какие-либо иные объекты интеллектуальной собственности или маркетинговые наработки (например, клиентские базы), оформить их передачу.

Гуляем не за свои

Очень многие моменты должны быть решены «на берегу», до того, как стороны приступили к реализации инвестиционного проекта. Ведь в случае возникновения разногласий каждый будет отстаивать свою правду.

Для инвестора есть риск, что его деньги уйдут на незапланированные личные нужды создателя стартапа. В этом вопросе любой инвестор постарается себя обезопасить. Важно чувствовать тонкую грань между защищенностью активов и эффективностью их использования, а главное, нужно уметь объяснить это инвестору. В ряде случаев инвесторы пытаются ограничивать стартап в возможности самостоятельно принимать решения по каким-либо финансовым обязательствам, требуя согласовывать любые траты. Это может существенно затруднить дальнейшую работу стартапа, а значит, поставить под угрозу возможность инвестора вернуть свои деньги.

Стартапу необходимо определить пределы комфортной и эффективной работы. Целесообразно определить размер трат, которые могут быть совершены без уведомления инвестора. Не обязательно устанавливать максимальный размер единого платежа — это может быть сумма перечислений за определенный период или даже процент от полученной в предыдущем месяце прибыли. Все, что касается возможных прибылей и убытков, лучше регламентировать заранее.

Хочешь мира — готовься к войне

Римский историк Корнелий Непот еще в первом столетии до нашей эры сказал «Хочешь мира — готовься к войне». Именно этого принципа необходимо придерживаться, согласовывая условия инвестиционного контракта. На начальной стадии обязательно необходимо определить порядок выхода из проекта в случае возникновения конфликта. Управление компанией требует взаимопонимания. Необходимо предусмотреть порядок действий, если стороны поймут, что работать вместе невыносимо. Как разделить бизнес, кому что достанется, в каком случае можно заявлять о выходе — вопросов много, и все они важны.

Целесообразно разделить два типа выхода из проекта: до исполнения всех показателей и условий инвестиционного проекта и после достижения точки окупаемости. Законодательство РФ содержит условие о преимущественном праве выкупа доли в ООО. В случае если участник общества желает продать свою долю, он должен сначала предложить ее остальным участникам.

Стоимость доли может быть существенной с учетом вложений инвестора, поэтому каждый инвестор опасается, что вложит крупную сумму денег и останется ни с чем. Остальные участники просто выйдут из состава учредителей, потребовав выплаты стоимости их доли с учетом вложенных инвестиций. Инвестор в этом случае останется с обществом, которым он не собирался управлять непосредственно сам.

Помимо выхода из проекта, важны вопросы распределения прибыли, привлечения инвесторов и согласование плана развития. По закону прибыль компании распределяется между участниками пропорционально размеру их долей, но стороны могут и пересмотреть данный порядок. Стороны могут согласовать условие, по которому первое время вся прибыль будет идти на развитие проекта или ее в первую очередь будет получать инвестор.

Не всегда внесенный инвестором капитал может покрыть все потребности стартапа — и тогда встает вопрос о привлечении других инвесторов. Порядок привлечения новых инвесторов сопряжен с увеличением уставного капитала. Такое решение может быть принято, только если «за» проголосовали две трети общего числа учредителей компании. Соответственно, и инвестор может быть привлечен, если этого желают две трети участников. Но стороны могут прописать в уставе, что решение об увеличении уставного капитала должно быть принято единогласно. Тогда новый инвестор не появится, пока все этого не захотят.

Можно упростить процедуру привлечения нового инвестора, указав в корпоративном договоре, что все участники обязуются положительно голосовать по вопросу об увеличении уставного капитала и привлечения новых инвестиций.

Инвестор может опасаться, что управление компанией будет проходить ненадлежащим образом, а создатель стартапа боится, что инвестор будет постоянно вмешиваться в вопросы управления обществом и мешать. Чтобы сразу разрешить эту ситуацию, необходимо прописать в инвестиционном соглашении, в каком порядке и в какие сроки стороны будут согласовывать новый план развития общества и какое наказание предусмотрено за отступление от этого плана.

Решение всех тонких моментов до подписания инвестиционного соглашения может существенно сократить риск возникновения претензий в дальнейшем.

Осталось только красиво упаковать

Инвесторы, как правило, занятые люди, которые требуют четкой постановки вопроса и хотят заранее понимать, что и по какой цене они получат. Поэтому в целях привлечения инвестора целесообразно заранее подготовить следующий пакет документов:

бизнес-план;
краткий аудит существующих объектов интеллектуальной собственности;
сведения об имеющихся организаторах и участниках стартапа;
проект инвестиционного соглашения;
договор купли-продажи доли или опцион на приобретение прав на долю;
правовые документы, необходимые для функционирования проекта.

Наличие такого пакета будет существенно экономить время инвестора на принятие решения, а значит, уже создаст преимущество по сравнению с другими проектами. Нужно объяснить условия инвестирования проекта на понятном инвестору языке, показать, что у вас выгодный и безопасный для них проект. Великий Воланд говорил: «Никогда и ничего не просите! Никогда и ничего, и в особенности у тех, кто сильнее вас. Сами предложат и сами все дадут!». Просто достойно упакуйте свою идею, и инвесторы сами к вам придут.

Источник

Всем, кто еще не осознал, это МегаПост!!! В нем много букв, и их долго и нудно читать. Если у вас мало времени, приходите, когда его у вас будет в достатке. Я не буду сейчас рассуждать на темы:

нужны ли партнеры в бизнесе;
если нужны, то как их лучше подбирать;
если определились с кем, то на каких условиях и т.д.

Все это останется за кадром. Сегодня мы будем исходить из следующих исходных условий:

У вас есть компаньон в бизнесе.
Вы договорились с ним о:
- распределении функционала;
- объеме работ;
- первоначальных вложениях;
- распределении прибыли;
- ответственности.
Вы хотите эти договоренности закрепить на бумаге.

Более того, вы должны отдавать себе отчет в том, что партнерский договор не имеет никакой юридической силы. Эта так называемая «Филькина грамота». Для чего же она нужна, спросите вы? Партнерский договор – это пилюля от амнезии. На старте обычно все красиво, всем все нравится до той поры, пока не пришлось:

выполнять внезапно-образовавшуюся непредвиденную работу;
покрывать убытки, которые никто не предрекал;
не дай бог делить прибыль, которую все так ждали и т.д.

В эти самые моменты происходит некий magic, и у взрослых, половозрелых, ранее вменяемых людей напрочь отшибает память о ранее сделанных договоренностях. И дабы в этот самый момент, эти интеллигентные на вид в дорогих костюмах дядьки и тетки не кинулись:

выдирать друг другу последние клочки шерсти;
к залежам холодного или огнестрельного оружия;
к номерам сотовых телефонов: братвы, ментов и прочей крыши.

И вот здесь, вы, как ковбой быстро выхватываете этот самый партнерский договор и говорите: «А давайте прочитаем то, до чего мы договаривались в прошлый раз».

Срабатывает всегда, но только при условии, что вы:

еще не довели до точки кипения ваших друзей и соратников;
данная бумага была ими прочитана, согласованна и подписана;
за прошедшее время с ними не произошли шизоидные изменения в мозге.

Т.е. партнерский договор работает как напоминалочка для людей с плохой памятью. А у людей занятых в бизнесе память всегда плохая, потому что:

дел и нюансов всегда много, и секретари для записей есть не у всех, а time-manager-ом еще не все научились пользоваться, а уж тем более электронным;
работа нервная, по запарке можно многого наобещать, а потом забыть;
когда речь заходит о 7-значных цифрах, автоматически включает блокиратор памяти 😉

Мне лично партнерский договор помогал не один десяток раз. На заре своей деятельности я такие бумаги не писал. А сейчас пишу обязательно, особенно, если:

Народ мне мало знакомый.
Бюджет совместной деятельности огромен.
Доли партнеров сильно неравнозначны.
Потому что: все люди братья до тех пор, пока не начинают выяснять: кто из них старший 😉

Поэтому любой партнерский договор начинается с написания хорошо проработанной карты заинтересованных сторон. И по своей сути он должен содержать три основных раздела:

Работа.
Деньги.
Ликвидация.

Каждый из этих разделов должен описывать пропорции участия каждой из сторон.

Так в разделе Работа партнеры договариваются о том:

Кто какой функционал будет выполнять и в каком объеме.
Какие права закреплены за каждой из сторон.
В каком объеме каждая из сторон и за что отвечает.

В разделе Деньги рассматриваются вопросы:

Каков объема финансовых вложений каждой из сторон.
В каких отношениях делится прибыль и когда.
Как и за счет кого покрываются убытки

.
В разделе Ликвидация даются ответы на:

В каких пропорциях раздаются деньги после закрытия проекта.
Что происходит в случае одностороннего выхода одного из участников.
Что будет с бизнесом, если один из партнеров умрет.

При этом размер участия каждой стороны не обязательно должен сохранять одинаковые пропорции не только для каждого из разделов, но даже внутри одного раздела.

Помимо вышеуказанных разделов вы можете включить в партнерский договор любое разнообразие дополнительных тем:

Общее описание совместной деятельности.
Будущие приоритетные направления развития.
Взаимодействие с родственниками и аффеллированными лицами и т.д.

Количество таких разделов ограничено только лишь:

спецификой вашего бизнеса;
метапрограммными профилями участников;
объемом совместной фантазии 🙂

Теперь, для того чтобы хоть что-то из того что я написал стало понятным, ниже я приведу пример одного реального партнерского договора, из моего прошлого опыта работы.

Источник

Представьте, что вы вместе со своим коллегой, ведущим программистом, с которым работали последние 4 года в банке, придумали нечто невообразимое, так нужное рынку. Вы выбрали хорошую бизнес-модель и к вам присоединились сильные ребята в команду. Ваша идея приобрела вполне осязаемые черты и бизнес практически начал приносить деньги.

Если вообще не соблюдать правила гигиены, быть токсичным, не последовательным, корыстным, обманывать других, то до первых денег вообще не добраться. Представим, что все хорошо, вы все молодцы и не за горами время, когда пойдет первая серьезная прибыль. Тут рушатся воздушные замки, которые были так скрупулезно выстроены каждым членом команды. Первый думал, что он главный и он заберет 80% прибыли, так как именно он продал машину и на его деньги жила первое время вся команда. Второй думал, что два основателя получат по 50%, так как он программист и создал то самое приложение, на котором все сейчас зарабатывают. Третий и четвертый думали, что они получат долю в бизнесе, как только пойдут деньги, ведь они работали почти круглосуточно и получали значительно меньше, чем могли бы в том же банке.

В итоге бизнес под угрозой развала. А ведь всего бы этого можно было бы избежать, правильно договорившись на берегу. Как? С помощью коммуникации и совместной подготовки партнерского соглашения.

Партнерское соглашение — это базис отношений и основа для подготовки необходимых юридических документов. Я в этой статье не буду касаться юридических моментов, так как главное договориться, а уж подписать нужные документы помогут юристы. На своем опыте расскажу, к чему может привести несоблюдение правил гигиены бизнеса. Ведь основная задача партнерского соглашения — напомнить о договоренностях. Если что-то начинает идти не так, всегда можно будет достать документ и указать своим партнерам, как вы договаривались. Обычно этого достаточно.

Все наверняка слышали, что нельзя начинать бизнес с друзьями, нельзя не договариваться на берегу, нельзя нанимать себе друзей в сотрудники и т.д. Так вот, все эти ошибки я уже совершил и могу сказать, что это бесценный опыт, которым мне хотелось бы поделиться с вами.

Дима

Мы были лучшими друзьями. Вместе учились в физмат лицее, ездили на олимпиады, ходили на концерты, слушали Металлику. Он поступил в МФТИ, я в МИФИ. Все это время общались, дружили, писали песни, жарили шашлыки на даче. Закончив институты, оба, кстати, с отличием, пошли вместе в одну аспирантуру. Но денег в кармане не было. В науку никто из нас идти не планировал. И, сидя у меня на даче, и думая, как же заработать денег, оставшись свободным, мы решили — надо идти в бизнес. Через месяц было зарегистрировано ООО, в 22 года я стал генеральным директором. Мы начали продавать свои компетенции по внедрению систем электронного документооборота малому бизнесу, которые мы получили, работая на последних курсах института. Точнее, это были компетенции Димы, я на последних курсах работал мало, больше учился.

Первый год прошел хорошо, а вот второй подарил нам кризис восьмого-девятого года и резкое снижение спроса на документооборот, особенно в малом бизнесе. Хорошо, что у нас в штате был программист и сеошник и мы полностью переключились на разработку сайтов и на интернет-маркетинг. В кризис реклама росла хорошо, и заказов было достаточно много. Но вот однажды Дима ко мне приходит и говорит: “Коля, я зарегистрировал свою компанию, мы разделяемся”. Для меня тогда это было шоком. Как любимая девушка сказала: «Коля, я нашла другого, давай разойдемся!». Спорить было бесполезно. Мы сделали все цивилизованно и без особых трагедий. Сидели у меня дома, писали на бумажке что отходит мне, а что ему. Сейчас у Димы успешный бизнес, выходящий за пределы страны, и мы с ним продолжаем дружить, чему я очень рад.

Итог: минус 5 человек из 9, минус 5 крупных клиентов из 8 и минус все направление интернет-маркетинга, осталась только разработка сайтов.

Вывод: мы с ним мало общались по душам, что кому важно. Я не знал, что Диме важно быть первым, быть лицом бренда и полностью отвечать за свое направление. Если бы тогда заранее мы с ним поговорили, договорились куда идем, как и в какой партнерской связке, то разрыва бы не было. Мы продолжали общаться как друзья, а надо было общаться как партнеры. Коммуникация — ключ ко всему.

Саша

После «развода» с Димой мне посчастливилось поработать с прекрасной веб-студией, руководителем и совладельцем которой был Саша. Мы сели вместе в одном офисе, у них 10 человек, у меня 4, и начали делать совместные проекты. Я продавал и управлял проектами. Ресурсы разработчиков и дизайнеров у нас были по сути общими. У меня – программисты, делающие сайты на MODx, у них — на Битриксе. Не скажу, что мы были закадычными друзьями, но регулярно организовывали совместные гулянки и корпоративы. Как я тогда считал, мы были хорошими партнерами и хорошо друг друга понимали. Тогда мы сделали несколько интересных проектов: систему дистанционного обучения, систему видеопереговорок для минобра Московской области, интернет-магазин для крупнейшего поставщика сувенирной продукции в России. Помимо этого, я начал работать с Москвой и оказывать услуги по поддержке их сайтов. Это занимало 110% моего времени и направление по производству сайтов на MODx пришлось закрыть. Я думал, что мы делаем один бизнес, где есть и поддержка и разработка, что они мои партнеры, и вот-вот пойдут нормальные деньги и мы начнем их совместно делить. Но как-то поговорив с Сашей, я понял, что на самом деле мы две независимые организации. Обе компании росли, и одного офиса стало мало, мы разъехались.

Итог: минус направление разработки сайтов, плюс растущий бизнес по эксплуатации информационных систем.

Вывод: опять проблема была недокоммуникации, мои ожидания отличались от того, что было на самом деле. Плюс к этому, мы никогда ничего не обговаривали наперед. И это было источником небольших конфликтов.

Артем

Мы с Артемом дружили, вместе фотографировали, были активными участниками фотоклуба. У него был свой “выстроенный” бизнес, у меня свой. Я считал Артема очень крутым управленцем. И я искренне завидовал ему, что у него где-то есть постоянный источник дохода, где он почти ничего не делает, где ему помогает жена, где на удаленке у него работает пару программистов и сисадмин, и бизнес приносит неплохой доход. У меня тогда бизнес рос очень быстро и мне нужна была помощь. Он мне ее предложил “по-дружески”. Мол мне ничего не надо, деньги у меня есть, фирма своя у меня есть, я поработать вместе хочу и хочу тебе помочь. Конечно же, на берегу мы ничего не обсудили. Прошел год. В компании работало уже более 30 человек. Обороты были под 50 млн. в год. И тут нас навестили спутники быстрого роста — кассовые разрывы. Мы брали новые обязательства, но деньги по ним мы не получали, так как платили нам с задержкой до года. Действительно тогда в компании был кризис, и я посчитал, что я виноват в нем. Мы не могли платить заработную плату вовремя. Было очень больно и тяжело. Бремя финансирования выплаты заработной платы легло на меня, крутился я как мог, друзья знают. В итоге я оставил бизнес, Артем стал его генеральным директором. Я вышел из операционной деятельности. Я искренне полагал, что Артем сможет выправить ситуацию, успокоить людей, диверсифицировать бизнес. Но случилось иначе. Артем с несколькими людьми создал новую компанию, без кровавых госконтрактов, без проблем и лишнего балласта. Получился еще один небольшой “выстроенный” бизнес, способный работать стабильно и способный приносить постоянный доход.

Итог: минус 15 человек, минус отдел разработки, минус вся управленческая команда, у меня остался практически погубленный бизнес и небольшой спин-офф с нашей разработкой внутри

Вывод: мое доверие, эгоцентризм и розовые очки не позволили распознать четкие симптомы. Также я не видел, что команда тогда реально хотела только одного — денег здесь и сейчас. Я строил бизнес в будущем, они в настоящем. У нас были сильно разные интересы и опять никаких договоренностей, закрепленных где-либо.

Иван

Работая с Москвой с их порталами и информационными системами, я всегда мечтал сделать нечто подобное и не менее значимое для других областей. Я несколько раз на выставках встречался с губернаторами и их замами, предлагал нашу технологию. Тогда мы внутри компании разработали платформу с кодовым названием «АИСТ» на базе фреймворка Java Spring и разной другой популярной в то время обвязкой для Java, получили на нее свидетельство. В 2013 году мы провели успешное пилотное внедрение в Дубне, запустив автоматизацию некоторых процессов госуправления. Причем мы осознано делали все на свои деньги. Через несколько месяцев мы получили благодарность главы и грамоту губернатора. Но денег на внедрения тогда в городе не было. Я ощущал себя всегда как технарь, который не умеет продавать, особенно чиновникам, но умеет хорошо делать проекты. Мой друг Иван решил меня поддержать, и вместе с ним мы создали компанию, куда я вложил технологию, он вложили свои силы, опыт, время. Вместе с ним мы реализовали большой проект в одной из областей. Тогда было много нервов и сил потрачено, были и нормальные рабочие конфликты с ним. Мне лично с Иваном было очень тяжело работать в силу наших межличностных различий. Оба сильных лидера со своим мнением. Мы обвиняли друг друга в неудачах, и редко радовались победам. В итоге я сдался. Проект был выполнен, и я начал параллельно работать в другом месте. Пора было расставаться. В этот раз все было выполнено безупречно. Мы сели в ресторане на Новослободской, посмотрели на бумажку, которую подписали год назад. Достали управленческую отчетность и посчитали что кому кто должен.

Итог: минус доля в компании, плюс неплохой кэш, и мы остались друзьями.

Вывод: первый раз тогда мы все сделали правильно. Мы подписали партнерское соглашение. В нем мы описали у кого какая зона ответственности и что кто получает в случае выхода из компании.

Основные выводы

Если бы на берегу, перед началом совместного бизнеса каждый раз я подписывал понятийное соглашение, проблем бы в жизни было бы значительно меньше. Уже значительно позже я прослушал лекцию Гора Нахапетяна в Сколково о тандемах и партнерствах в бизнесе, прочитал книжку Девида Гейджа “Партнерское соглашение. Как построить совместный бизнес на надежной основе”. Мои истории только подтверждают, что есть несколько обязательных разделов в партнерском соглашении и не стоит им пренебрегать.

Далее я опишу основные разделы партнерского соглашения, в качестве базы я взял партнерское соглашение из книги Дэвида Гейджа. Также я приведу основные вопросы, которые я рекомендую задать друг другу при подготовке соглашения, чтобы далее, задав их, было проще составить это соглашение.

Гайд по подготовке партнерского соглашения

Преамбула

Зачем вам партнерское соглашение?
Что было до того, как вы решили его составить?
Что может измениться после его составления?
Как часто мы будем пересматривать партнёрское соглашение?

Раздел первый: деловые аспекты

1. Видение и стратегическое направление

Что является нашим бизнесом?
Какую основную ценность мы несем?
На чем мы фокусируемся?
Чего мы хотим добиться?
Для чего это каждому из нас?
Какие проблемы нам необходимо решить?
Что является критерием достижения цели?
Какой будет экзит для каждого из нас?
Будем ли мы покупать другие бизнесы?
Будем ли мы расти органически или нет?
Готовы ли мы присоединиться к более крупному бизнесу?

2. Владение

Кто какие доли получает в бизнесе?
Кто чем вкладывается (деньги, время, опыт, связи и т.д.)?
Как происходит оценка стоимости компании?
Является ли держатель опциона владельцем и партнером?
Какие правила передачи доли в случае ухода из компании (рассмотреть разные варианты)?
Какие цели владения бизнесом мы приследуем в свете достижения общей цели?
Какие правила опционной программы, если она есть?
Кто занимается финансированием, если наступает кассовый разрыв?
По каким правилам?
Как вносятся вклады новых участников?
Кто имеет какие преференции?
Кто выступает доверенным лицом в переговорах с инвесторами?

3. Операционное управление: должности, роли и принципы

Кто за что отвечает и что делает?
Каковы четкие разграничения зоны ответственности?
Какая структура управления организацией (правление, генеральный директор, формы голосования и принятия решений)?
Какими принципами мы будем руководствоваться в построении управленческой структуры?

4. Трудовая деятельность и компенсации

Кто как и сколько работает?
Допускается работа еще где-то на стороне или фриланс?
Что необходимо согласовывать с партнерами, а что нет?
Допускается ли работа на конкурента, если человек уходит из партнерства?
У кого какая зарплата и прочие выплаты?
Как считаются премии?
Какие есть у кого привилегии (например, пользование корпоративным автомобилем)?

5. Стратегическое управление

Как владельцы могут влиять на принятие решений в компании?
Где границы зон ответственности?
Какие вопросы относятся к компетенции владельцев в рамках совета директоров?
Какая периодичность встреч?
Какими формами стратегического управления мы пользуемся?

Раздел второй: отношения между партнерами

6. Наши личные стили и эффективная совместная работа

Кто мы по типологии DISC?
Кто мы по типологии Майерс — Бриггс?
Какой у каждого из нас стиль управления?
Какие у кого страхи?
Какие у кого сильные стороны?
Какие у кого слабые стороны?
Как лучше всего с каждым коммуницировать и какие средства убеждения использовать?

7. Ценности

Что важно для нас сейчас?
Что важно в долгосрочной перспективе?
Какой у кого баланс я-семья-работа?
Какие личные ценности у каждого?
Какие у нас общекорпоративные ценности?

8. Партнерская межличностная справедливость

Какой вклад в бизнес вносит каждый из нас?
Что изменится со временем?
Что партнерство и компания даст каждому из нас?

9. Ожидания партнеров

Что мы ожидаем каждый от каждого?
Что мы ожидаем от самих себя?

Раздел третий: будущее бизнеса и партнерства

10. Разработка правил поведения в нестандартных ситуациях

Что будет, если придет сумасшедший успех?
Что будет, если начнутся серьезные убытки?
Что будет, если нам сделают предложение о покупке компании раньше запланированной оценки?
Что будет, если один из нас серьезно заболеет?
Что будем делать в случае смерти партнера?
Что будем делать, если один партнер вступит в межличностный конфликт с другим партнером?
Что если у партнера начнется кризис в семье или семейные проблемы?
Что будет, если основатель решит выйти из бизнеса?

11. Разрешение конфликтов и эффективная коммуникация

Как мы будем улаживать конфликты?
Где граница рабочего конфликта и межличностного конфликта?

Я очень рекомендую, прежде чем вступать в партнерство в новом или существующем бизнесе, сесть всем вместе и задать друг другу эти или подобные вопросы. На основе ответов можно создать партнёрское соглашение. Повторюсь, это не юридический документ. Для каждого бизнеса он будет уникален. Вопросы выше — это всего лишь мой пример. И помните — главное коммуникация.

Полезные ссылки:

Шаблон партнерского соглашения есть в книге Девида Гейджа «Партнерское соглашение: Как построить совместный бизнес на надежной основе.»
Про межличностные различия и типологию DISC хорошо написано в книге Татьяны Щербань «Результат чужими руками»

Источник