Что такое три сценария в бизнес плане
2.5.1. Анализ сценариев
Сценарный анализ позволяет смоделировать несколько сценариев развития проекта (компании). В бизнес-план обычно включают три сценария:
? оптимистический;
? пессимистический;
? наиболее вероятный (консервативный).
Как сравнить сценарии проекта?
Может быть разработано несколько десятков сценариев – их количество и качество зависят от потребности смоделировать развитие событий и финансовых показателей при изменении различных ключевых параметров.
За консервативный сценарий обычно принимается вариант без учета факторов риска. За пессимистический берется вариант с учетом влияния рисков. За оптимистичный вариант берется обратная функция риска с поправкой на стратегический маркетинговый план.
Для расчета сценариев осуществляется подбор различных значений ключевых показателей. После создания композиции с новым набором значений просматриваются и анализируются результаты – значащие для проекта показатели, насколько они изменились по сравнению с базовым сценарием и за счет чего (рис. 9).
Сценарный анализ связан с анализом безубыточности и анализом чувствительности. Степень устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий реализации может быть охарактеризована показателями границ безубыточности (предельных уровней) объемов производства, цен производимой продукции и иных параметров. Эти и им подобные показатели по существу отвечают сценариям, предусматривающим соответствующее снижение объемов реализации, цен реализуемой продукции и т. д., но они не являются показателями эффективности самого проекта.
Рис. 9. Анализ сценариев в графиках
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Похожие главы из других книг:
Анализ
Обучив MBA выявлять расхождения и чертить причинно-следственные цепочки, далее им показывают, как увязывать проблемы с их причинами. Помимо изображения причинно-следственной цепочки, на этапе анализа вы пытаетесь понять причины. Откуда они берутся? Какие факторы
Глава 4. ПЯТЬ СЦЕНАРИЕВ БУДУЩЕГО
Никогда еще человечество не сочетало такое могущество с таким жутким бардаком, столько опасностей с таким обилием игрушек, столько знаний с такой потерянностью.
Поль Валери[123]
Придумывая сценарии, мы переплетаем мифы — старые и новые,
Разработка сценариев что если…, то
Я рассматриваю все возможные варианты развития событий по каждому трейду. Например, сценарии если…, то для входов от уровней поддержки и сопротивления, или для импульсных сделок. Но этим дело не ограничивается. Сценарии если…, то
4. Анализ рынка
Предпринимателю необходимо знать о своих возможностях, связанных со сбытом товара на потребительских рынках, так как сам рынок является непредсказуемым фактором в предпринимательской деятельности. Состояние потребительского рынка зависит от спроса на
106. Анализ использования основных производственных средств организации. Анализ использования материальных ресурсов
Основные средства (ОС), часто называемые в экономической литературе и на практике основными фондами, являются одним из важнейших факторов производства.
107. Факторный анализ фондоотдачи. Анализ использования оборудования
Факторный анализ фондоотдачи . Надо построить факторную модель фондоотдачи:ФО = ФО а · УД а ,где УД а – доля активной части фондов в стоимости всех ОС; ФО а – фондоотдача активной части ОС .Факторная
Анализ TVO
Существуют различные способы полноценного количественного и качественного анализа того вклада, который информационные технологии вносят в достижение конечного результата компании. Одним из способов доказательства эффективности проектов в области
Анализ ТСО
В настоящее время успех или неудачная деятельность многих высокотехнологичных компаний во всем мире связаны с использованием информационных технологий (ИТ). Развитие информационных технологий требует от организаций постоянного увеличения расходов на эти
Вопрос 34. Анализ динамики среднего уровня оплаты труда. Анализ дифференциации работающих по найму по уровню оплаты труда
Для изучения динамики среднего уровня заработной платы применяется индексный метод. При этом рассчитываются индексы постоянного, переменного
Глава 4. ПЯТЬ СЦЕНАРИЕВ БУДУЩЕГО
Никогда еще человечество не сочетало такое могущество с таким жутким бардаком, столько опасностей с таким обилием игрушек, столько знаний с такой потерянностью.
Поль Валери[123]
Придумывая сценарии, мы переплетаем мифы — старые и новые,
Создание сценариев для понимания и охвата целевой аудитории
Использование исследовательских кампаний, кампаний для мест размещения и, возможно, демографических поможет контролировать и детализировать таргетинг в зависимости от прибыли. Однако если ваш бюджет невелик
Характеристика целевого клиента: использование сценариев
Во-первых, прошу обратить внимание, речь не идет о характеристике целевого рынка. Проблемы в период преодоления пропасти начинаются, когда усилия по маркетинговой сегментации направлены на целевой рынок или
SWOT-анализ
SWOT-анализ бизнес-процессов может выявить, что некоторые из них являются выраженным «слабым местом», а другие представляют сильную сторону. Это будет иметь серьезные последствия для бизнес-модели организации: например, откроет возможность сделать процессы,
Шаг 4. Анализ метрик
Цель сбора метрик бизнес-процессов двойная:1. Способствовать пониманию процессов и их влияния на организацию, а также сформулировать приоритеты для дальнейшего изучения.2. Дать эталонную точку отчета в целях сравнения с этапом инноваций проекта. Это
Шаг 5: анализ результатов
По завершении оценки четырех параметров вам предстоит последний и, пожалуй, самый важный шаг. Поразмышляв о результатах, вы сделаете выводы о своем альянсе с конкретным партнером и определите, какие дальнейшие шаги нужно предпринять для
Анализ скорости
Как изложено в главе 5, мы проанализировали 115 ситуаций, когда время имело значение, и постарались сравнить, с какой скоростью компании из группы 10? и из контрольной группы распознавали ситуации, обдумывали их, принимали решения и действовали. Мы
Источник
Фото предоставлено КЦ “ШАГ”.«У меня растут года,
Будет и семнадцать…
Где работать мне тогда?
Чем заниматься?»
Года идут не только у семнадцатилетних юнцов, но, к сожалению, и в гораздо более зрелом возрасте
Прошло уже ровно тридцать лет с того момента, когда в нашей стране впервые полуофициально разрешили заниматься бизнесом. Представителей того, самого первого поколения комсомольских НТТМ уже почти и не видно на горизонте, хотя судьбы многих из них оставили яркий след в истории отечественного бизнеса.
За ними в открывшуюся брешь и под новые, тогда все более либеральные законы, двинулись другие – недоучившиеся студенты, безработные инженеры, отставные военные и домохозяйки с недокормленными детьми. Это было будто вчера, но в последние годы прошла уже целая серия юбилеев множества именитых компаний, праздновавших свое двадцатилетие. Кто-то из них стал бесспорным лидером на российском рынке, кто-то просто гордится своей историей, скромно отвечая на поздравления: “В этом бизнесе столько не живут”. Да и подрастающее поколение, пышно расцветшее в промежуток между кризисами 1998 и 2009 годов, шутка ли, уже тоже празднует свой десятилетний юбилей.
Все это означает, – если только не брать в расчет неуемных стартаперов и «газелей», зародившихся в период после начала последнего кризиса, – что владельцы бизнеса сегодня в массе своей в лучшем случае приближаются к кризису сорокалетнего возраста. А многие – и к гораздо более серьезным юбилеям, то есть к тому периоду, когда человек, волей-неволей, задумывается о смысле жизни, а в некоторых случаях, как это не прискорбно, еще и начинает потихоньку утрачивать свою безумную энергетику и харизму, на которых его дело поддерживалось и развивалось в течение стольких лет.
Соответственно, приходит время, когда все более остро встает вопрос – а что дальше? И этот вопрос особенно сложен для владельцев бизнеса просто потому, что они в нашей стране – первое поколение, и образцы решений можно искать либо в замшелой истории «до 17-го года», либо в современном западном мире. Но насколько они нам подходят?
Ведь у нас как-то традиционно принято думать, что мы не какие-нибудь там западные «абрикосы», которые с первого дня своей трудовой деятельности начинают готовиться к старости, откладывать центик к центику и детально планировать будущие приобретения и затраты под свою через сто лет грядущую пенсию. Мы как-то больше привыкли жить, руководствуясь заветами наших предков, по-прежнему актуальных в сегодняшней ситуации, главный из которых – “День прожил, и Слава Богу”.
Попробуем все же немного поговорить на эту непривычную для отечественного уха тему. И за основу взять тезис, четко сформулированный теми, кто занимается инвестиционными вложениями: «Не надо входить в бизнес, если не видишь, как ты будешь из него выходить…»
А варианты выхода остались все теми же, что и были: как больше ста лет тому назад, так и в современном развитом бизнес-мире. По большому счету – это выбор всего из трех базовых вариантов. Каждый из которых по-своему определяет стратегию и линию действий владельца. Поэтому лучшее, что может сделать владелец бизнеса – это вовремя принять решение о том, по какому пути он будет двигаться. Результат в итоге может оказаться более значимым, чем при попытках усидеть между несколькими стульями сразу.
Если, конечно, не считать всегда возможных вариантов сумы, тюрьмы, да банкротства, которые могут случиться несколько раньше…
Вариант 1: Бизнес – это я
Как-то в Австрии мы посетили небольшой магазин игрушек в самом центре Вены, где нас заботливо обслуживал очень-очень немолодой продавец. Когда мы разговорились, выяснилось, что он – хозяин этого магазина. Владелец, который приходит на работу раньше всех, чтобы открыть магазин, уходит с работы позже всех, чтобы его закрыть, и в течение дня смотрит за всем, чтобы все работало так, как он считает нужным. И так в течение последних 52 лет!
На наш вопрос, собирается ли он на пенсию, в смысле отойти от дел и отдохнуть, он однозначно ответил, что не представляет своей жизни без работы. А, поскольку разговор шел уже на очень доверительной ноте, мы решились спросить его, а что же будет, как он думает, с бизнесом после того, как он уйдет. На что хозяин совершенно спокойно (и было видно, что он много думал об этом) ответил: “Я думаю, что это все тоже кончится”.
Таков первый из возможных жизненных сценариев владельцев бизнеса. Каждый имеет право создать дело для себя самого, заниматься им столько, сколько хочет и может, и удовлетвориться теми результатами, которые его удовлетворяют. Было бы достаточное количество доброго здоровья на этом пути, бесконечной энергии и ясного понимания своих перспектив.
Вариант 2: Лучшее – детям, или Детки в клетке
Другой традиционный выбор владельца – это передача бизнеса в наследство членам своей семьи, чаще всего при этом почему-то – детям. Путь этот очень многим кажется самым естественным, логичным и очевидным. Однако на практике он достаточно тернист, и проблемам, требующим здесь разрешения, посвящаются целые тома книг и статей. Чтобы не увязнуть в этих объемах, ограничимся здесь напоминанием простой и давно известной статистики.
Так, по данным американского Института семейного бизнеса, проанализировавшего мировую практику, предприятие, переданное по наследству детям, просуществует еще 10 лет только с 53% вероятностью, а перешедшее к внукам основателя — с 32%. В половине же случаев наследники вгоняют бизнес в гроб меньше чем за десятилетие.
Еще более жесткие цифры приводит профессор Корнельского университета Роберт Авей, который подсчитал, что после перехода бизнеса от основателей к детям в США выживает только треть семейных компаний, к внукам – уже 12%, к правнукам – всего 3%.
В любом случае, главное – что такая передача своего бизнеса детям требует достаточно сложной специальной подготовки.
Здесь вряд ли принесет плоды подход, с которым мы недавно столкнулись в одной из компаний, в которой ее владелец решил передать свой бизнес любимой 19-летней дочери. Не обсуждалось ни когда, ни как это будет сделано. Папа по-прежнему ходил на работу и управлял своим делом в привычном ежедневном режиме. Дочка училась в институте на менеджера, регулярно прогуливая занятия для встреч со своим мальчиком, которого она уже мысленно решила сделать своим партнером и управляющим. А на фирме ей было выделено рабочее место секретарши – «чтобы вникала в дела» в свободное от учебы время, и оклад на уровне топ-менеджера большой государственной корпорации. Время от времени, посетив очередную лекцию в институте, девочка приходила в компанию и устраивала менеджерам разнос по поводу того, что они делают все не так, как ей объясняют в школе. Впрочем, как именно организовать работу в стиле «just in time», или следовать принципам кайдзен в отношениях с дилерами, она тоже не могла. Но настойчиво добивалась увольнения тех, кто ей почему-то не нравился. Разумеется, результативность этих сотрудников при этом не играла никакой роли.
Но что самое интересное – все участники этой истории воспринимали происходящее как должное. Хозяин – имеет право. Девочка – ну что же, молода еще, ей простительно. Сотрудники – на то они и наемные, как наняли, так и уволить можно. Главное, что фирма то все живет и живет…
Вариант 3: Продал дело – гуляй смело, или На свободу с чистой совестью
Сценарий № 3 в мировой практике называется “подготовка бизнеса к продаже”. Для его реализации необходимо, чтобы владелец в какой-то момент понял, что его бизнес – это не просто каким-то чудом его руками сотворенная уникальная машинка, способная приносить ему регулярный доход. Но что, если поработать над самой этой машинкой так, чтобы ею смогли управлять и другие люди, то, в какой-то момент, ее можно и выгодно продать.
С момента такого понимания владелец начинает несколько иначе смотреть на свой бизнес. Если до этого главным было то, насколько эффективно крутятся шестеренки механизма, поддержание скорости работы станка и обеспечение его необходимыми ресурсами, то теперь в число приоритетов добавляется другой – это и внешний вид этой машинки. Вряд ли кто-то хочет покупать грязный и заляпанный агрегат, где все держится на проволочках, веревочках и честном слове ее создателя. Важным становится и наличие чертежей и инструкций, и звучность нанесенного на машинку бренда, и то, какого уровня профессионалы обслуживают этот станок, «ремонтопригодность» в том смысле, что в организации работы этого станка предусмотрены все главные риски его поломки и налажена грамотная профилактическая работа с этими рисками. Ну и само собой, если говорить уже не о станке, а о бизнесе, то, что у этого бизнеса есть одновременно и потенциал роста продуктивности, и хороший гарантированный спрос на его продукцию.
Смещение фокуса внимания на тему ” бизнес как актив” вовсе не означает, что владелец во что бы то ни стало обязан продать этот бизнес поскорее и подороже. Нет, но он просто будет свободен, и из положения человека, прикованного к своему делу, как раб на галерах, переходит в позицию человека, по праву думающего: хочу гребу, хочу нет. Критерием успешной реализации этого сценария обычно является не просто эффективно функционирующий бизнес, а регулярное появление в компании визитеров, ведущих переговоры о возможном приобретении этого дела. Только не надо, если вы пока еще не думаете о продаже своего дела, высокомерно посылать таких визитеров куда подальше. Ведь каждые такие переговоры способны показать, что именно интересует покупателей в вашем бизнесе, какую цену за этот свой интерес они готовы предложить, а также то, на чем они попробуют дисконтировать покупку, а, соответственно, укажут и слабые места, на которые стоит обратить внимание.
Наверное, между этими тремя магистральными путями выхода из бизнеса существуют и свои, промежуточные дорожки. В любом случае это не отрицает того, что задуматься о них лучше раньше. Иначе выбирать можно будет только из первого. А три возможности, на мой взгляд, все же лучше, чем одна.
Источник
14 декабря 2016 в 08:26
7975
Бизнес-консультант, генеральный директор INTOP, автор делового бестселлера «Профессиональные навыки менеджера»
Окончание года традиционно означает время подведения итогов сделанного за год, анализа достигнутого и разбора полетов. И, конечно же, мы закладываем планы на наступающий год. Только как это можно делать сейчас, когда рынок настолько нестабилен, что многие руководители не видят вообще никакого смысла в планах?
Планы все равно нужны, именно они позволяют фокусироваться на цели, собирать в «луч лазера» все ресурсы. И это особенно важно в условиях постоянно меняющейся внешней среды.
Только надо выбрать подходящие инструменты планирования, использовать гибкие методики.
Кризис — значит выбираем гибкое планирование
Сегодня мы очень часто слышим о гибком и жестком планировании. Так вот, гибкое планирование — это как раз про планирование в условиях кризиса. Если рынок динамично меняется, то мы постоянно сверяемся с картой местности, готовы перестраиваться и вносить коррективы в первоначальный план.
И здесь руководителю и собственнику компании помогут методы гибкого (адаптивного) планирования, среди которых наиболее известный метод – сценарное прогнозирование.
Самое главное в сценарном прогнозировании — увидеть связь между управленческой деятельностью и необходимостью принятия решений в рамках альтернативных вариантов и связанным с этим выбором риском.
В теории сценарный метод применяется для анализа редких и уникальных событий, не имеющих репрезентативной статистики. Используется прогнозный метод развития событий с целью определения их последствия.
На практике сценарный метод — это метод приспособления или компромисса с внешними условиями. Сценарный прогноз дает возможность привести наши сегодняшние действия в соответствие с меняющейся ситуацией согласно сценарию.
Кто строит прогнозы? Эксперты. Можно воспользоваться экспертной информацией из открытых источников, а можно обратиться к своим сотрудникам, поставщикам, деловым партнерам (всем, кто находится внутри рынка и чувствует его). Также часто собственники бизнеса по умолчанию опираются на собственный экспертный прогноз ситуации — включают свое стратегическое видение.
Как и сколько сценариев нужно прописать?
Важно выделить ключевые рыночные тренды и расписать 3-4 сценария развития событий.
Проработка большего количества сценариев (более 4) уже слишком затратна по ресурсам. Менее 3 — по сути лишено смысла (два сценария — это всего лишь план А и план Б).
Поэтому три-четыре сценария — самый подходящий вариант оценки развития событий: есть разброс трендов, при этом есть фокусировка на главных пунктах.
Обычно составляют благоприятный сценарий, негативный сценарий и реалистичный сценарий. И под эти сценарии мы обозначаем варианты наших среднесрочных целей. И по мере приближения к ним вносим в наш план необходимые корректировки.
Рассмотрим работу со сценариями на примере производственной компании
В конце прошлого года там был принят и утвержден план работы на 2016 год для всех функциональных подразделений в условиях экономического кризиса. План включал в себя цели по прибыли и объему продаж в зависимости от курса доллара.
Сценарий Курс $ | Показатели | ||
NOPBT | Объем | Net REVENUE | |
Х- руб за долл. План A | 2,635 млн | 100 млн. упаковок | 28,635 млн |
Х руб за дол . План B | 2,225 млн | 95 млн упаковок | 23,225 млн |
Х+ руб за долл. План С | 1,641 млн | 87 млн. упаковок | 20,141 млн |
Данные цели и показатели по этим целям были доведены до всех сотрудников компании. При этом возникла новая задача: просчитать (по всем трем сценариям) производственные мощности, потребность в складских площадях, в сотрудниках, а также найти и подготовить план оптимизации затрат. В течении примерно трех недель происходил этап анализа и сбора информации, каждое функциональное подразделение подготовило свой план действий и мероприятий согласно трем сценариям.
Например, для отдела операций данная стратегия выглядела следующим образом: были отображены основные варианты оптимизации затрат и их количественное выражение
Утилизация | Вознаграждения контрагентам | Утилизация | Снижение складских запасов | Первичная доставка | Собственный транспорт | Сокращения сотрудников | |
План А | 86% | -10% | 100% | 15 дней | -0,5% | 70 млн р | 7% |
План В | 80% | -15% | 85% | 12 дней | -3% | 90 млн р | 10% |
План С | 75% | -30% | 70% | 9 дней | -10% | 120 мл н.р | 20% |
Как именно применение сценарной технологии помогло справится с ситуацией неопределенности, найти новые пути развития в кризис?
- Четкость целей позволяет ставить достижимые и понятные задачи.
- Также успешной составляющий этого метода является ежедневный контроль за текущим состояние и его сравнение с планом, это позволяет четко понимать куда мы движемся и как мы этого достигнем.
- Поскольку критерии и приоритеты определены, то и решения принимаются в соответствии с планом.
- Отсутствие паники и понимание со стороны сотрудников того, что именно внешние факторы в экономике заставляют нас действовать по этим сценариям, служит залогом для хорошей работы в команде.
Также этот метод снял и многие другие негативные факты: снижение расходов на командировки, временный запрет на наем новый сотрудников, отказ от бонусов по итогам года.
По итогам 2016 года компания превысила свои показатели по объему продаж и прибыли. И во многом — именно потому, что смогла вовремя внедрить, грамотно использовать сценарный подход в планировании.
Возможно, данный пример окажется полезен для кого-то сейчас, когда многие компании планируют свой 2017 год.
Автоматизация бухгалтерии для любого бизнеса
Сервис поможет вам автоматизировать рутинные процессы, он всё сделает сам:
рассчитает налоги
создаст счета
заполнит декларации
отправит в налоговую и фонды
Эксклюзивно для читателей «Делового мира»
3 месяца бесплатно 🙂
В избранное
Бизнес-консультант, генеральный директор INTOP, автор делового бестселлера «Профессиональные навыки менеджера»
Источник