Бюджетирование управления персоналом технологии разработки бизнес план

Автор: Лилия Патрушева – заместитель генерального директора по персоналу ЗАО “Сантехкомплект Урал”

Человеческие Ресурсы Урала

Актуальность проблемы

Около двух лет на рынке консалтинговых и образовательных услуг в области менеджмента всё чаще и настойчивее предлагаются программы по управлению проектами, управлению изменениями и… бюджетированию. Что это, потребности организаций, или просветительская деятельность всевозможных обучающих центров? Наверное, и то, и другое. Интересным же моментом является то, что специалисты по HR не очень любят «откровенничать» на тему управления бюджетом…

Примерно год назад, делая доклад на Клубе менеджеров по персоналу в г. Екатеринбурге, я столкнулась с проблемой, озвученной одним из коллег: «Пусть бюджетами занимается финансовый блок, а службе персонала должны просто выделяться средства. Зачем специалисту по HR дублировать финансиста?». И вправду, зачем? Этот вопрос ещё раз заставил меня задуматься над тем, почему число специалистов, управляющих расходами на персонал значительно меньше тех, кто по каким – то причинам не умеет, не может или не хочет вводить бюджетирование собственных финансовых затрат. С моей точки зрения, существуют следующие сложности:

большинство специалистов по HR имеют слабую экономическую подготовку, что приводит к их внутреннему психологическому сопротивлению перед зверем по имени «бюджет»;
нет российских практических наработок по бюджетированию расходов на персонал, сведённых в единый литературный труд специально для HR,
не на всех фирмах существует необходимость в постановке управленческого учёта денежных средств, т.к. предприятия находятся на разных этапах своего организационного развития;
исторически сложилось так, что в первую очередь всеми затратами на предприятии управляет генеральный директор, которому крайне сложно впоследствии делегировать часть своих полномочий, а значит, и власти другому руководителю;
часто между директором по персоналу и финансовым директором существует противоборство на тему, кто управляет таким «сильным и весомым» ресурсом, как фонд оплаты труда;
недостаточный управленческий уровень у специалистов по HR;
отсутствие на предприятии стратегического планирования и постановки конкретных задач приходит к отсутствию потребности в формировании бюджета под несуществующую задачу;
неготовность генеральных директоров делегировать часть полномочий своим службам по персоналу по вопросам стратегического и оперативного управления человеческим ресурсом;
отсутствие взаимосвязи между результатами управления финансовыми расходами и заработной платой специалиста по HR;
нежелание специалистов по персоналу брать ответственность на себя по финансовым расходам, или … опять таки неумение…

Говоря про «неумение», хочется отметить, что, когда менеджер по HR заключает договор на закрытие вакансии, получает счёт за семинар или планирует новое рабочее место, он уже управляет денежным ресурсом. Остаётся лишь научиться делать это более грамотно.

Теоретические аспекты бюджетирования

Что же такое «бюджет» и процесс «бюджетирование»? Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения предприятия, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая.

Предположим, что годовой бизнес – план по персоналу – это проект. Тогда «под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утверждённое) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счётов, так и с использованием специального плана счетов управленческого учёта» (Справочник по управлению персоналом, №2, 2003).

Процесс бюджетирования охватывает четыре стадии: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, составление отчёта об исполнении бюджета и его анализ. Принципами бюджетного процесса является единство, самостоятельность, балансовый метод.

По сути дела, бюджетирование для специалистов по HR – это процесс планирования бюджета расходов на персонал, организация затрат, контроль за денежными средствами и анализ их расходования.

Плюсы и минусы существования бизнес – плана по персоналу

Безусловно, прежде чем спланировать бюджет службы персонала, необходимо иметь в наличии Бизнес – план компании по персоналу. Будучи на авторском семинаре Зоси Герчиковой, мы с коллегами выделили ряд причин, по которым существование бизнес – план просто необходимо, а также сложности, которые возникают при его наличии.

Итак, бизнес – план по персоналу нужен для компании, потому что позволяет:

грамотно простроить стратегию работы с персоналом, исходя из целей компании;
определить бюджет расходов на персонал и отстоять его перед руководством;
спрогнозировать возможность достижения целей компании с точки зрения развития человеческого ресурса фирмы;
презентовать план работы специалиста по HR перед другими менеджерами компании;
«держать в голове» приоритеты в работе с персоналом;
разработать несколько вариантов плана в зависимости от существующей бизнес – стратегии, в которой прописаны разные сценарии развития компании;
показать «прозрачность» работы с персоналом для учредителей;
формировать необходимый уровень взаимоотношений с окружающей социальной средой, что является актуальным для градообразующих предприятий;
произвести оценку стоимости фирмы и т.д.

Сложности, которые могут встречаться при наличии бизнес – плана по персоналу:

трудно убедить руководство на получение финансового ресурса в необходимом размере и закрепить эти статьи расходов;
отсутствует гибкость при управлении бюджетом, если в стратегическом плане компании не предусмотрен механизм контроллинга и коррекции;
сложно предусмотреть непредвиденные затраты;
при долгосрочном планировании цена ошибки очень велика;
возникает психологическое сопротивление специалистов по HR перед « более объективной» оценкой эффективности работы службы по персоналу руководством компании и т.д.

Практический опыт бюджетирования

В ЗАО «Сантехкомплект – Урал» система бюджетного планирования существует практически с первого дня. Каждое структурное подразделение является центром финансового учёта. Все расхода на предприятии закреплены за ответственным лицом. Как правило, руководители принимают решения и несут ответственность в рамках утверждённого бюджета своего подразделения.

Я занимаюсь бюджетированием расходов на персонал в нашей компании около двух лет. Как и у большинства HR, у меня нет экономического образования, лишь неоценимый практический опыт, полученный благодаря собственным ошибкам и консультациям нашего финансового директора. Предложенные мною наработки по этой теме, далеко не идеальны, но они – рабочие, что и является их практической ценностью.

Технология разработки бюджета расходов на персонал

При разработке бюджета расходов на персонал я придерживаюсь следующей технологии:

Определение статей расходов на персонал

На разных предприятиях у директоров по HR существуют разные полномочия и зоны ответственности. На нашей фирме мне, как заместителю генерального директора по персоналу, делегированы полномочия по формированию и управлению следующими статьями затрат:

Фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, переработка, оплата труда совместителей;
Социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия;
Стоимость привлечения, увольнения, ротации персонала;
Оборудование новых рабочих мест;
Обучение и развитие персонала;
Командировочные расходы в связи с обучением;
Командировочные расходы в связи со стажировкой;
Подписка, затраты на литературу

Разработка форматов кадрового планирования

Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом в компании. Такие планы могут иметь разные форматы, и каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы. Конечно же, лучше всего начинать с долгосрочного планирования.

Мною разработаны следующие форматы кадрового планирования (таблицы №1 – 5).

Таблица №1

Привлечение нового персонала в 2002 г.

Отдел

Должность

Кол-во

Срок найма

Затраты на подбор

Затраты на оборудование рабочего места

Компенсационный пакет

Таблица №2

Планируемые увольнения и перемещения в 2002 г.

Ф.И.О. сотрудника

Занимаемая должность

Размер ЗП + компенсация

Сроки увольнения или перемещения

Планируемая должность

Размер ЗП + компенсаций (в новой должности)

Таблица №3

Обучение и развитие персонала в 2002 г.

Категория сотрудников

Тема обучения

Форма обучения

Продолжительность

Сроки обучения

Стоимость обучения

Командировочные затраты

Наличие

уже заключённых договоров

Прочие затраты и комментарии

Таблица №4

Фонд оплаты труда

Должность

Фиксированная ЗП

Переменная ЗП

(премии и бонусы)

Периодичность выплаты премии

примечания

Таблица №5

Социальные программы фирмы

Виды социальных программ

Категория сотрудников

Численность

Периодичность выплат

примечания

Сбор информации от руководителей

Имея такие или подобные форматы кадрового планирования, можно предложить их для заполнения руководителям подразделений, а также топ – менеджерам. Обычно на это уходит 7 – 10 дней. При получении данных планов важно уточнять, под какие задачи руководители набирают персонал, каковы ожидания от сотрудников, прошедших тот или иной курс обучения, как это всё отразиться на повышении производительности труда в целом по фирме.

Свод проектов форматов кадрового планирования

Сведение информации от линейных руководителей и топ – менеджеров – это, пожалуй, самый трудоёмкий процесс в технологии разработки бюджета расходов на персонал. Часто, видение руководителей среднего и высшего звеньев не совпадают. Например, при планировании численности персонала на год, иногда руководители подразделений стремятся значительно разгрузить своих сотрудников за счёт привлечения дополнительной рабочей силы. Такие тенденции относятся к экстенсивному пути повышения эффективности труда. Топ – менеджеры при планировании чаще всего стремятся повысить эффективность труда у существующих сотрудников иным путём, и, поэтому, увеличение численности планируется ими в меньшем количестве. В такой ситуации приходится проводить несколько встреч по согласованию стратегических задач, путей их достижения. При организации подобных процедур руководителю по персоналу очень помогают навыки ведения групповых работ и дискуссий.

Разработка бюджета расходов на персонал

Имея на руках сводные проекты планов затрат на персонал, необходимо спрогнозировать стоимость услуг по найму, обучению и другим расходам. В итоге, учитывая временной фактор, вид оплаты (наличный, безналичный), бюджет расходов на персонал можно свести в форму, представленную в таблице № 6.

Таблица № 6

Операционные расходы на персонал

Наименование	Код	Январь			…			итого
.	Затраты	Оплата	Вид оплаты	.	.	.	.	.
Фонд оплаты труда: фиксированная часть ЗП бонусы, премии, переработка, оплата труда совместителей	.	.	.	.	.	.	.	.	.
Социальные выплаты и льготы	.	.	.	.	.	.	.	.	.
Привлечение, увольнение, ротация персонала	.	.	.	.	.	.	.	.	.
Оборудование новых рабочих мест	.	.	.	.	.	.	.	.	.
Обучение и развитие персонала	.	.	.	.	.	.	.	.	.
Командировочные расходы в связи с обучением	.	.	.	.	.	.	.	.	.
Командировочные расходы в связи со стажировкой	.	.	.	.	.	.	.	.	.
Подписка, затраты на литературу	.	.	.	.	.	.	.	.	.
ИТОГО расходов на содержание персонала	.	.	.	.	.	.	.	.	.

Защита бюджета расходов на персонал перед руководством

Процесс защиты собственного бюджета – это апофеоз всех физических, да и психических затрат специалиста по персоналу. Замечательно, если HR владеет навыками переговоров, аргументирования и отработки возражений, ещё лучше, если есть опыт ораторского искусства, совсем хорошо, если директор по персоналу обладает соответствующим авторитетом, а финансовый директор является его союзником. Но, как показывает практика, часть расходов на персонал всё равно секвестируется. И, после утверждения генеральным директором общего бюджета предприятия, у службы по персоналу появляются закреплённые статьи расходов на персонал. С этого момента руководитель по HR может принимать решения в рамках своего бюджета и нести ответственность за его исполнение.

Ответственность за расходы на персонал. Делегирование полномочий

Хочется отметить, что не всегда ответственность за расходами на персонал ложится на плечи руководителя по HR. В зависимости от политики управления на предприятии, эти полномочия могут делегироваться линейным руководителям, а у директора по персоналу должен оставаться механизм контроллинга и корректировки.

Важно лишь помнить, что, то, чем специалист по HR собирается управлять, на тот ресурс у него и должны быть полномочия, закреплённые в утверждённом бюджете.

Источник

Прежде всего, давайте определимся с терминологией.

Система бюджетирования строится на применении особых носителей управленческой информации – бюджетов и на присвоении структурным подразделениям статуса центров финансовой ответственности – ЦФО. То есть основа системы бюджетирования – структурированная в специальном виде (бюджеты) информация о планируемых затратах и ответственность подразделений за свои бюджеты.

Теме бюджетирования последнее время уделяется много внимания, ведь бюджет необходим и руководителям Компании – планировать и контролировать свои расходы в целом, и делегировать затраты на персонал на уровень службы персонала, которая принимала бы решения о проведении конкретных мероприятий вместе с линейными менеджерами, руководствуясь укрупнённым планом и бюджетом.

Руководители компаний всё чаще внедряют системы бюджетирования, ведь они позволяют прогнозировать финансовые результаты Компании, устанавливать целевые, контрольные показатели по эффективности и затратам, устанавливать лимиты наиболее важных (критических) расходов, контролировать финансовое состояние компании.

Поэтому планирование и бюджетирование службы персонала – одна из актуальных тем сегодняшнего дня.

И HR-менеджеров в первую очередь интересует вопрос: «Как разработать стандарт бюджета на персонал? Как снизить затраты, или как оптимизировать бюджет затрат на персонал?».

Но прежде чем начать оптимизировать бюджет и сокращать затраты на персонал, выясним, что же относится к таким затратам. Любые изменения начинаются с диагностики или анализа сложившейся ситуации.

6 шагов к построению системы бюджетирования персонала.

ШАГ 1. Выявить и сформировать структуру бюджета затрат на персонал.

Для этого, совместно с финансистами, выделите все управленческие затраты за прошлый год (а лучше за период 2-3 года), которые можно отнести к управлению человеческим ресурсом. При этом, старайтесь выбрать именно прямые затраты на персонал, а не косвенные (финансисты с большой радостью относят к персоналу закупку ВСЕГО программного обеспечения, канцелярскую или сувенирную продукцию…это точно «не ваше»!).

К прямым затратам можно отнести:

– фонд оплаты труда с налогами и премиальными

– социальные выплаты

– затраты на обучение

– затраты на проведение корпоративных мероприятий

– затраты на поиск и подбор сотрудников

– приобретение или изготовление методической литературы

– затраты на содержание собственно самой службы персонала (это лучше выделить отдельной строкой бюджета, для того, чтобы было легче анализировать показатель «затрат на службу» к общим «затратам на персонал»)

В затраты на содержание Службы персонала как раз можно будет отнести непрямые затраты (связь, Интернет, мебель и оргтехнику, транспорт, канцелярскую и сувенирную продукцию, и многое другое …но только в том объеме, который можно соотнести ИМЕННО С ВАШЕЙ СЛУЖБОЙ!).

Общий подход к формированию различных блоков HR-бюджета может быть представлен следующей таблицей

HR-бюджет (на год)

Бюджет затрат

Бюджет развития

Затраты на Персонал предприятия

Формируется в соответствии с оперативными планами работы по обеспечению Компании кадровым ресурсом

Формируется в соответствии со стратегическими и тактическими планами развития Компании в области персонала

Затраты на содержание Службы персонала

Формируется в соответствии с организационной структурой подразделения и необходимостью ее материально-технического и информационного обеспечения

Формируется в соответствии с планами развития организационной структуры Компании

Все полученные данные необходимо внести в таблицу EXCEL, с разбивкой по кварталам и месяцам.

Первичный анализ полученной таблицы позволит выявить вам процентное соотношение отдельных статей затрат к общему бюджету затрат. Например: «Затраты на обучение»/ «Общий бюджет затрат» = 2,5%

Заодно проанализируйте, существует ли в вашей динамике затрат по месяцам, то есть «сезонный фактор». То есть существуют ли значительные изменения в затратах в зависимости от сезона, отдельного месяца или квартала.

Следует отметить, что доля затрат на персонал находится в прямой зависимости от специализации компании, ее места на рынке. Например, в производственных компаниях все затраты на персонал могут составлять 4-12%, а в компаниях, которые зарабатывают «мозгами», например, консалтинговые, аудиторские, кадровые агентства, доля затрат на персонал может доходить до 50-70%. Более того, даже компании одной отрасли могут кардинально различаться по доле затрат на персонал.

Иногда даже на этапе анализа бюджета затрат на персонал компании завершают оптимизацию бюджета, поскольку выясняется, что затраты на персонал на сегодня минимальны и оптимизировать их уже невозможно (разве что произвести это за счет минимизации бизнеса).

Пример бюджета службы по работе с персоналом дается в приложении.

ШАГ 2. Определить принцип формирования бюджета на персонал.

После проведенных расчетов, будет достаточно легко определить – какой процент это составляет от общего Бюджета затрат всей Компании. Вам необходимо определить, какова, во-первых, доля затрат на персонал в общем бюджете компании. Тут очень пригодятся как раз данные по годам, ведь лучше всего смотреть цифры в динамике, как менялась, например, доля затрат на персонал от года к году. И только на динамике показателей нам станут ярко видны сезонные факторы, ведь резкое повышение затрат на подбор, например, в августе 2008 года может быть связано как с сезонным фактором (если у вас образовательная компания и к началу учебного года необходим дополнительный найм), так и быть ситуативным – понадобился персонал под запуск нового проекта.

Во-вторых, мы на этом этапе уже можем определить основные статьи нашего бюджета на персонал, определить наиболее затратные статьи нашего бюджета. Как правило, это затраты на оплату труда – если заработная плата всех сотрудников компании относится к бюджету службы по работе с персоналом. Нужно отметить, что бюджетирование не стандартизировано и не регламентировано на государственном уровне, поэтому каждая компания сама себе устанавливает политику бюджетирования. Поэтому на практике встречаются варианты и когда фонд оплаты труда сотрудников разносится по бюджетам подразделений, и когда весь фонд оплаты относится к бюджету службы по работе с персоналом. Аналогично встречается и по бюджетам на обучение, и на корпоративные мероприятия. Поэтому так важен наш шаг 1 – определиться с финансовой службой, что же будет относиться к затратам на персонал. Это важно еще также и потому, что стратегические задачи по поводу сокращения издержек, в первую очередь, и, как правило, касаются издержек на персонал.

ШАГ 3. Сформировать первичный прогноз бюджета на планируемый год.

Методы прогнозирования расходов по управлению персоналом

Вариант А.

Прямой счет. Мы можем сделать план на предыдущий год. Например, на сегодня у нас работает 40 сотрудников, мы планируем в течение года увеличение численности на 20%. Соответственно, мы с Вами должны заложить в бюджет соответствующий рост фонда оплаты труда, Или мы в сентябре готовим планы обучения и повышения квалификации сотрудников на следующий год, согласуем и утверждаем план обучения и уже после этого начинаем просчитывать каждое мероприятие и каждый семинар, по каждому виду обучения. Такой вариант очень удобен, если компания не большая, до 100 человек, и в службе персонала у нас нет большого количества работников.

Вариант Б.

На базе ставок переменных и постоянных расходов (ставки по персоналу) Вы договариваетесь с руководством о том, что бюджет на персонал в вашем случае, не должен превышать, например, 30% (или сколько у вас там получится) от общего Бюджета затрат. В том числе, допустим, 20% это ФОТ с налогами, 5%-обучение, 2%-служба персонала,3%-остальное (распределение процентов мы с вами определили на шаге 2). Таким образом вы формируете общий прогнозный бюджет затрат на персонал компании на предстоящий 2010 год, с разбивкой по месяцам и кварталам и с учетом фактора “сезонности”. На этот год у вас основная задача, например, – «не превысить имеющиеся показатели прошлых периодов».

Вариант В.

По отдаче – по остаточному принципу. Руководство само, совместно с финансистами, распределяет бюджет затрат на год, и после этого сообщает службе по работе с персоналом, что остается вот столько денег, и распределяйте их как сможете.

То есть при внедрении бюджетирования системы управления персоналом Вам нужно сначала собрать и проанализировать информацию по затратам прошлых периодов, а потом сформировать прогноз бюджета затрат на персонал на предстоящий год по своему предприятию.

ШАГ 4. Создать стандарт бюджета затрат на персонал.

Сама система бюджетирования предполагает, что вы будете формировать бюджет своего подразделения, согласовывать его с финансистами и защищать на бюджетном комитете, и потом уже вы будете их корректировать. Это и называется принцип “сквозного бюджетирования”.

Получая обратную связь от финансовых и экономических служб, анализируя свои бюджеты, вы увидите, что появились какие-то затраты, о которых вы и не знали, но относящиеся к Вашей ответственности, и, наоборот, линейные руководители не хотят передавать в Вашу ответственность бюджет на премиальный фонд. Это нормально, ведь формат и стандарт бюджета не догма, он постоянно улучшается, донастраивается под особенности и задачи компании.

В результате вы должны получить, согласовать и утвердить с руководством Бюджет затрат на персонал на каждый месяц следующего года.

ШАГ 5. Контролировать свой бюджет.

Тщательно подготовленный бюджет является «стандартом», с которым сравнивают фактически достигнутые результаты.

Как правило, ведется сравнение текущих результатов с результатами за прошлый период (полугодие 2008 – полугодие 2009) или за аналогичный период в предыдущем году (август 2008 – август 2009).

Сравнение фактических данных с бюджетными указывает также и области, куда следует направить внимание управляющих.

Анализ отклонений может:

Ø помочь увидеть проблемную область, требующую первоочередного внимания

Ø выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета

Ø показать, что бюджет не является реалистичным.

Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. А сравнение данных за весь год является главным фактором оценки не только деятельности всей службы по работе с персоналом, но и критерием для стимулирования её руководителя.

ШАГ 6. Создать для себя ориентиры по показателям.

Анализируя свои показатели по статьям бюджета, по пропорциям затрат, Вы рано или поздно заинтересуетесь и показателями своих коллег, и показателями других компаний. Ведь нам не достаточно сравнивать себя столько с самими собой в прошлых периодах, нам так же необходимо знать, где мы находимся относительно наших коллег. Например, а какова доля фонда оплаты труда в себестоимости у других предприятий вашей отрасли? А каковы у них бюджеты на программы работы с молодежью? А на добровольное медицинское страхование? Не отстаем ли мы от показателей лидеров отрасли? Ведь если есть кто-то, кто эффективней нашей компании по финансовым результатам, значит, не мешает посмотреть и на методы и инструменты работы лидеров, и на их показатели по бюджетам. И многие такие показатели находятся в открытом доступе. Например, показатели по доле затрат на персонал по отраслям или показатели по обучению персонала.

Когда вы проделаете эту большую работу, только тогда вы уже сможете управлять бюджетом на персонал, то есть увеличивать затраты на обучение или оптимизировать социальный пакет сотрудников, например.

И теперь уже можно переходить к оптимизации затрат.

Вы теперь можете видеть, где большая доля затрат на персонал, какие статьи бюджета самые денежно ёмкие. И, если принято решение оптимизировать затраты на персонал, вы готовы ответить, какова структура затрат на сегодня и какие затраты на персонал можно оптимизировать.

Все расходы на содержание персонала регулируются следующим образом.

1. Через существующие расходы:

Ø Ограничение максимального числа работающих

Ø Прекращение приема на работу

Ø Активное сокращение персонала

2. Через рабочие выплаты:

Ø Замораживание выплат сверх тарифов

Ø Корректировка внутренних фондов социального обеспечения

3. Посредством повышения эффективности:

Ø Одинаковые результаты с меньшим персоналом

Ø Лучшие результаты, полученные тем же персоналом.

Какие инструменты сокращения затрат в бюджете на персонал появились последний год?

Приведем несколько принципов, которые использует сейчас большинство компаний:

– Лучше платить сверхурочные, чем оплачивать простои. Минимизация продуктивного персонала из расчета его полной занятости, без резервов.

– Минимизировать постоянные затраты. Максимальное привлечение аутсорсинга * с переменной оплатой, вплоть до допущения снижения качества их услуг.

– Уделять оперативному бюджетированию гораздо больше времени и на максимально высоком уровне. Утверждение бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств ежемесячно, а лучше – еженедельно. То есть сейчас бюджеты становятся краткосрочными, горизонт планирования сильно приблизился, и решение по ним выносится на самый верхний уровень.

– Приостановить дорогостоящие HR-проекты, не жалеть своих уже вложенных усилий и денег. Но нельзя экономить на том, что даст повышение производительности – на мероприятиях по оптимизации и повышению производительности.

Стоит обратить внимание на отдельные статьи HR-бюджета:

• ФОТ – как мы экономим здесь, какие методы и инструменты применять? Сокращать ФОТ или сокращать персонал? Как изменить систему оплаты труда? Как, например, сократить издержки на оплату труда? Следует разработать схемы переменной части для персонала компании и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику.

• Мотивация – на что сделать упор? Как правило, компании решают, что система мотивации должна быть краткосрочной (от трех до шести месяцев), направленной на достижение оперативных целей, необходимых для преодоления кризиса, и предполагать высокие бонусы в случае успеха.

• Развитие и обучение – как обучать в кризисе? Чему? Какие менее затратные методы обучения существуют? Какие инструменты лучше применять? Как мы будем обучать и кого, ведь обучение во время кризиса повышает работоспособность, помогает отвлечься от эмоционального переживания кризиса и готовит компанию к подъему. Способы, которые применяют для оптимизации затрат, многие Компании:

• сокращение объёма участия сотрудников компании в открытых семинарах и конференциях, особенно связанных с выездом в другие города и за рубеж;

• увеличение числа участников закрытых семинаров (в допустимых пределах);

• привлечение внешних преподавателей по договорам гражданско-правового характера вместо организаций – провайдеров;

• мультипликация (повторение) учебных мероприятий внешних преподавателей и провайдеров силами внутренних сотрудниковпреподавателей.

• Подбор – как можем оптимизировать затраты? Останавливаем подбор или создаем систему использования внутренних резервов?

• Социальные льготы – отменим льготы всем или некоторым категориям персонала? Или всем оставим тот же социальный пакет, но оптимизируем объем социального пакета?

• Teambuilding, корпоративная культура и т.д. – каким образом будем говорить с сотрудниками о сложившейся ситуации? Как будем информировать персонал о планах и задачах компании? Кому нужен аутплейсмент ** – тем, кто уходит, или тем, кто остается?

По каждой статье бюджета применяются свои методы, инструменты, передовой опыт других компаний.

Наталья Краснова, Консультант по управлению и организационному развитию, член Союза независимых экспертов и интерим менеджеров

____________________________

* Аутсорсинг (англ. outsourcing) – оказание услуг (выполнение работ) сторонней организацией (исполнителем).

**Аутплейсмент (англ. outplacement) – работа с сокращенным персоналом.

Аутплейсмент, как вид консалтинговых услуг, оказывают кадровые и рекрутинговые агентства.