Бизнес планы для автономных учреждений
«Ðóêîâîäèòåëü àâòîíîìíîãî ó÷ðåæäåíèÿ», 2013, N 5
Çàëîã ýôôåêòèâíîé äåÿòåëüíîñòè êîììåð÷åñêîé îðãàíèçàöèè — ãðàìîòíî ñîñòàâëåííûé áèçíåñ-ïëàí. Äàííûé ôàêò íå âûçûâàåò ñîìíåíèé. Îäíàêî íåîáõîäèìîñòü ïðèìåíåíèÿ òåõíîëîãèè áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèÿ â àâòîíîìíîì ó÷ðåæäåíèè äëÿ ìíîãèõ íå ñòîëü î÷åâèäíà. Ðàññìîòðèì ïðåèìóùåñòâà è îñîáåííîñòè ýòîãî èíñòðóìåíòà ôèíàíñîâîãî ìåíåäæìåíòà.
Îñîáåííîñòè áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèÿ â ÀÓ
Îñíîâîé áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèÿ ÿâëÿåòñÿ ïîíèìàíèå òîãî, ÷òî äåÿòåëüíîñòü îðãàíèçàöèè äîëæíà ñîîòâåòñòâîâàòü ïîòðåáíîñòÿì è îæèäàíèÿì ïîêóïàòåëåé.
Íàïðèìåð, ìåäèöèíñêîå ó÷ðåæäåíèå, æåëàþùåå ïîëó÷àòü ôèíàíñèðîâàíèå â ðàìêàõ îáÿçàòåëüíîãî ìåäèöèíñêîãî ñòðàõîâàíèÿ (ÎÌÑ), äîëæíî ïëàíèðîâàòü îêàçàíèå ìåäèöèíñêèõ óñëóã, âõîäÿùèõ â òåððèòîðèàëüíóþ ïðîãðàììó ÎÌÑ. Åñëè ïðåäïîëàãàåòñÿ çàêëþ÷èòü äîãîâîð ñ êëèåíòîì-îðãàíèçàöèåé íà îêàçàíèå åå ñîòðóäíèêàì ðÿäà ìåäèöèíñêèõ óñëóã, íåîáõîäèìî ó÷èòûâàòü òðåáîâàíèÿ è îæèäàíèÿ ðóêîâîäèòåëåé äàííîé îðãàíèçàöèè. Íîìåíêëàòóðà ïëàíèðóåìûõ ïëàòíûõ óñëóã äîëæíà ñîîòâåòñòâîâàòü ïîòðåáíîñòÿì íàñåëåíèÿ.
Îáðàçîâàòåëüíîå ó÷ðåæäåíèå, îáîñíîâûâàÿ áóäóùèå îáúåìû áþäæåòíûõ ñðåäñòâ, âûäåëÿåìûõ íà îáó÷åíèå ïî îïðåäåëåííûì íàïðàâëåíèÿì è ñïåöèàëüíîñòÿì, äîëæíî ó÷èòûâàòü ïîòðåáíîñòü ãîñóäàðñòâà â ïîäãîòîâêå äàííûõ ñïåöèàëèñòîâ. Åñëè æå ðå÷ü èäåò î ïëàíèðîâàíèè íàáîðà íà ïëàòíîå îáó÷åíèå, íóæíî çíàòü ñòåïåíü ãîòîâíîñòè íàñåëåíèÿ ïëàòèòü çà íåãî. Ðàçâèòèå ïðîöåññîâ ìîäåðíèçàöèè ñôåðû îáðàçîâàíèÿ óñèëèâàåò èíòåðåñ ðóêîâîäñòâà ó÷åáíûõ çàâåäåíèé ê çàðàáàòûâàíèþ (äîïîëíèòåëüíî ê áþäæåòíûì àññèãíîâàíèÿì) ôèíàíñîâûõ ñðåäñòâ.
Çàäà÷è è ôóíêöèè áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèÿ â ÀÓ
 ñîâðåìåííîé ýêîíîìè÷åñêîé ñèòóàöèè ïðàêòè÷åñêè íåâîçìîæíî äîáèòüñÿ ïîëîæèòåëüíûõ ðåçóëüòàòîâ íà ðûíêå ìåäèöèíñêèõ, îáðàçîâàòåëüíûõ èëè èíûõ ñîöèàëüíûõ óñëóã, íå ïëàíèðóÿ ñâîè äåéñòâèÿ è íå ïðîãíîçèðóÿ ïîñëåäñòâèÿ.  ñóùåñòâóþùèõ óñëîâèÿõ áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèå ïîçâîëÿåò ðåøèòü ðÿä çàäà÷:
- îïðåäåëèòü êîíêðåòíûå íàïðàâëåíèÿ ïðèíîñÿùåé äîõîä äåÿòåëüíîñòè (ïëàòíûå óñëóãè è äð.);
- îöåíèòü êîíêóðåíòîñïîñîáíîñòü òîâàðîâ è óñëóã, êîòîðûå áóäåò ïðåäëàãàòü ó÷ðåæäåíèå;
- îöåíèòü ñîîòâåòñòâèå ðàáîòíèêîâ ó÷ðåæäåíèÿ ïîñòàâëåííûì öåëÿì, îáîñíîâàòü ìåòîäû ìàòåðèàëüíîãî è ñîöèàëüíîãî ñòèìóëèðîâàíèÿ èõ òðóäà;
- îïðåäåëèòü ñîñòàâ ìàðêåòèíãîâûõ ìåðîïðèÿòèé ïî èçó÷åíèþ ðûíêà óñëóã, èõ ðåêëàìå, öåíîîáðàçîâàíèþ, êàíàëàì ðåàëèçàöèè;
- ïðåäóñìîòðåòü âîçìîæíûå ðèñêè;
- íàéòè âîçìîæíîñòè ñîòðóäíè÷åñòâà è êîîïåðàöèè ñ äðóãèìè ó÷ðåæäåíèÿìè, áàíêîâñêèìè îðãàíèçàöèÿìè è äð.
Ñîçäàíèå áèçíåñ-ïëàíà ïðåäïîëàãàåò ðàçðàáîòêó öåëåé è çàäà÷, êîòîðûå ñòàâÿòñÿ ïåðåä ó÷ðåæäåíèåì íà áëèæàéøóþ è äàëüíåéøóþ ïåðñïåêòèâó, îöåíêó òåêóùåãî ñîñòîÿíèÿ îêàçûâàåìûõ óñëóã, àíàëèç ðûíêà è ñáîð èíôîðìàöèè î ïîòåíöèàëüíûõ ïîòðåáèòåëÿõ.  íåì äàåòñÿ îïèñàíèå ôèíàíñîâûõ ðåñóðñîâ, íåîáõîäèìûõ äëÿ äîñòèæåíèÿ ïîñòàâëåííûõ öåëåé â óñëîâèÿõ êîíêóðåíöèè.
Áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèå èìååò ðÿä âàæíûõ ôóíêöèé ïðè ðàçðàáîòêå ïðîãðàììû ïðèíîñÿùåé äîõîä äåÿòåëüíîñòè ó÷ðåæäåíèÿ.
Âî-ïåðâûõ, ýòîò èíñòðóìåíò ìîæåò áûòü èñïîëüçîâàí äëÿ ñîçäàíèÿ êîíöåïöèè ïðåäîñòàâëåíèÿ óñëóã (òî åñòü ðàññìîòðåíèÿ óñëóã ñ ðàçíûõ ñòîðîí — ìàðêåòèíãà, ôèíàíñîâ, êîíêóðåíòîñïîñîáíîñòè).
Âî-âòîðûõ, ñ åãî ïîìîùüþ ìîæíî îöåíèòü ôàêòè÷åñêèå ðåçóëüòàòû äåÿòåëüíîñòè ó÷ðåæäåíèÿ çà îïðåäåëåííûé ïåðèîä.
Â-òðåòüèõ, ñòåïåíü èííîâàöèîííîñòè, êà÷åñòâà, ïðèâëåêàòåëüíîñòè îêàçûâàåìûõ óñëóã, ðàññìàòðèâàåìûõ â áèçíåñ-ïëàíå, — ýòî ïðàêòè÷åñêè åäèíñòâåííîå îáîñíîâàíèå äëÿ ïðèâëå÷åíèÿ êàê âíèìàíèÿ ïîòðåáèòåëåé, òàê è äîïîëíèòåëüíîãî ôèíàíñèðîâàíèÿ.
Îñíîâíûå ýòàïû ðàçðàáîòêè áèçíåñ-ïëàíà
Ðàçðàáîòàòü ãðàìîòíûé áèçíåñ-ïëàí äîñòàòî÷íî ñëîæíî. Ýòî òðåáóåò ïðÿìîãî ó÷àñòèÿ ðóêîâîäèòåëåé ó÷ðåæäåíèÿ è ïîäðàçäåëåíèé, êîòîðûå áóäóò çàäåéñòâîâàíû â åãî ðåàëèçàöèè.
Ýòàï 1. Àíàëèç òåêóùåãî ïîëîæåíèÿ îðãàíèçàöèè (SWOT-àíàëèç) <1>. Íåîáõîäèìî ÷åòêî îïðåäåëèòü öåëè, êîòîðûõ ó÷ðåæäåíèå ñîáèðàåòñÿ äîñòè÷ü íà ðàçíûõ ýòàïàõ ðåàëèçàöèè ïëàíà. Ýòè öåëè äîëæíû áûòü äîñòèæèìûìè è ðåàëèñòè÷íûìè, ó÷èòûâàòü ïîëîæåíèå ó÷ðåæäåíèÿ ïî ñðàâíåíèþ ñ êîíêóðåíòàìè. Ïîýòîìó ñíà÷àëà íóæíî âûÿâèòü ñèëüíûå è ñëàáûå ñòîðîíû ó÷ðåæäåíèÿ èëè åãî ïîäðàçäåëåíèÿ, à òàêæå âîçìîæíîñòè è óãðîçû, êîòîðûå ìîãóò âîçíèêíóòü â áóäóùåì. Íàïðèìåð, â áèçíåñ-ïëàíå, îïèñûâàþùåì âíåäðåíèå íîâîé ïëàòíîé óñëóãè â äåòñêîì ñàäó, ìîãóò áûòü óêàçàíû íàëè÷èå íåîáõîäèìîé ìàòåðèàëüíî-òåõíè÷åñêîé áàçû è ñïåöèàëèñòîâ (ïðåèìóùåñòâî), ðàñïîëîæåíèå ïîáëèçîñòè åùå äâóõ äîøêîëüíûõ ó÷ðåæäåíèé è îòñóòñòâèå îïûòà ïðåäîñòàâëåíèÿ ïîäîáíîé óñëóãè (ñëàáûå ñòîðîíû). Âîçìîæíîñòü — ïîñëåäóþùèé îõâàò ïëàòíîé óñëóãîé äåòåé, êîòîðûå íå õîäÿò â äàííûé äåòñàä. Óãðîçîé ìîæåò ñòàòü íåâîñòðåáîâàííîñòü óñëóãè ñîáñòâåííûìè âîñïèòàííèêàìè ó÷ðåæäåíèÿ èç-çà åå âûñîêîé ñòîèìîñòè.
<1> SWOT-àíàëèç — ìåòîä ñòðàòåãè÷åñêîãî ïëàíèðîâàíèÿ, èñïîëüçóåìûé äëÿ îöåíêè ôàêòîðîâ è ÿâëåíèé, âëèÿþùèõ íà ïðîåêò èëè îðãàíèçàöèþ. Âñå ôàêòîðû äåëÿòñÿ íà ÷åòûðå êàòåãîðèè: Strengths (ñèëüíûå ñòîðîíû), Weaknesses (ñëàáûå ñòîðîíû), Opportunities (âîçìîæíîñòè) è Threats (óãðîçû). Ìåòîä âêëþ÷àåò îïðåäåëåíèå öåëè ïðîåêòà è âûÿâëåíèå âíóòðåííèõ è âíåøíèõ ôàêòîðîâ, ñïîñîáñòâóþùèõ åå äîñòèæåíèþ èëè îñëîæíÿþùèõ åãî.
Ýòàï 2. Ïëàíèðîâàíèå è ïîñòðîåíèå ïåðñïåêòèâû äàëüíåéøåé äåÿòåëüíîñòè. Íà îñíîâå äàííûõ, ïîëó÷åííûõ ïóòåì SWOT-àíàëèçà, íåîáõîäèìî îïèñàòü ñîñòîÿíèå, ê êîòîðîìó ó÷ðåæäåíèå õîòåëî áû ïðèéòè, òî åñòü ñïëàíèðîâàòü ïåðñïåêòèâó äàëüíåéøåé äåÿòåëüíîñòè.  ïðîöåññå àíàëèçà ìîæåò âîçíèêíóòü ìíîæåñòâî èäåé, ïîëåçíûõ äëÿ ðàçðàáîòêè ïåðñïåêòèâû. Îíà äîëæíà ïîêàçûâàòü, êàêèå óñëóãè è êàêèì ïîòðåáèòåëÿì ïðåäïîëàãàåòñÿ îêàçàòü â áóäóùåì, êàêîå ìåñòî ó÷ðåæäåíèå çàéìåò íà ðûíêå ýòèõ óñëóã. Íàïðèìåð, ñîçäàíèå äîïîëíèòåëüíîé ïëàòíîé óñëóãè â îáùåîáðàçîâàòåëüíîì ó÷ðåæäåíèè â âèäå ñâîåîáðàçíîé áèçíåñ-øêîëû äîëæíî îáåñïå÷èòü ïîäãîòîâêó ñòàðøåêëàññíèêîâ ê ïîñòóïëåíèþ â âóç è ïîìî÷ü èì â âûáîðå ïðîôåññèè. Äàííàÿ óñëóãà ìîæåò ðàññìàòðèâàòüñÿ êàê ñîöèàëüíàÿ ïðîãðàììà íà÷àëüíîé ïðîôåññèîíàëüíîé ïîäãîòîâêè è òðóäîóñòðîéñòâà ñòàðøåêëàññíèêîâ.
Ýòàï 3. Ïîñòàíîâêà öåëåé è çàäà÷. Èñõîäÿ èç ïåðñïåêòèâû äàëüíåéøåé äåÿòåëüíîñòè ó÷ðåæäåíèÿ ðàçðàáàòûâàþòñÿ ïðîìåæóòî÷íûå ñòàäèè è ñòàâÿòñÿ ïðîìåæóòî÷íûå öåëè, êîòîðûå âîéäóò â áèçíåñ-ïëàí è ñîçäàäóò îñíîâó äëÿ ïðîäâèæåíèÿ âïåðåä. Òàê, îñíîâíîé çàäà÷åé «áèçíåñ-øêîëû» â îáùåîáðàçîâàòåëüíîì ó÷ðåæäåíèè ÿâëÿþòñÿ ðàííÿÿ ïðîôäèàãíîñòèêà è ïðîôîðèåíòàöèÿ ó÷åíèêîâ. Îäíàêî ââåäåííàÿ äîïîëíèòåëüíàÿ óñëóãà òàêæå ïîìîæåò ôîðìèðîâàíèþ â ïðîöåññå îáó÷åíèÿ ïñèõîëîãè÷åñêè ñîâìåñòèìûõ áèçíåñ-êîìàíä, êîòîðûå ìîãóò ðàçðàáàòûâàòü ñîáñòâåííûå ïðîåêòû è ó÷àñòâîâàòü â ðàçëè÷íûõ êîíêóðñàõ. Êðîìå òîãî, îðãàíèçàöèÿ ïàðàëëåëüíîãî ïðîöåññà îáó÷åíèÿ ñòàðøåêëàññíèêîâ ïî ýêîíîìè÷åñêèì ïðîãðàììàì ïîçâîëèò òåì èç íèõ, êòî óñïåøíî çàêîí÷èë ïîëíûé êóðñ, ïîëó÷èòü çíàíèÿ è íàâûêè, äîñòàòî÷íûå äëÿ âõîæäåíèÿ â ñôåðó ìàëîãî áèçíåñà.
Ýòàï 4. Ðàçðàáîòêà ìàðêåòèíãîâîé ñòðàòåãèè. Çäåñü îïèñûâàþòñÿ ïëàíèðóåìîå ðàçâèòèå äåÿòåëüíîñòè ó÷ðåæäåíèÿ è ñîñòàâ ïîòðåáèòåëåé åå ðåçóëüòàòîâ. Ïðè ýòîì ó÷èòûâàþòñÿ ñïðîñ è íóæäû ñóùåñòâóþùèõ èëè (åñëè ýòî ïëàíèðóåòñÿ) íîâûõ ïîòðåáèòåëåé. Ïðèáëèæåíèå ê íóæäàì ïîòðåáèòåëåé è èõ îæèäàíèÿì — âàæíûé àñïåêò áèçíåñ-ïëàíà. Äëÿ ðàçðàáîòêè ìàðêåòèíãîâîé ñòðàòåãèè öåëåñîîáðàçíî ïðîâåñòè ìàðêåòèíãîâîå èññëåäîâàíèå. Íàïðèìåð, ïðè âíåäðåíèè íîâîé ïëàòíîé óñëóãè â îáùåîáðàçîâàòåëüíîì ó÷ðåæäåíèè òàêîå èññëåäîâàíèå ìîæåò âêëþ÷àòü àíàëèç ïîòðåáíîñòåé ó÷àùèõñÿ, èõ ðîäèòåëåé, íàñåëåíèÿ ìèêðîðàéîíà â öåëîì, à òàêæå ïðåäëîæåíèÿ àíàëîãè÷íûõ óñëóã ïîòåíöèàëüíûìè êîíêóðåíòàìè. Èíòåðåñû è ïðåäïî÷òåíèÿ ó÷àùèõñÿ è èõ ðîäèòåëåé ìîæíî óçíàòü íà ðîäèòåëüñêèõ ñîáðàíèÿõ â êëàññàõ, îáùåøêîëüíûõ ñîáðàíèÿõ, áåñåäàõ ñ ÷ëåíàìè ðîäèòåëüñêèõ êîìèòåòîâ, ïîïå÷èòåëüñêèõ, óïðàâëÿþùèõ è íàáëþäàòåëüíûõ ñîâåòîâ, à òàêæå äðóãèìè ìåòîäàìè, êîòîðûå äîñòóïíû àäìèíèñòðàöèè ó÷ðåæäåíèÿ. Èç ñîáðàííûõ ìíåíèé è çàÿâîê ïîòðåáèòåëåé îòáèðàþòñÿ íàèáîëåå èíòåðåñíûå è âûïîëíèìûå — èñõîäÿ èç âîçìîæíîñòåé ïåäàãîãè÷åñêîãî êîëëåêòèâà, ôèíàíñîâûõ è îðãàíèçàöèîííûõ âîçìîæíîñòåé.
Ýòàï 5. Îöåíêà ðåñóðñîâ. Âûáðàííàÿ ìàðêåòèíãîâàÿ ñòðàòåãèÿ, ïîñòàâëåííûå öåëè è çàäà÷è ïîçâîëÿþò ïåðåéòè ê ïðåäâàðèòåëüíîé îöåíêå ðåñóðñîâ, íåîáõîäèìûõ äëÿ âûïîëíåíèÿ áèçíåñ-ïëàíà. Íàïðèìåð, â ïðîöåññå îöåíêè ôèíàíñîâûõ ðåñóðñîâ ïðè âíåäðåíèè íîâîé ïëàòíîé óñëóãè â îáùåîáðàçîâàòåëüíîì ó÷ðåæäåíèè ïðîâîäèòñÿ àíàëèç åãî ýêîíîìè÷åñêîãî ñîñòîÿíèÿ, îáîñíîâûâàåòñÿ ðåàëüíîñòü äîñòèæåíèÿ åãî öåëåé â áóäóùåì. Îöåíêà ôèíàíñîâûõ ðåñóðñîâ (ôèíàíñîâûé ïëàí) — îñíîâíîé ðàçäåë áèçíåñ-ïëàíà. Ôèíàíñîâûé ïëàí ðàññ÷èòûâàåòñÿ íà îñíîâå ïðîãíîçîâ îáúåìà ðåàëèçàöèè ïëàòíûõ îáðàçîâàòåëüíûõ óñëóã è âêëþ÷àåò äâà îñíîâíûõ äîêóìåíòà:
- îò÷åò î äîõîäàõ è ðàñõîäàõ (ñ åãî ïîìîùüþ ðåêîìåíäóåòñÿ ïðîàíàëèçèðîâàòü ñàìîîêóïàåìîñòü äîïîëíèòåëüíûõ óñëóã, îñóùåñòâëÿåìûõ îáùåîáðàçîâàòåëüíûì ó÷ðåæäåíèåì). Åñëè ñïðîñ íà ïëàòíóþ îáðàçîâàòåëüíóþ óñëóãó ìåíüøå ðàñ÷åòíîé âåëè÷èíû, âíåäðåíèå ýòîé óñëóãè, îïðåäåëåííîé áèçíåñ-ïëàíîì, íå áóäåò ñàìîîêóïàåìûì;
- îò÷åò î äâèæåíèè äåíåæíûõ ñðåäñòâ — äîêóìåíò, ïîçâîëÿþùèé îöåíèòü, ñêîëüêî íóæíî âëîæèòü ñðåäñòâ â îðãàíèçàöèþ ïëàòíûõ äîïîëíèòåëüíûõ îáðàçîâàòåëüíûõ óñëóã â ðàçáèâêå ïî âðåìåíè.
Ñòðóêòóðà áèçíåñ-ïëàíà
Òåïåðü ðàññìîòðèì ïðèìåðíóþ ñòðóêòóðó áèçíåñ-ïëàíà. Â íåå âõîäÿò ñåìü îñíîâíûõ ðàçäåëîâ.
I. Ðåçþìå ïðîåêòà.
- Êðàòêàÿ õàðàêòåðèñòèêà àâòîíîìíîãî ó÷ðåæäåíèÿ.
- Ñóòü ïðåäëàãàåìîãî ïðîåêòà: åãî öåëè è ïîòåíöèàëüíàÿ ýôôåêòèâíîñòü.
II. Ïðåäëàãàåìûå óñëóãè.
- Îïèñàíèå ïðåäëàãàåìûõ óñëóã è èõ ïðåäíàçíà÷åíèå.
- Ïîòåíöèàëüíûå ïîòðåáèòåëè óñëóã.
- Âûãîäû, ïîëó÷àåìûå ïîòðåáèòåëÿìè óñëóã.
- Ïðîãíîçíàÿ îöåíêà ñïðîñà íà óñëóãè.
- Âîçìîæíàÿ öåíà ïðåäëàãàåìîé óñëóãè.
- Îñíîâíûå êîíêóðåíòû.
- Öåíîâàÿ ïîëèòèêà êîíêóðåíòîâ.
III. Ïëàí ìàðêåòèíãà.
- Ïðåäëàãàåìàÿ ñèñòåìà ïðîäâèæåíèÿ óñëóã, ðåêëàìà.
- Ñåãìåíòàöèÿ ðûíêà.
- Ñòðóêòóðà öåíû.
- Âîçìîæíûå äîïîëíèòåëüíûå ëüãîòû ïîòðåáèòåëÿì óñëóã.
- Îöåíêà ìåñòîðàñïîëîæåíèÿ ó÷ðåæäåíèÿ.
IV. Ïðîèçâîäñòâåííàÿ ïðîãðàììà.
- Ìåñòî îñóùåñòâëåíèÿ óñëóãè.
- Àíàëèç öåëåñîîáðàçíîñòè êîîïåðàöèè ñ äðóãèì ó÷ðåæäåíèåì.
- Ìåòîäû è ñòàíäàðòû êîíòðîëÿ êà÷åñòâà óñëóã.
- Âîçìîæíîñòè èñïîëüçîâàíèÿ èííîâàöèîííûõ òåõíîëîãèé è èõ îïèñàíèå.
- Ïðåäïîëàãàåìûå èçäåðæêè ïðè ïðåäîñòàâëåíèè óñëóã è èõ âîçìîæíàÿ äèíàìèêà.
V. Îðãàíèçàöèîííûé ïëàí.
- Îðãàíèçàöèîííàÿ ñõåìà óïðàâëåíèÿ.
- Ñîñòàâ èìåþùèõñÿ ñïåöèàëèñòîâ (èõ êâàëèôèêàöèÿ, ôóíêöèîíàëüíûå îáÿçàííîñòè, îïûò ðàáîòû, ïðàâà è ïîëíîìî÷èÿ, äîñòîèíñòâà è íåäîñòàòêè).
- Ïðåäïîëàãàåìûé óðîâåíü è ôîðìû îïëàòû òðóäà, âêëþ÷àÿ äîïîëíèòåëüíûå ìàòåðèàëüíûå è ñîöèàëüíûå ñòèìóëû.
- Êàäðîâàÿ ïîëèòèêà (ïðèíöèïû íàéìà: òðóäîâûå äîãîâîðû, ãðàæäàíñêî-ïðàâîâûå äîãîâîðû, íàëè÷èå è äëèòåëüíîñòü èñïûòàòåëüíîãî ñðîêà è ïð.).
VI. Îöåíêà ðèñêîâ. Ïåðå÷åíü âîçìîæíûõ ðèñêîâ è àíàëèç èõ ïîñëåäñòâèé:
- Íåãàòèâíîå îòíîøåíèå ìåñòíûõ âëàñòåé.
- Çíà÷èòåëüíîå ÷èñëî êîíêóðåíòîâ, îêàçûâàþùèõ àíàëîãè÷íûå óñëóãè.
- Íåóñòîé÷èâîñòü ñïðîñà íà óñëóãè.
- Íèçêàÿ ïëàòåæåñïîñîáíîñòü ïîòðåáèòåëåé.
- Òðóäíîñòè ñ íàáîðîì êâàëèôèöèðîâàííûõ ñïåöèàëèñòîâ.
VII. Ôèíàíñîâûé ïëàí.
- Îáúåì ïåðâîíà÷àëüíûõ çàòðàò, íåîáõîäèìûõ äëÿ îðãàíèçàöèè äîïîëíèòåëüíûõ óñëóã.
- Èñòî÷íèêè ôèíàíñèðîâàíèÿ.
- Óñëîâèÿ ïðèâëå÷åíèÿ ôèíàíñîâûõ ñðåäñòâ.
- Íàëîãîâûå ïîñëåäñòâèÿ ïðåäîñòàâëåíèÿ óñëóã (ïåðå÷åíü âèäîâ íàëîãîâ, ñòàâêè íàëîãîâ, ñðîêè èõ óïëàòû, èìåþùèåñÿ ëüãîòû).
Çàêëþ÷åíèå
Ãðàìîòíî ðàçðàáîòàííûé áèçíåñ-ïëàí ïîìîæåò àâòîíîìíîìó ó÷ðåæäåíèþ çàâîåâàòü íîâûå ïîçèöèè íà ðûíêå, îñîçíàòü ïåðñïåêòèâû ñâîåãî ðàçâèòèÿ, ñôîðìèðîâàòü êîíöåïöèþ îêàçàíèÿ íîâûõ óñëóã è âûáðàòü ðàöèîíàëüíûå ñïîñîáû èõ ðåàëèçàöèè. Êîíêðåòíàÿ ïðîãðàììà ðàçâèòèÿ òîãî èëè èíîãî ó÷ðåæäåíèÿ íå îáÿçàòåëüíî áóäåò âêëþ÷àòü âñå èç ðàññìîòðåííûõ âûøå ðàçäåëîâ áèçíåñ-ïëàíà, êðîìå òîãî, ìîæåò âàðüèðîâàòüñÿ ãëóáèíà äåòàëèçàöèè ðàçäåëîâ.  êîíå÷íîì ñ÷åòå âñå çàâèñèò îò öåëåé ñîçäàíèÿ áèçíåñ-ïëàíà ýòîãî äîêóìåíòà è êðóãà ëèö, íà êîòîðûõ ðàññ÷èòàí ýòîò äîêóìåíò.
Í.À.Çàãëóìèíà
Ê. ý. í.,
äîöåíò
êàôåäðû ìåíåäæìåíòà è ìàðêåòèíãà
ÍÍÃÀÑÓ
То, что продуманный бизнес-план — залог успешной деятельности коммерческой организации, не вызывает сомнений. Однако эффективность технологии бизнес-планирования в бюджетном или автономном учреждении для многих не столь очевидна. Чтобы развеять сомнения в необходимости бизнес-плана для учреждения, расскажем о преимуществах этого инструмента финансового менеджмента.
Основой бизнес-планирования является понимание того, что деятельность организации должна соответствовать потребностям и ожиданиям оплачивающих ее потребителей (покупателей).
Так, медицинское учреждение, желающее получать финансовое обеспечение в рамках обязательного медицинского страхования (ОМС), должно планировать оказание услуг, входящих в территориальную программу ОМС. Если предполагается заключить договор с организацией на оказание ее сотрудникам ряда медицинских услуг, необходимо учитывать требования и ожидания руководителей этой организации, при этом номенклатура планируемых платных услуг должна соответствовать потребностям населения.
Образовательное бюджетное учреждение, обосновывая заявку для получения бюджетных средств на обучение по определенным направлениям и специальностям, должно учитывать потребность государства в подготовке данных специалистов. Если же речь идет о планировании набора на платное обучение, необходимо понимать готовность населения платить за него.
Создаем бизнес-план шаг за шагом
Процесс разработки бизнес-плана «с нуля» достаточно сложен и требует прямого участия руководителей учреждения и подразделений, которые будут участвовать в его реализации. При невыполнении этого условия трудно уловить те незаметные «мелочи», которые в дальнейшем могут серьезно повлиять на результат.
Шаг 1: проведение SWOT-анализа. В бизнес-плане необходимо четко определить цели, которых учреждение должно достичь на разных этапах реализации плана. Эти цели должны быть достижимыми и реалистичными, учитывать положение учреждения по сравнению с конкурентами. Поэтому сначала нужно выявить сильные и слабые стороны учреждения или подразделения, а также возможности и ограничения, которые могут возникнуть в будущем. Этот процесс называется анализом текущего положения (SWOT-анализом).
Шаг 2: построение перспективы. На основе данных, полученных из SWOT-анализа, необходимо описать состояние, к которому учреждение хотело бы прийти, иными словами, построить перспективу. Уже в процессе анализа может возникнуть множество идей, полезных для разработки перспективы. Она должна описывать, какие услуги и каким потребителям предполагается оказывать в будущем, какое место учреждение будет занимать на рынке этих услуг.
Шаг 3: постановка целей и задач. Исходя из перспективы, т. е. представления о том, чего учреждение должно добиться, например, за пять лет, разрабатываются промежуточные стадии и ставятся промежуточные цели, которые войдут в бизнес-план и создадут основу для продвижения вперед. —
Шаг 4: разработка маркетинговой стратегии. Необходимо описать планируемое развитие деятельности учреждения и состав потребителей результатов этой деятельности. При этом учитываются спрос и нужды существующих или, если это планируется, новых потребителей. Приближение к нуждам потребителей и их ожиданиям составляет важную часть бизнес-плана.
Шаг 5: оценка ресурсов. Избранная маркетинговая стратегия, поставленные цели и задачи позволяют перейти к предварительной оценке ресурсов, необходимых для выполнения бизнес-плана.
1. Краткий инвестиционный меморандум
Цель коммерческо-хозяйственной деятельности:
- удовлетворение социальных потребностей в образовании детей в ДОУ — развития основных психических процессов (внимание, мышление, память, воображение), используя, прежде всего, новые информационные технологии;
- получение дохода, используемого для благосостояния членов коллектива ДОУ и развития учебно-методической базы.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- обучение специалистов в области новых информационных технологий в образовании;
- организация компьютерного класса;
- составление программы развития внимания, памяти, мышления и воображения, используя специальное программное обеспечение;
- проведение рекламной кампании в СМИ и с родителями детьми.
Структура предполагаемых услуг такова:
- получение начальных навыков работы за ЭВМ;
- доступ к ресурсам Интернет;
- работа с развивающими и обучающими программными продуктами («Интеллект-плюс», «Умный ребенок» и др.);
- игровой досуг;
- работа с программным комплексом (Windows, офисный пакет программ, PhotoShop и др.) по повышению уровня компьютерных знаний (для самых одаренных детей).
Принципиально новым является то, что в данном проекте наблюдается внедрение новых информационных технологий в образовании в ДОУ, что является исключением, т.к. сделана попытка совместить современные технологии с детским мировоззрением и разумом.
Сумма первоначальных инвестиций — 2 028 000 рублей;
Точка безубыточности — на 3 месяц;
Срок окупаемости — 21 месяц;
Средняя ежемесячная прибыль — 103 369 рублей.
Франшизы
Франшизы обучения и образования на нашем сайте
Звёзды
Образовательный центр всестороннего детского развития
100 000 — 300 000 ₽
IQ007
Международная школа скорочтения и развития интеллекта
200 000 — 2 000 000 ₽
Купить франшизу обучения и образования
2. Описание бизнеса, продукта или услуги
В последнее время рост промышленности в стране составил примерно 5%, что является хорошим показателем. При таком развитии большое значение играет автоматизация технологического процесса, т.е. внедрение информационных технологий на предприятие. Для решения данной задачи необходим грамотный персонал, обладающими знаниями в данной области. Таким образом, возникает потребность в квалифицированных трудовых ресурсах. Данную потребность можно удовлетворить либо привлечением сторонних специалистов, на что необходимы значительные финансовые ресурсы, либо обучением собственных кадров уже стадии дошкольного периода, что является более дешевой альтернативой.
Таким образом, необходимость данного проекта очевидна, к тому организация компьютерного класса позволит создать более благоприятный общий социальный фон в районе.
ДОУ представляет собой учреждение образования, владельцем которого является муниципалитет.
В течение последних лет специалисты отдела внедрения новых технологий провели исследование и разработали целый ряд уникальных информационных услуг, который отвечает наиболее актуальным запросам населения в данном районе.
Таким образом, предметов бизнеса является образовательные услуги.
Учредителем и организатором данного проекта является администрация ДОУ в лице подразделения по внедрению новых технологий.
Структура предполагаемых услуг такова:
- получение начальных навыков работы за ЭВМ;
- доступ к ресурсам Интернет;
- работа с развивающими и обучающими программными продуктами («Интеллект-плюс», «Умный ребенок» и др.);
- игровой досуг;
- работа с программным комплексом (Windows, офисный пакет программ, PhotoShop и др.) по повышению уровня компьютерных знаний (для самых одаренных детей).
Принципиально новым является то, в данном проекте наблюдается внедрение новых информационных технологий в образовании в ДОУ, что является исключением, т.к. сделана попытка совместить современные технологии с детским мировоззрением и разумом. Таким образом, на рынке имеется некоторое свободное пространство, которое с успехом может заполнить данный проект.
Вторым положительным аргументом является то, что в классе присутствуют опытные воспитатели и психолог, т.е. дети находятся под жестким контролем.
Особое внимание необходимо уделить безопасности занятий. Перед каждым уроком или досуговым занятием детям читается инструкция по правильному поведению и работе в классе. Для того чтобы данный процесс имел наибольшую эффективность, правила читаются в виде игры, т.е. воспитатель показывает все своими руками.
В виду того, что ДОУ в данном районе одно, то можно утверждать, что предлагаемые услуги в образовании будут оставаться востребованными, по крайне мере, до появления второго такого учреждения.
Предполагается, что основными клиентами компьютерного класса будут являться дети данного ДОУ, а также привлеченные средства маркетинга дети из других ДОУ.
Таким образом, ДОУ в основном обслуживает население одного района, но планирует за счет стратегии маркетинга расширить свою деятельность до общегородского уровня, и намеревается развивать новые направления бизнеса в сфере предоставления информационных услуг.
План маркетинга включает комплекс действий, включая товарную, ценовую, сбытовую и сервисную политику и стратегию.
Товарная политика предполагает обеспечение широкого ассортимента различных информационных и образовательных услуг, описанных выше.
Товарная стратегия ДОУ предусматривает:
- учет требований родителей и детей к качеству предлагаемых услуг;
- различные формы и методы проведения занятий;
- постоянное улучшение качества образования, за счет повышения квалификации персонала.
Ценовая политика по услугам увязана с общими целями коммерческо-хозяйственной деятельности и включает формирование кратко- и долгосрочных целей на базе издержек образования и спроса на услуги, а также цен конкурентов.
Ценовая стратегия должна базироваться на товарной политике и предполагает:
- использование механизма гибких цен в зависимости от выбранного часового объема занятий;
- хорошее качество образования при ценах, ниже чем у конкурентов;
- разработку системы льгот и скидок.
В основе стратегии ценообразования лежит метод средних затрат, который предусматривает установление рыночной цены исходя из издержек образования и прогнозируемом уровне прибыли, сопоставимым со средней учетной ставкой.
Сбытовая политика ДОУ ориентирована на формирование и стимулирование спроса на услуги.
Сбытовая стратегия заключается в:
- создании и регулировании коммерческих связей;
- рекламной деятельности в различных формах;
- участии в семинарах по вопросам внедрения новых информационных технологий в образование.
Сервисная политика предприятия предполагает оказание психологической помощи ребенку.
Т.к. данный проект рассчитан на детей в возрасте 4-6 лет, то можно утверждать, что основную ответственность при принятии решения о пользовании образовательными услугами несут родители детей. И именно родители будут контролировать спрос на предлагаемые услуги, при условии, что дети будут положительно относиться к идеи программы образования. Но данное условие не имеет большого значения, т.к. в представленном проекте все занятия построены с учетом всех пожеланий детей и рекомендаций специалистов. Поэтому сегментацию рынка проведем по возрастному и половому признакам родителей.
При проведении маркетинговых исследований было опрошено 50 полных семей, т.е. 50% женщин и 50% мужчин.
Таким образом, можно сделать вывод, что как женщины, так и мужчины предпочитают занятия со своими детьми раз в неделю и более всем остальным вариантам. Некоторые мужчины желают занятия для детей в количестве не 1 раза в две недели или даже месяца, что совсем не характерно для женщин. Примерно подлились голоса в ответе «никогда». Т.е. можно отметить, что в целом для женщин характерна позиция либо заниматься, либо не заниматься совсем. Мужчины же в этом вопросе более сдержаны и предлагают оставить выбор за детьми.
Таким образом, можно сделать вывод, что при сегментации по половому признаку, и учитывая то, что наиболее значимой является первая категория, большее влияние на график занятий оказывают женщины, т.е. мамы, что является достаточно предсказуемым фактором.
4. Организационная структура
Организационно-правовая форма — ООО.
Общее руководство проектом будет осуществлять администрация ДОУ. Непосредственно проектом будет руководить подразделение внедрения новых технологий в лице его начальника. Все консультационные, технические и иные вопросы, связанные с проектом, будет разрешать персонал вышеназванного отдела, имеющий для этого все необходимые интеллектуальные и методические ресурсы, а также патенты на уникальные программные продукты. Система управления представлена в таблице.
| Постоянные расходы | Оклад | Количество сотрудников | Сумма | Средняя з/п в месяц на сотрудника |
| Директор | 25 000 | 1 | 25 000 | 45 403 |
| Администратор | 20 000 | 2 | 40 000 | 26 801 |
| Преподаватель | 13 000 | 6 | 78 000 | 35 670 |
| Страховые взносы | 42 900 | |||
| Итого ФОТ | 185 900 |
Данный штат отвечает всем кадровым потребностям проекта, другие работники будут наниматься по мере необходимости. Система оплаты труда предусматривает политику вознаграждения в виде единовременных оплат из прибыли.
Для открытия компьютерного класса в ДОУ необходимо, прежде всего, приобрести требуемое оборудование и мебель. Затраты, структурированные по статьям, представлены в таблице.
| Наименование | Количество | Цена за 1 шт. | Обшая сумма |
| Авторская методика развивающих занятий | 3 | 50 000 | 150 000 |
| Интерактивная доска | 6 | 62 000 | 372 000 |
| Набор развивающих игрушек | 2 | 35 000 | 70 000 |
| Методические материалы, комплект | 1 | 40 000 | 40 000 |
| Компьютер | 20 | 25 000 | 500 000 |
| Комплект парта-стул | 30 | 12 000 | 360 000 |
| Диван | 4 | 15 000 | 60 000 |
| Кресла | 8 | 7 000 | 56 000 |
| Оборудование ресепшена | 1 | 30 000 | 30 000 |
| Итого: | 1 638 000 |
| Инвестиции на открытие | |
| Регистрация, включая получение всех разрешений | 10 000 |
| Ремонт и вывеска | 150 000 |
| Рекламная кампания | 100 000 |
| Аренда на время ремонта | 120 000 |
| Закупка оборудования | 1 638 000 |
| Прочее | 10 000 |
| Итого | 2 028 000 |
| Ежемесячные затраты | |
| ФОТ (включая отчисления) | 355 925 |
| Аренда | 120 000 |
| Коммунальные услуги | 10 000 |
| Реклама | 30 000 |
| Бухгалтерия (удаленная) | 10 000 |
| Непредвиденные расходы | 10 000 |
| Итого | 535 925 |
План продаж на 24 месяца с учетом сезонности, прогноз эффективности инвестиций и расчет экономических показателей бизнеса представлен в финансовой модели.
Срок окупаемости проекта составляет примерно 15 месяцев.
Финансовая стратегия ДОУ заключается в ускорении экономического роста. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда учреждение обеспечивает стабильное снижение стоимости используемого капитала и постоянный рост своей рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в финансовую стратегию предприятия. Данная задача решается путем вложения в первую очередь собственных средств.
Как начать бизнес
Скачать финансовую модель
Финансовая модель образовательного учреждения