Бизнес планирование текущие и оперативные планы
Автор: Олег Владимирович Девяткин, кандидат экономических наук, доцент,
Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова.
Разработка планов предприятия на стратегическом,
текущем и оперативном уровнях различается по срокам получения конечного
результата. В зависимости от специфики планируемого объекта, сложности решаемых
задач, состояния внутренней и внешней среды предприятия период, на который
разрабатывается план, может измеряться днями, месяцами и годами. Однако содержание
плановой работы в принципе при этом не меняется. План предприятия должен быть разработан полным,
комплексным, связанным воедино.
Интервал планирования — это заранее установленный период, необходимый
для достижения конечного результата, предусмотренного планом.
В течение
установленного планового периода по конкретным объектам должен быть выполнен
весь комплекс работ — от начальных операций, необходимых для получения
конечного результата, до полного окончания работ, завершающихся последней
технологической и хозяйственной операцией. Так, например, план строительства
жилого дома составляется на весь срок выполнения работ — от первого ковша грунта,
вынутого экскаватором под фундамент дома, до сдачи и оплаты готового объекта
потребителем.
Объективная потребность учета в разрабатываемом плане предприятия всего объема работ по объектам без
каких-либо изъятий вытекает из самого способа организации современного
производства, отличающегося:
- пооперационной
синхронизацией работ, позволяющей без излишних потерь средств и времени
достигать конечного результата; - безостановочным
обеспечением протекающих процессов комплексом ресурсов (материальных,
трудовых и финансовых), необходимых для последовательного выполнения
планового задания; - организацией всестороннего
контроля и регулирования хода выполнения исполнителями планового задания.
Период, на который разрабатывается план, а также функциональное количество
частей (разделов) плана предприятия, их названия, различаются в зависимости от размера
предприятия, его отраслевой принадлежности и сложившихся традиций.
В частности, на малом предприятии отсутствуют цеховые планы, как правило, не
разрабатываются стратегические планы, финансовое планирование совмещается с
бухгалтерским учетом и отчетностью, кадровое обеспечение в форме оперативной
работы сохраняется в ведении руководителя.
План
должен быть связанным воедино, поэтому после разработки
частей плана предприятием производится их взаимная корректировка до полной увязки и
сбалансированности как по материально-финансовым и трудовым ресурсам, так и по
времени исполнения. Каждая часть общего плана предприятия оказывается при этом
непосредственно связанной и обусловленной другими его частями. Например,
поставки предприятию сырья, материалов и комплектующих изделий непосредственно
связываются с финансовым планом, а также со сроками и планом выпуска продукции.
В свою очередь, выпуск продукции увязывается с плановой численностью рабочей
силы, производственными мощностями и планами поставок продукции по договорам.
Таким образом, по ресурсам и времени исполнения достигается сбалансированность
плана:
- создается динамическая
система взаимосвязи производственных, технических, экономических,
организационно-административных и социальных мероприятий, направленных на
достижение конечной цели; - предусматриваются порядок и
очередность выполнения работ, устанавливаются сроки и ответственные
исполнители по всему спектру разнообразных операций, которые предусмотрены
планом или вытекают из него; - определяются источники и
размеры финансирования, а также предельно допустимые затраты по каждому
мероприятию, этапам и видам работ.
Многие российские предприятия вследствие неустойчивости внешней среды
разрабатывают упрощенные, главным образом текущие, планы. В качестве планируемых
показателей используется следующий их перечень:
- номенклатура и объем
выпускаемой продукции в натуральном выражении; - объем реализации (продаж)
продукции (услуг); - себестоимость единицы
продукции; - прибыль;
- численность персонала по
категориям; - фонд оплаты труда и средний
уровень заработной платы; - запасы материалов,
незавершенного производства и готовой продукции на складе; - размер оборотных средств по
группам; - объем капитальных вложений
по направлениям; - отдельные мероприятия по
новой технике и технологии; - прочие показатели.
Связь стратегического, текущего и оперативного планирования
Группировка планов на стратегический, текущий и оперативный
определяется по срокам получения конечного результата. Часть
мероприятий, связанных с проектами освоения новой продукции и новых технологий,
а также с инвестициями и строительством объектов, разрабатывается на предприятии в виде отдельных долгосрочных планов. Последние разрабатываются на весь период осуществления
мероприятий (до 2—5 лет и более). Однако оперативная часть инвестиционных
проектов, которая находится на стадии исполнения, периодически ежегодно или
поквартально корректируется и поэтапно включается в общие текущие и
оперативные планы. По мере реализации проекта дата отсчета планового
периода приближается к дате окончания работ и достигает ее после завершения
проекта.
Что касается объекта планирования, то, как правило, ни один проект стратегического плана не может быть реализован, минуя текущее планирование.
Одно и то же изделие, намеченное к производству в долгосрочном плане, по
отдельным этапам подготовки производства и по элементам может включаться во все
виды планов. Например, подготовка производства и продажа нового автомобиля
включаются в долгосрочный план. Проектирование изделия, закупка оборудования и
материалов для его производства включаются в текущие планы. Распределение
персонала по объектам, связанным с подготовкой производства нового изделия, и
оплата текущих расходов поэтапно включаются в оперативные планы.
Наряду с этим каждый вид планирования имеет характерные отличия. Они
заключаются главным образом:
- в точности устанавливаемого
промежуточного и конечного интервала планирования; - степени внутренней
интеграции или дифференциации, а также количестве показателей
планирования; - степени точности расчетов
затрат и результатов производства; - порядке распределения
обязанностей между исполнителями плана.
Чем шире интервал планирования, тем выше степень неопределенности параметров
плана. Поэтому резко сужается число плановых нормативов и показателей,
уменьшается степень точности расчетов.
Рамки стратегического плана почти всегда подвижны, также как и сроки
получения конечного результата. В ходе реализации плана уточняется и сумма
расходов. Как правило, устанавливается лишь основной исполнитель, ответственный
за реализацию плана, так как на первом этапе еще не ясны ни точное содержание
работ, ни их объемы. Точное адресное распределение заданий по срокам их
исполнения, объемам расходов и конечным результатам определяется в текущих и
особенно в оперативных планах. В целом стратегическое, текущее и
оперативное планирование взаимосвязаны и представляют собой единую
систему планирования. Посредством планирования связывается в единый, целостный,
синхронно действующий комплекс весь механизм организации работы и управления
предприятием.
Таблица 1. Ранжирование и детализация показателей планов на предприятиях
Основные показатели по видам планирования | |||
Стратегическое | Долгосрочное | Текущее | Оперативно-календарное |
| Наименование продукции (услуг) | Перечень важнейшей номенклатуры продукции | Перечень и число позиций номенклатуры | Подетальный перечень и число позиций номенклатуры продукции |
| Ориентировочная, подлежащая уточнению сумма затрат | Сумма расходования ресурсов по видам и срокам | Сумма расходования ресурсов по видам, срокам и номенклатуре продукции | Подетальные и пооперационные нормы расходования ресурсов по видам продукции |
| Ориентировочные подвижные сроки исполнения | Календарные сроки исполнения | Точно установленные сроки исполнения | Почасовые и суточные графики исполнения |
| Ответственные исполнители, без указания соисполнителей | Ответственные исполнители и соисполнители по этапам и видам работ | Подробный перечень исполнителей по этапам и видам работ и номенклатуре продукции | Подетальное распределение работ среди исполнителей |
| Эффективность достижения цели (сумма дохода, окупаемость затрат) | Превышение дохода над расходами (прибыль) | Сумма чистого дохода | Своевременность и полнота выполнения плана по номенклатуре изделий, технологическим операциям и видам работ |
На нашем сайте размещены примеры разработанных нами бизнес-планов, отзывы наших заказчиков, запись нашего семинара на тему бизнес-планирования на ТВ “Успех”, а также процедура заказа бизнес-плана. Вы можете узнать, как оптимизировать расходы на эту услугу в разделе “Стоимость разработки бизнес-плана”.
Если вы заполните наш вопросник, мы подготовим для вас КП, учитывающее возможности такой оптимизации.
Источник
Оперативное планирование в организации — это процесс разработки текущих планов, который является завершающим этапом стратегического планирования. Оперативное планирование детализирует общую программу развития и координирует деятельность подразделений, направленную на достижение поставленных целей.
Период, который охватывает оперативное планирование, может составлять месяц, декаду и даже одну производственную смену. На большинстве предприятий принято еженедельное планирование операционной деятельности, это наиболее оптимальный промежуток времени, за который не успевает накопиться критичный объём недочётов.
Планирование развития компании
Планирование — это важная функция руководящей деятельности, призванная задавать цели и определять методы их достижения. В экономике предприятия различают три разновидности планирования: стратегическое планирование, тактическое планирование и оперативное планирование. Рассмотрим кратко каждый из видов.
Стратегический план рассчитывается на срок от трёх до пяти-семи лет и очерчивает общую картину долгосрочных структурных и/или организационных изменений, которые должны повысить конкурентоспособность организации. Построение стратегии включает в себя определение стратегических целей, формулирование миссии, всесторонний анализ условий, в которых компания осуществляет свою деятельность, а также прогнозирование изменений этих условий. Исходя из полученных данных, руководство избирает ту или иную стратегию развития, а затем разрабатывает и контролирует мероприятия, направленные на её реализацию.
Оперативное планирование, в отличие от стратегического, представляет собой способ управления предприятием в данный отрезок времени, предусматривающий непрерывный контроль за протекающими бизнес-процессами.
Различие оперативного и стратегического планирования состоит не только в продолжительности охватываемого периода, но и в глубине проработки планов. Степень конкретизации плана связана с иерархической организацией системы планов: чем «выше» план, тем он менее детализирован. И, напротив, чем ближе план к исполняющим звеньям, тем больше в нём конкретики. Сравните:
- стратегия: «выйти на рынок N-ской области в течение 1,5 лет»;
- операционная задача: «найти 3 подходящих под магазины помещения и заключить договоры аренды до конца апреля текущего года».
Таким образом, являясь завершающей фазой общего планирования, оперативное планирование одновременно выступает первым этапом оперативного управления.
Тактическое же планирование оперирует в первую очередь ресурсами организации, распределяя их оптимальным (в соответствии с поставленными стратегическими целями) образом.
Технология планирования деятельности
Производственный план выпуска и реализации продукции является платформой, на которой выстраиваются все остальные планы компании: кадровый, заработной платы, технического оснащения, вложений.
После завершения разработки отдельных частей общего плана производится их корреляция до тех пор, пока не будет достигнут баланс распределения материально-финансовых ресурсов и сроков исполнения. Одновременно с этим необходимо определить источники финансирования системы экономических, производственных, организационных и иных мероприятий, направленной на реализацию поставленных задач. Кроме того, нужно предусмотреть уровень предельно допустимых расходов по каждому запланированному процессу.
План должен содержать:
- характеристику;
- объёмы;
- даты;
- результаты каждого мероприятия;
- желаемые показатели подразделений по каждому этапу работ.
Общая технология применяется в том или ином варианте при использовании любого метода планирования, в том числе оперативного.
- Экспериментальный метод проектирования стандартов, моделей бизнес-процессов, системы показателей основан на практическом изучении деятельности компании в тех или иных условиях с учётом опыта специалистов-плановиков.
- Отчётно-статистический метод подразумевает проектирование, основанное на данных документации, отражающей текущее состояние организации. Чаще всего применяется именно в оперативном планировании, поскольку позволяет оперативно вносить необходимые коррективы в текущую деятельность.
- Балансовый метод помогает установить равновесие между отдельными параграфами плана, а также между объектами и источниками финансирования.
- Экономически-материальный способ планирования основан на построении экономически-материальных моделей, отражающих влияние тех или иных прогнозируемых факторов на показатели роста. Данный метод позволяет разрабатывать сразу несколько вариантов плана с последующим выбором оптимального пути развития.
- Программно-целевой метод представляет планы в виде программы: комплекса увязанных между собой задач и мероприятий, направленных на достижение поставленной цели в заданные сроки.
Принципы оперативного планирования
Виды планирования классифицируются по разным параметрам: по срокам исполнения, по назначению (коммерческие, инвестиционные, социальные), по объектам (деятельность, продукты). Однако все виды проектирования планов должны подчиняться установленным принципам:
- гибкость — любой план должен обладать запасом прочности, резервом, позволяющим руководству предприятия маневрировать, не отклоняясь от генерального курса, при неблагоприятном изменении обстоятельств;
- непрерывность — планирование как деятельность должно быть цикличным: анализ, разработка, реализация, контроль, корректировка, составление нового плана с учётом предыдущих результатов;
- холизм — объединение принципов координации (ни одна часть плана не должна формулироваться в отрыве от целой системы) и интеграции (оперативный план каждого подразделения является частью плана вышестоящего уровня, благодаря чему достигается слаженная работа всех участников системы);
- точность — все планы должны быть конкретизированы настолько, насколько это необходимо для понимания конечной цели и путей её достижения.
Ещё один немаловажный принцип планирования, который обеспечивает создание системы планов организации, называется «принцип комплексности».
Любой план компании можно охарактеризовать как оборонительный или наступательный. Наступательную тактику могут позволить себе крупные компании, обладающие достаточными ресурсами, а предприниматели среднего и малого звена обычно используют оборонительные методики, имеющие целью удержать существующие позиции на рынке. Разновидностью оборонительной тактики является ликвидационный план, который позволяет избавиться от убыточных, малорентабельных дивизионов или направлений деятельности.
Выбрав стиль тактического планирования, руководство выстраивает систему экономических планов согласно сформулированной задаче: от стратегического уровня до планов операционной деятельности.
Говоря о комплексном подходе, можно ответить на вопрос о том, является ли бизнес-план частью оперативного планирования. Бизнес-план, как и финансовый, маркетинговый, закупочный планы, является частью оперативно-производственного планирования, поскольку оперативные планы учитывают экономическое состояние организации, стратегию звена, взаимодействие с другими подразделениями. Мы привыкли считать, что бизнес-план отражает стратегические задачи предприятия, но если мы вспомним, что любой план может разрабатываться на уровне нижних иерархических единиц, то поймём, что никакого противоречия в данном утверждении нет.
Сущность оперативного планирования: задачи, методы, классификация
Неприязнь к многочисленным недостаткам плановой экономики привела к тому, что после перехода к свободной рыночной системе экономисты тщательно избавлялись не только от понятия «план», а даже от самого слова в профессиональном лексиконе. Однако в наше время преимущества плановой деятельности, вернувшейся в качественно новой концепции, становятся всё более очевидными.
Оперативное планирование представляет собой осуществление операционной деятельности в течение короткого времени, поскольку его задача — обеспечить бесперебойное функционирование производственных подразделений.
При этом следует помнить, что оперативное и текущее планирование — это разные вещи. Текущие планы подразумевают разработку планов на относительно краткосрочный период (до года) для всего звена в целом. А оперативное планирование «занимается» такими понятиями, как:
- степень загрузки оборудования;
- график продвижения продукции по технологической цепочке от закладки сырья до упаковки;
- расстановка персонала;
- время производственных циклов.
Чтобы точнее понимать разницу между этими двумя видами планирования, необходимо понимать, что «срок жизни» оперативного плана привязан к продолжительности производственного цикла: оперативный план обычно рассчитан на сутки или смену, однако если поставленная задача требует пяти-семи десяти дней на реализацию, то план будет иметь соответствующие временные рамки.
В зависимости от сферы использования, различают две системы планирования:
- межцеховое, которое опирается на горизонтальные связи между звеньями и координирует работу, скажем, цеха, службы доставки и точки сбыта;
- внутрицеховое, задача которого — обеспечить слаженную работу участков, линий, отдельных узлов.
Цели оперативного планирования
Среди основных целей применения оперативных планов можно назвать:
- распределение работ по срокам и производственным звеньям, доведение детализированного плана до непосредственных исполнителей обеспечивается календарным видом планирования;
- постоянный контроль процесса реализации текущего плана и ликвидация отклонений от запланированных показателей как ещё одна цель достигается посредством такого вида планирования, как диспетчирование производства;
- обеспечение производства материальными, сырьевыми, трудовыми ресурсами;
- контроль расходования ресурсов, принятие мер по соблюдению заложенных норм затрат.
Главная цель оперативного планирования — нормальное функционирование производственных систем, которое достигается за счёт выполнения нескольких функций:
- расчёты загрузки оборудования и площадей;
- разработка мер по устранению отклонения от заданного уровня показателей;
- разработка календарно-плановых нормативов производства.
Календарно-плановые нормативы
Этим термином принято называть совокупность экономических показателей, которые регулируют соотношение, объёмы, движение выпускаемых единиц продукта.
Набор нормативов определяется характером производственных циклов, организационной структурой компании и другими факторами. Для расчётов используются статистический, аналитический методы или метод моделирования, а также их комбинации.
От качества разработки и соблюдения нормативов оперативного планирования зависят точная цикличность работ, обоснованность расчётов показателей, объём затрат на производственные нужды, количество задействованных оборотных средств, процент незаконченных технологических процессов к концу заданного периода.
Итак, мы рассмотрели, в чём заключается сущность оперативного планирования, а теперь обратим внимание на такой важный для собственника бизнеса аспект, как систематизация планирования. Не владея инструментами систематизации, владелец рискует увязнуть в операционной деятельности, решая текущие вопросы, вместо того чтобы заниматься стратегическими задачами развития компании. Ежедневная нагрузка приводит предпринимателей к моральному истощению, как это случилось с Евгением Ермаковым, который едва не продал бизнес с миллиардным оборотом просто потому, что устал тащить его на себе.
Автоматизация оперативного планирования
Компания может какое-то время протянуть без стратегического, долговременного или даже финансового плана, однако каждый сотрудник, приходя на своё рабочее место, должен иметь план работ на смену.
Автоматизация оперативного планирования подразумевает использование IT-технологий, которые при правильном использовании способны не только упорядочить бизнес-процессы, но и сформировать возможности для внедрения принципиально новых стратегий.
При автоматизировании компании следует ориентироваться на реальные бизнес-процессы, которые способны приносить выгоду, то есть использовать не номинальный, а процессный подход:
- облачные технологии позволяют экономить средства, избавляя организацию от содержания, обслуживания и ремонта собственных серверов;
- инструменты real-time позволяют обрабатывать поступающие данные в режиме реального времени и мгновенно формировать новый план с учётом изменения обстоятельств;
- автоматизация маркетингового планирования помогает точно определить состав целевой аудитории, чётко рассчитать бюджет на маркетинговую деятельность, сформулировать привлекательные рыночные предложения.
Поскольку для выполнения тех или иных функций планирования требуются различные программные продукты и оборудование, перед внедрением IT-комплексов следует разделить бизнес-процессы по ключевым признакам и составить детальное описание каждой группы, чтобы избежать ненужных расходов.
Заключение
Итак, мы убедились, что отсутствие у предприятия чёткой системы нормативов оперативного планирования чревато возникновением неизбежных проблем с развитием. Без планирования работы «на местах» компания даже при самом мудром и проницательном руководстве не сможет реализовать стратегические задачи, а значит, будет не в состоянии сохранять конкурентоспособность в динамичных, агрессивных по отношению к организации внешних рыночных условиях.
Источник