Бизнес плана как элемент системы антикризисного управления

Бизнес-план является важным элементом антикризисного управления.

Система антикризисного управления представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, принципов, функций, критериев, организационно-правовых и финансово-экономических средств.

Исходный пункт для формирования системы антикризисного управления — определение и структуризация целей, которые должны быть достигнуты в результате функционирования.

Главной задачей создания и приведения в действие системы антикризисного управления на предприятии является осуществление структурной перестройки предприятия в соответствии с потребностями рынка. Для решения этой основной задачи реализуется определенная последовательность подзадач — таких, как:
—

предотвращение банкротства предприятия и его социальных последствий;

-• проведениесанационных мероприятий;
—

ликвидация неперспективного и не обладающего реальными возможностями для восстановления платежеспособности предприятия.

Система антикризисного управления является составным элементом управления предприятием и включаств себя обеспечивающую и функциональную части. Обеспечивающая часть управления состоит из подсистем организационного, методического и нормативно-правового обеспечения. Функциональная объединя- стфункции управления кризисными ситуациями. Она представляет собой комплексэкономических и организационных методов, обеспечивающих диагностику финансового состояния предприятия, контроль и своевременное предотвращение приближающихся кри- зисныхситуаций, финансовое оздоровление и преодолениесосто-
япия неплатежеспособности. Основные задачи процесса диагностики кризисныхситуаций и состояния банкротства:
—

анализ (финансового состояния предприятия и прогноз его состояния на предстоящий период:
—

своевременное обнаружение причин и основных факторов, способствующих развитию кризисных ситуаций;
—

мониторинг внешней и внутренней среды предприятия и прогноз се развития;
—

обнаружение ранее незаметных признаков грядущего неблагополучия предприятия.

Мировая практика показывает, что задачи антикризисного управления могут быть решены при соблюдении следующих условий:

•установление стабильных единых и надежных для всех хозяйствующих субъектов коммерческих взаимоотношений, прав и обязанностей в ситуации несостоятельности предприятия;
•

предоставление должникам, выполняющим свои обязательства, возможности возобновления деятельности;
•

введение мер безопасности при банкротстве и экономическом спаде;
•

создание системы мер возрождения бизнеса;
•

создание для должников, выполняющих свои обязательства, механизма регулирования финансовых дел с целью оздоровления их фирм без сворачивания бизнеса;
•

создание правовой и коммерческой систем для поощрения работы надежных партнеров и формирование приемлемой процедуры разрешения финансовых споров;
•

ограждение правовой и административных структур от возможностей ускорения процесса развала предприятий, насаждения споров и тяжб;
•

сохранение перспективных предприятий, имеющих финансовые трудности, в тех случаях, когда это возможно и экономически целесообразно;
•

создание таких механизмов, которые будут представлять и надежно защищать интересы всех участников системы антикризисного управления в случае ликвидации обанкротившихся предприятий и позволять справедливо распределить активы должника.

Таким образом, система антикризисного управления носит оберегающий характер и нацелена на поддержку предприятия, которое имеет хотя бы какие-нибудь шансы на выживание и приспособление к потребностям рынка.

Отечественный и зарубежный опыт преодоления кризисных ситуаций на предприятии позволяет выделить целый набор мс- 46
роприятий, позволяющих преодолен, кризисную сшуанию.

По характеру указанных мероприятий можно выделить 2 тактики выхода из кризиса — защитную и наступательную.

Первая тактика, защитная, базируется на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение расходов, связанных с деятельностью предприятия – таких, как сокращение персонала, производства, расходов, закрытие подразделений. Данная тактика применяется, как правило, при очень неблагоприятном стечении внешнихдля предприятия обстоятельств. Обычно защитная тактика оказывается эффективной для отдельных предприятий, ожидающих активизации деловой активности и благоприятной рыночной конъюнктуры. Массовое же ее применение может привести к еще большему финансовому спаду и кусугублению кризиса национальной экономики. Защитная тактика ограничивается, как правило, применением оперативных тактических мероприятий, ккоторым относятся:
—

устранение убытков; выявление резервов;
–

привлечение специалистов;
—

кадровые изменения;
–

отсрочка платежей;
–

кредиты;
—

укрепление дисциплины и т. д.

Вторая тактика, наступательная, является более эффективной при выходе из кризисного состояния. Она базируется на активном маркетинге и высоких ценах, модернизации производства и совершенствовании управления. Для нее характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. К ним относятся:
–

анализ и оценка потенциала, производственных программ, доходов и инноваций;
—

разработка финансовой, маркетинговой, технической, управленческой и инвестиционной концепций оздоровления.

При проведении наступательной тактики меняется или укрепляется руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации, а также корректируется философия’фирмы, основные принципы деятельности предприятия, его стратегия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция в большей степени нацеливается на укрепление старых рынков и завоевание новых сегментов рынка.

Обновляется номенклатура выпускаемой продукции или расширяется спектр предоставляемыхуслуг. Все это находит отражение в
разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадровою оздоровления, в соответствии с которой разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционные программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.

Основной сводный документ финансового оздоровления предприятия- бизнес-план, в котором анализируются процес-, см її їмсіїеніїя предприятия, оцениваются возможности преодоления кризиса, намечаются конкретные мероприятия преодоления банкротство.

Известно, что банкротство – несостоятельность должника (физического или юридического лица), т. с. признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность удов- летворитьтребования кредиторов по денежным обязательствам или обеспечить уплату обязательных платежей.

Внешние при таки банкротства предприятия — неисполнение требований по уплате вышеуказанных сумм втечениетрёх месяцев с момента наступления даты их исполнения.

Внешние факторы банкротства — экономическое положение страны, уровень культуры, политическая стабильность, научнотехнический прогресс, демографическое положение.Внутренние факторы — философия фирмы, производственный, кадровый и инновационный потенциал, организация управления финансами, управление инвестициями, производительность труда.

Банкротство представляет собой финансовую несостоятельность предприятия и может прогнозироваться с помощью финансового анализа.

По результатам анализа финансового состояния предприятия должна быть разработана программа и составлен бизнес-план его финансового оздоровления с целью недопущения банкротства и вывода опасной зоны путем комплексного использования внутренних и внешних резервов.

При выходе предприятия избанкротства первая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, — обоснование правильности выбора цели, связанной с реализацией изменений в структуре производства и номенклатуре производимой продукции. Эти изменения позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынке и более эффективной работы.

Вторая задача, стоящая перед разработчиками бизнес-планов, — привлечение инвесторов. Необходимо убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта
выхода из кризиса. Именно для внешнего инвестора, которым может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическоелицо, и составляется бизнес-план в случае, когда финансовое состояние предприятия остаилястжелать лучшего.

Поэтому следует отметить: бизнес- ил а н выхода предприятия из состояния банкротства должен быть еще бол ее профессиональным, более убедительным, чем при функционировании предприятия в обычныхусловиях.

1. 7.3. Построение службы маркетинга в сфере малого бизнеса
2. Общая модель антикризисного управления
3. 2.9 Содержание стратегического плана маркетинга
4. Инструменты управления экономическим развитием региона
5. 2.1. Стратегический подход к управлению имуществом
6. 1.3. Объекты, методы, принципы и модель бухгалтерского управленческого учета организации. Его место в системе управления предпринимательской деятельностью
7. Прогнозирование и планирование
   kak функции государства и хозяйствующих субъектов
8. Орзанизация планобой работы
   на предприятии
9. Бизнес-план как элемент системы антикризисного управления
10. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРЕСС-ТЕСТИРОВАНИЯ СТРАХОВЫХ КОМПАНИЙ ПРИ АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ
11. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ — ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ
12. ОБЪЕКТЫ, МЕТОДЫ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО АНАЛИЗА, ЕГО МЕСТО В СИСТЕМЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
13. ВОПРОС 68 Антикризисное управления
14. Построение службы маркетинга в сфере малого бизнеса