Бизнес план закупочной деятельности бизнес тревел
Сезон тендеров — жаркая пора для закупщика. Но когда во внушительном списке закупок появляются бизнес-тревел услуги, становится совсем тяжко: как составить техническое задание и по каким критериям оценить поставщиков?
Приходится обращаться к опыту коллег. И такая практика далеко не всегда имеет отношение к best practices: из тендера в тендер кочуют ТЗ, состоящие из нескольких строк: «бронирование отелей, бронирование авиа- и ж/д-билетов». Учитывая, что этот стандартный набор готово предложить любое агентство и любая туристическая фирма, выбор становится безграничным… А уж критерии оценки заявок участников зачастую близки к абсурду.
Не только коммерческие организации, но и компании, попадающие под действие Федерального закона №223-ФЗ, обладают достаточной свободой для проведения эффективной закупки, отвечающей именно их потребностям. Однако свобода становится бременем, когда дан широкий простор для творчества в сфере, в которой безумно сложно разобраться.
Как проводить тендер, чтобы наряду с оптимальной ценой поставщик продемонстрировал лучшее качество и наибольшее соответствие потребностям компании? Давайте разбираться.
Нет времени читать? Скачайте критерии тендера в формате чек-листа
Starliner — бизнес-тревел агентство нового поколения
У нас есть всё, чтобы сделать командировки вашей компании по-настоящему эффективными: поддержка 24/7, своя онлайн-система бронирования, экспертиза (20+ лет — опыт топ-менеджмента на рынке бизнес-тревел) и искреннее желание помочь!
Какую информацию следует предоставить бизнес-тревел партнеру?
Тревел-менеджмент компания (TMC) предлагает стратегию по оптимизации затрат, но сделать это можно только тогда, когда она знает о вас всё необходимое. Поэтому укажите следующую информацию о вашей компании:
а) статистику: количество транзакций и суммы расходов поуслужно за предыдущие периоды, основные направления поездок, характер и продолжительность командировок, группы командируемых сотрудников;
б) внутренние ресурсы: кто занимается командировками, штат сотрудников;
в) особенности корпоративной культуры, включая тревел-политику;
г) стратегические цели компании: выход на новые рынки? сокращение операционных издержек? и т. д.;
д) насколько компания гибка с точки зрения нововведений, быстро ли адаптируются инновации.
Двухэтапная закупка и многокритериальная оценка
Рынок меняется слишком быстро, бизнес-тревел услуги постоянно совершенствуются: онлайн наступает на пятки офлайну, новый стандарт NDC вызывает смуту среди игроков делового туризма, а симпатия к шеринговым сервисам заставляет корректировать тревел-политики. Как не потеряться в череде этих новшеств и выбрать поставщика, отвечающего современным реалиям?
Проведите тендер в два этапа, дав слово самим претендентам:
1) На первом этапе вы получаете только технические предложения без указания условий исполнения договора от участников, анализируете их, а после проводите обсуждение с каждым из претендентов. По итогу обсуждения вы корректируете техническое задание и отправляете поставщикам приглашение к участию в тендере.
2) На втором этапе участники в своих заявках представляют окончательное техническое предложение, ценовое предложение и другие условия исполнения договора, являющиеся критериями оценки.
Бизнес-тревел услуги характеризует результат, поэтому логично использовать многокритериальную оценку заявок. Оценить их можно, опираясь на квалификацию ТМС-компании и качество оказываемых услуг. При этом ценовой критерий не может являться приоритетным.
Но даже если помимо цены применяются другие критерии, они не всегда являются эффективными. Разберем это на примере нескольких известных критериев:
Не только цифры: что нужно знать о персонале?
Когда-то уровень сервиса действительно зависел от количества сотрудников, но век технологий развенчал эту аксиому. Представим, что в бизнес-тревел агентстве работает 500 менеджеров — значит ли это, что ему под силу выполнять объемы большой компании? Если сотрудники такого агентства делают всю работу вручную, они явно проиграют той компании, в которой сотрудников только 100, зато все процессы автоматизированы.
А вот о чем действительно не помешает узнать:
а) квалификация персонала
б) операционная эффективность
Запросите данные о том, какие операционные процессы у TMC автоматизированы и насколько: например, подбор оптимальных тарифов, выписка услуг по факту согласования, уведомление об изменениях бронирования и расписания и т. д. Если сравнить компанию с налаженными процессами автоматизации и офлайновую компанию, становится очевидно, насколько мощные технологии способны преобразить бизнес.
в) команда разработчиков в штате: это напрямую влияет на скорость доработок и выполнение запросов по адаптации IT-решений к бизнес-процессам компании
г) текучесть кадров
Доступ к максимальному количеству предложений
Нужен ли он? Универсального «да» или «нет» здесь быть не может. У поставщика могут быть все 5 GDS, а могут быть только 3: важны не цифры, а аргументация — почему бизнес-тревел партнер выбрал эти системы?
Вам же стоит определить, какую выгоду вы получаете при наличии у поставщика тех или иных систем. Это зависит в том числе от направлений поездок и покупательских привычек ваших сотрудников: например, если они предпочитают лоукостеры, и ваша тревел-политика поощряет это стремление, партнер должен обеспечить к ним доступ.
Средний срок сотрудничества с клиентом
Возраст компании и количество исполненных договоров — критерий формальный: так, многие технологичные, амбициозные стартапы просто не могут принять участие в тендере, поскольку появились всего несколько лет назад.
Гораздо более информативен средний срок сотрудничества с клиентом: узнайте уровень оттока и удовлетворенности клиентов TMC.
Восторженные отзывы — это хорошо, но они не дают представления о том, какая работа была проведена поставщиком для достижения целей. Вместо отзывов лучше запросить бизнес-кейсы компании.
Количество поставщиков / количество договоров с авиакомпаниями и гостиницами, по сути, ничего не значат. Даже крупный лидер не может охватить всех поставщиков: они появляются регулярно. Намного ценнее то, как быстро компания может их подключить — этот вопрос и стоит адресовать участникам тендера.
Проверьте возможности TMC
Спросите поставщиков, позволяют ли внутренние ресурсы TMC удовлетворить ожидания клиента. Это застрахует от ситуации, когда бизнес-тревел партнер в тендере участвует, но на деле обслужить компанию не может — в силу ли IT-неоснащенности, загруженности персонала или каких-либо иных причин. Также можете попросить компанию-участника написать гарантийное письмо, подтверждающее возможность выполнения объемов.
Сегодня рынок бизнес-тревел пребывает в стадии революционных изменений, а трансформация — процесс болезненный: проверку на прочность проходят лишь те игроки, что способны адаптироваться к новым вызовам. Под силу ли это участником тендера? Спросите у поставщиков, какова стратегия TMC относительно технологий на ближайшие 2-3 года и как TMC собирается адаптироваться к изменениям на стороне клиентов.
Какие у вас существуют ограничения? — вопрос, который вы не должны стесняться задать. В свою очередь TMC не должна стесняться ответить: нет хуже тех подводных камней, на которые натыкаешься уже в ходе сотрудничества и как всегда в самый неподходящий момент.
Мотивация — двигатель экономии
Критерии, построенные исключительно на величине сервисного сбора, не сподвигают поставщика думать об экономии: зачем, если наше партнерство происходит только на уровне транзакций?
Чтобы побудить бизнес-тревел партнера экономить, продумайте систему мотивации: например, можно установить бонус в 10% от суммы реализованной экономии.
Как это сделать? В SLA или допсоглашении пропишите KPI для поставщика. Лучше, чтобы оценка деятельности вашего бизнес-тревел партнера была сформулирована в диалоге: ваше сотрудничество — совместный путь к результату, поэтому расспросите каждого участника тендера о том, как он собирается достигать поставленных целей. А чтобы заявления не были голословны, задокументируйте их в соглашении о намерениях.
Нулевой сбор — повод насторожиться: лучше несколько раз проверить, чем один раз пожалеть. Поэтому стоит запрашивать у поставщиков экономическое обоснование стоимости услуг.
Узнайте об уровне закредитованности TMC: этот показатель позволит вам определить, насколько компания обеспечена собственными средствами (если меньше 50%, это веский повод задуматься о финансовой стабильности поставщика). Также стоит поинтересоваться о наличии банковской гарантии и ее стоимости.
Итак, хороший тендер — процесс на грани науки и искусства: вам понадобятся знания о том, что сегодня происходит на рынке бизнес-тревел, и мастерство — чтобы точно определить потребности компании. Своевременный вопрос «А что нужно именно нам?» — отличное начало для поиска идеального партнера. Удачи в этом нелегком деле!
Источник
В пресс-центре РБК в Москве 17 июня 2014 года состоялась конференция, организованная «РосБизнесКонсалтингом» и ABT-ACTE Russia. Тема Закупки в business travel.
Первый докладчик, Евгений Евланников, руководитель отдела закупок в компании EY в России и СНГ, напомнил участникам о терминологическом аппарате, связанном с тендерами и закупками. Цель тендера выбор поставщика с лучшим качеством услуг или поставляемого товара за оптимальную цену.
Необходимость в проведении тендера обусловлена следующими обстоятельствами:
1) Возникают проблемы с качеством услуг у текущего поставщика;
2) Проверка соответствия получаемых услуг текущим рыночным условиям;
3) Резкие изменения на рынке, вызванные, например, возникновением финансового кризиса;
4) Изменения в отрасли (новые положения в законодательстве).
В формате аукциона победитель тендера должен предложить самую низкую цену, а во время конкурса учитываются самые лучшие предложенные условия. Также тендеры подразделяются на открытые (заявку может подавать любая компания) и закрытые (участие принимают предварительно отобранные компании), причем применительно к бизнес-тревел актуально вести речь лишь об открытых тендерах.
На первом этапе тендерной комиссией производится сбор и анализ информации о текущих затратах. Далее определяется стратегия по отбору поставщиков. На третьем этапе осуществляется детальная разработка описания заказываемых услуг и соглашения об уровне предоставления услуг (SLA Service-level agreement). После этого выбирается поставщик и подписывается контракт. Наконец, в ходе пятого этапа происходит мониторинг выполнения контракта и отслеживание качества услуг.
Г-н Евланников подчеркнул, что успех тендера зависит от прозрачности и открытости процессов, успешного предварительного отбора участников и детальной проработки «весовых коэффициентов» тех условий тендерной заявки, которые принципиально важны для компании.
Руководитель административного департамента и отдела закупок «БНП Париба» Вера Челенк в докладе «Тревел-политика и стратегия закупочной деятельности. Анализ расходов» подробно рассказала о том, что же понимать под термином «тревел-политика» это комплекс предписаний, дающих понять, что позволено и что не позволено сотрудникам во время деловой поездки, с целью оптимизации расходов.
Для наиболее успешного анализа расходов г-жа Челенк предлагает использовать анализ пяти сил Портера, в рамках которого выделяются пять сил, определяющих уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения деятельности в индустрии бизнес-тревел.
Тревел-департаменты крупных компаний должны в максимальной степени стремиться к автоматизации всех закупочных процессов, поскольку они представляют собой круговорот, не останавливающийся в течение года.
В ходе оживленного обсуждения участники пришли к выводу, что вопрос выбора глобального или локального поставщика должен решаться исходя из поставленных задач и потенциальной выгоды от сотрудничества с тем или иным поставщиком.
Руководитель направления стратегических закупок тревел и маркетинг Управления цепями поставок ООО «Сименс» Марианна Успенская сразу же напомнила о том, что при подготовке тендера необходимо максимально корректно прописывать все условия, которые впоследствии будут включены в договор с поставщиком.
В компании должны быть установлены определенные лимиты, после превышения которых уже можно проводить тендер. Если же цена закупки достигает установленного предела, смысла в тендере нет, и решение можно принимать лишь на основании распоряжения руководителя предприятия. Это значительно снижает нагрузку на финансовые отделы. Однако применительно к деловым путешествиям эта схема не работает, поскольку затраты на поездку в любом случае будут превышать расходы, условно обозначаемые «несущественными». В компании должны быть сотрудники «с высоким уровнем ответственности» от них и зависит политика закупок в бизнес-тревел.
Г-жа Успенская отметила, что тендерная комиссия должна предоставить поставщикам максимально подробную и четкую информацию о компании (разумеется, не выходящую за пределы корпоративной тайны). Поставщик услуг имеет право знать о том, кому же он эти услуги предоставляет.
Управляющий директор, директор департамента корпоративной поддержки ОАО ФК «Открытие», старший вице-президент ОАО Банк «Открытие» Татьяна Поплавская советует во время принятия решения в пользу одного из поставщиков предлагать им ответить на вопрос из практики как бы они разрешили ту или иную затруднительную ситуацию, случившуюся с потенциальным клиентом во время деловой поездки. На основании их ответов зачастую сразу можно определить, подходит ли этот поставщик услуг или нет.
Г-жа Поплавская подчеркивает важность фактора единого электронного ящика для конкретной должности, а не именного, поскольку компания должна взаимодействовать с поставщиком вне зависимости от того, кто занимается закупками.
Генеральный директор Carlson Wagonlit Travel в России Андрей Сафрыгин предложил участникам конференции взгляд на проблему закупок именно со стороны агентства делового туризма (TMC): «Было бы здорово, если бы в самом начале тендера наши потенциальные клиенты говорили о его цели. За прошедший год мы приняли участие в более чем 130 тендерах, около 40 % из них длятся около года, и 80 % продолжают оставаться открытыми. В этих условиях важно, чтобы существовало какое-то ограничение по срокам проведения тендера».
Г-н Сафрыгин посетовал на то, что многие компании не присылают участникам тендеров их результаты: «Допустим, наши условия не подошли конкретной компании, но мы же стремимся развиваться, и если нам укажут, что не так, это станет отличным стимулом для пересмотра наших предложений, чтобы в следующий раз мы смогли предоставить лучшие условия».
Руководитель отдела закупок Accenture Инна Рухадзе отметила необходимость наличия статистики в тендере сколько дней в среднем длятся деловые поездки сотрудников, какие гостиницы предпочитают бронировать в компании (количество звезд, расстояние от аэропорта и т.д.), какие города вообще нужно рассматривать с позиций деловой активности данной компании, из скольких гостиниц в крупном городе должен быть выбор. «На мой взгляд, для такого крупного города, как Москва, должен быть выбор из 5-6 гостиниц, уровень которых должен удовлетворить выбор любого делового путешественника», заявила г-жа Рухадзе.
Среди других моментов, на которые следует обратить внимание, спикер выделила возможность экономии расходов при бронировании за счет отказа от завтраков, прописывание в тендерной заявке информации о свободных гостиничных номерах, политики в отношении аннулирования бронирования, закрытые для бронирования даты, наличие ценовой разницы между «высоким» и «низким» сезонами.
Вторую часть своего выступления г-жа Рухадзе посвятила сервису такси. При составлении тендерной заявки стоит обратить внимание на то, в чьей собственности находятся автомобили, есть ли разграничение по уровню (бизнес- и комфорт-класс), за какое время можно отменить бронирование такси, есть ли водители, владеющие английским или другим иностранным языком. Также в ходе дискуссии участники конференции согласились с тем, что наличие скидок за активное пользование услугами такси также станет положительным фактором при выборе того или иного поставщика этой услуги.
Независимый эксперт Дмитрий Савельев рассказал об имплементации (то есть, выполнении) тендерного договора. Сам процесс делится на две части: заключение договоров и пост-тендерная документация; работа с поставщиками: qualification, evaluation, risk management.
К пост-тендерной документации относятся:
* Извещение о результатах тендера;
* Финализация условий договора (этот процесс может занимать довольно долгое время);
* Подписание соглашения о намерениях.
В приложении к договору в обязательном порядке должны присутствовать SLA, информация о конфиденциальности и авторизации.
В рамках процесса qualification существует целый ряд факторов, которые могут свидетельствовать как за, так и против конкретного поставщика. Например, если у поставщика нет должных финансовых гарантий, а на тематических форумах в интернете об этом поставщике набралось огромное количество негативных отзывов, такой поставщик вряд ли сможет претендовать на победу в тендере. Напротив, положительные отзывы, длительный средний срок работы сотрудников (от 5 лет), наличие всех необходимых сертификатов выделят поставщика среди своих конкурентов.
К процессу evaluation (англ. анализ, оценка) относятся следующие KPI (Key performance indicator):
* Оптимизация затрат;
* Исполнение SLA;
* Оценка обратной связи конечного потребителя;
* Оценка обратной связи back office;
* Инновационность.
Наконец, Risk management включает в себя:
* Регулярный обзор рынка;
* Альтернативные поставщики;
* Альтернативные схемы закупки;
* Эффективный анализ обратной связи;
* Мониторинг деятельности агентства.
Ирина Костюкова, «Лаборатория Касперского», выступила с докладом на тему «Особенность работы с имплантами и аутплантами. Распространенные ошибки». Имплант это форма работы, когда один или несколько сотрудников агентства, оказывающих клиенту услуги по организации деловых поездок и визовой поддержке, размещаются в офисе компании-клиента. Аутплант, напротив, находится в офисе самого агентства. Существуют и альтернативные формы организации работы: Колл-центр обслуживание клиента из офиса агентства без привязки к определенному специалисту, а также онлайн-обслуживание инструмент организации поездок через глобальные системы бронирования, доступ в которые обеспечивает адаптированное под корпоративного клиента программное обеспечение.
Еще до начала работы с имплантом необходимо строго отнестись к его выбору, провести собеседование. Не нужно переоценивать работоспособность имплантов. Следует выработать для них четкую процедуру реагирования на любую ситуацию. Наконец, имплантов нужно считать частью команды.
Трудности работы с аутплантами заключаются в их удаленности часто с ними никто ни разу не общался лично, без средств связи, электронной почты и т.п. этот пробел необходимо восполнить и хотя бы раз встретиться с аутплантом. Влиять на выбор аутпланта при этом значительно сложнее, чем это есть в ситуации с имплантом.
В конце конференции «Закупки в Business Travel» состоялась панельная дискуссия. Участники подробно обсудили вопрос терминологии «24/7» что это экстренная доступность, либо просто круглосуточная работа TMC. Вторым вопросом стало то, насколько российские компании готовы к онлайн-закупкам. Затем участники поделились мнениями по поводу нейтральности систем бронирования, ведь в России существует сильная привязка к агентству. Кроме того, участников заинтересовал вопрос сочетаемости в одной системе онлайн-бронирования сразу нескольких видов транспорта, а также гостиниц.
Олег Абарников
Источник