Бизнес план внедрения бережливого производства

Развитие любой компании предусматривает постепенный выход на качественно новый уровень. Для этого нужно менять привычный и сложившийся способ хозяйствования, но менять не хаотично, а в соответствии с продуманной стратегией. Прибыль будет расти тогда, когда будут максимально усовершенствованы способы производства, гарантирующие рост доходов, и минимизированы издержки и потери. Такая технология, давно действующая на мировом рынке, называется «бережливым отношением к производству».

Какие существуют рекомендации по применению принципов бережливого производства в различных отраслях промышленности?

Рассмотрим принципы этой методики, особенности ее применения в отечественном бизнесе, способы внедрения на производстве. Обсудим препятствия, которые могут стоять на пути у предпринимателя-новатора, стремящегося к бережливости. Приведем пошаговый алгоритм, который может помочь в организации новых форм хозяйствования.

Как применять принципы бережливого производства в механизмах управления?

«Бережливое» производство: как это понимать

«Бережливое» производство – особый способ организации деятельности, предусматривающий оптимизацию всех бизнес-процессов с целью нахождения и устранения скрытых потерь и совершенствования производства на всех его этапах.

Этот термин обычно понимается в двух основных значениях:

1. Совокупность практических инструментов и бизнес-технологий для достижения поставленных задач.
2. Система положений, близкая к философской, которая характеризует особое отношение к организации деятельности на всех уровнях – от руководства до простого рабочего.

Вопрос: Какие есть отраслевые особенности применения системы менеджмента бережливого производства на основе национальных стандартов?
Посмотреть ответ

В различной литературе эта технология может именоваться:

• БП («бережливое производство»);
• Английский эквивалент – «lean production»;
• Леан или Лин-технология (калька с английского термина);
• Может писаться в английской транскрипции, например, «принципы LEAN».

В современном менеджменте без внедрения БП ни одна компания не может рассчитывать на лидирующее положение в своей отрасли и даже на сколько-нибудь серьезную конкуренцию.

Причины для внедрения бережливого производства

Поводом для перестраивания деятельности по системе Лин может быть не только выраженная воля высшего руководства. Здравый смысл подскажет, что нужно менять подходы к управлению, если в организации систематически:

• не соблюдаются сроки выполнения заказов;
• себестоимость продукции оказывается непомерно высокой;
• увеличены сроки поставок;
• в продукции оказывается большая доля брака;
• доля затрат в финансовом балансе больше допустимой;
• ограничивается производительная способность – имеет место незавершенное производство.

В целом можно сказать, что внедрение БП поможет решить накопившиеся проблемы системно, изменив рабочий уклад организации и качественно изменив ситуацию к лучшему.

Что может принести Леан-технология

В какой бы степени ни вошла в жизнь фирмы технология «Бережливого» производства, положительные изменения гарантированы. Мировая практика показывает, что эффективно примененные инструменты данной методики способны улучшить ситуацию в следующих областях хозяйствования:

• сократить операционный или производственный цикл;
• оптимизировать организацию пространства в офисе или производственных помещениях;
• уменьшить доли незавершенного производства;
• значительно улучшить качество продукции;
• нарастить производительность труда, объемы выпуска;
• снизить затраты на содержание основных фондов;
• обеспечить большую самостоятельность рабочих групп;
• сделать управление более эффективным.

Возможны системные улучшения и в других производственных моментах.

ВНИМАНИЕ! Главным результатом от внедрения БП будет не количество применяемых инструментов и даже не финансовый показатель дохода, а значимое повышение конкурентоспособности организации.

Где целесообразно применить «Бережливую» технологию

Систему Лин можно использовать абсолютно в любой сфере производства, торговли, оказания услуг.

Изначально она применялась в сфере изготовления автомобилей, на заводах-гигантах типа Тойота. Эффективность подхода заставила адаптировать его и для других сфер деятельности. Наибольшее распространение БП получила в таких сферах:

• логистика (прижилось название «Бережливая логистика»);
• IT (здесь тоже используется собственное наименование «Бережливая разработка программного обеспечения»);
• строительные технологии («Бережливое строительство»);
• медицина («Бережливое здравоохранение»);
• добыча нефти;
• образовательная система;
• кредитные организации.

В какой бы компании ни применялись принципы и методы технологии Лин, это безусловно принесет положительные изменения и потянет за собой дальнейшее развитие. Естественно, необходимо внести в методы соответствующие корректировки, исходя из особенностей отрасли.

Внедрение или преобразование?

Термин «внедрение БП», который применяется в отечественной практике, не совсем точен по отношению к данной технологии.

В обычном понимании «внедрить» то или иное начинание означает изменить состояние из исходного на планируемое. Например, эффективность оборудования на производстве оценивалась в 45%, а после «внедрения» должна выйти на уровень 90%. Менеджеры воспринимают управленческие технологии как своего рода программное обеспечение, которое можно установить и тем самым обеспечить запланированные показатели.

В отношении Лин-технологии этот подход не работает. Можно сравнить развитие по этой схеме с движением не от начальной до конечной точки, а с развертыванием спирали, которая с каждым кругом наращивает положительные эффекты, для чего необходимо увеличивать и прикладываемые усилия.

ВАЖНО! Преобразование должно быть постоянным и системным, затрагивать все сферы, начиная с образа мыслей каждого сотрудника. Для этого технология предусмотрела простой и понятный инструментарий.

Принципы системы LEAN

Поскольку БП – не только набор инструментов, но и образ мышления, необходимо, чтобы участники процесса прониклись его основными принципами:

1. Ценность продукта для потребителя. Производитель должен хорошо понимать, что именно ценит будущий покупатель в его продукции. Тогда можно будет упразднить или существенно сократить те действия, которые не оказывают влияния на эти ценности при производстве.
2. Только необходимые действия. Нужно понимать, какие процедуры в производстве являются действительно необходимыми, и устранить все возможные утраты ресурсов.
3. Не процесс, а поток. Технология производства должна представлять собой не набор процедур, а непрерывный поток, где операции логично и немедленно сменяют одна другую. Важно, чтобы каждая операция добавляла продукту ценности, определенные в пункте 1.
4. То, что нужно, и столько, сколько нужно. Выпуск продукции должен соответствовать потребностям и требованиям конечных потребителей.
5. Нет предела совершенству. Внедрение системы БП не завершается, оно предусматривает постоянную работу над последующими улучшениями в постоянно меняющейся рыночной ситуации.

Скрытые потери

Система «Бережливого» производства предельно конкретна. Для того чтобы перестроить производство, сначала нужно навести порядок в имеющейся системе, устранив наиболее явные «утечки», то есть минимизировав скрытые потери, сведя на нет неполезные действия. Таким образом, повысится эффективность и наладится хозяйствование и в других сферах. Поэтому нужно в первую очередь определить главные виды возможных потерь на производстве. Основатели и последователи системы Лин выделили несколько их разновидностей:

• перепроизводственные – потери вследствие избыточного изготовления продукции (усиливают влияние остальных видов потерь);
• «ожидательные» – потери из-за непродуктивного ожидания (по разным причинам, например, простой, несвоевременные поставки, наладка плохого оборудования, неэффективный производственный цикл и др.);
• динамические – потери, вызванные непроизводительными движениями и нецелевыми передвижениями (поиск нужных инструментов или документов, выполнение действий без необходимости, неправильная организация пространства);
• «запасные» – потери из-за чрезмерного количества запасов (деталей, документов, сырья и т.п.), так как нужно тратить ресурсы на хранение, поиск и др.;
• качественные – потери из-за дефектных результатов производства (большого количества брака);
• технологические – потери из-за несоответствия технологии требованиям к конечному продукту;
• психологические – потери вследствие творческого выгорания сотрудников.

Инструменты LEAN

Для достижения целей, задекларированных «Бережливым» производством, применяется разветвленная система различных управленческих инструментов:

1. Концепция 5S. Этот инструмент предназначен для первичного упорядочивания основных процессов, вызывающих скрытые потери тех или иных разновидностей. Применение метода сразу оказывает положительное влияние на качество выпускаемой продукции, производительность труда, безопасность его условий. Название «5S» отражает пятерку основных этапов минимизации скрытых потерь, каждый из которых начинается с буквы «С»:
   • сортировка;
   • самоорганизация;
   • содержание рабочего места в надлежащем состоянии;
   • стандартизация рабочего места;
   • совершенствование.
2. Метод JIT. Аббревиатура расшифровывается как «Just-in-Time», «точно вовремя». Направлен на сокращение сроков производственного цикла, что, в свою очередь, существенно уменьшит себестоимость продукции, а значит, и цену товара. Сущность метода в том, что материалы и сырье предоставляются только тогда и в том количестве, когда они нужны для производства. При состоянии «в обрез» рабочие потери значительно уменьшатся, по сравнению с постоянным переизбытком исходного материала.
3. Метод «Пока-ёке» (Poka – Yoke). Перевод с японского языка выражения — «защита от ошибок». Смысл в том, чтобы ликвидировать саму возможность допущения ошибки. Всем известно, что профилактика всегда менее сложна и затратна, чем исправление. Поэтому все силы персонала и управляющих звеньев направляются на создание процедур или использования устройств для предотвращения ошибок.
4. Подход Кайдзен. Слово можно перевести как «совершенствование без остановки». Основа ее в постепенном переходе с этапа на этап, каждый из последующих предусматривает пусть небольшое, но изменение к лучшему. На каждой ступени сначала производится анализ текущей обстановки, затем предлагаются конкретные шаги для улучшения, которые и реализуются на следующей ступени.
5. Система Канбан. Также японский метод, который предусматривает контроль над потоками материалов и товаров. Основана на использовании специальных рабочих карточек для сопровождения изделия во всем его производственном цикле, каждую из которых и называют «канбан». Они бывают двух видов:
   • карточки отбора ­– несут информацию о деталях продукции, которые должны поступить с других участков или от поставщиков;
   • карточки заказа – несут информацию о движении изделий или их деталей внутри организации (виды, количество), которые должны прийти с предыдущего этапа производства.
6. Режим Андон. Предусматривает прозрачность процесса для всех участников производства с помощью визуального контроля, позволяет вовремя запросить помощь или остановить процесс.
7. Метод SMED. («Single Minute Exchange of Die», что можно перевести как «промедление смерти подобно») позволяет минимизировать временные потери на промежуточных этапах производства.
8. Контроль качества может производиться с помощью разнообразной палитры приемов:
   • контрольный листок;
   • контрольная карта;
   • стратификация;
   • гистограмма;
   • диаграмма разброса, Парето, Исикавы и др.
9. Управление качеством осуществляется с помощью разнообразных диаграмм, графиков и матриц:
   • сетевой график;
   • матрица приоритетов;
   • диаграммы связей, сродства, древовидная, матричная и др.
10. Анализ и планирование качества могут выполняться с помощью различных процедур:
    • метод «5 почему»;
    • «домик качества»;
    • FMEA-анализ и др.

Это далеко не полный перечень инструментария «Бережливого» производства. Поскольку БП, как уже говорилось, не набор технологий, а система, наибольший эффект принесет комплексное применение методик, хотя и каждая из них в отдельности окажет положительное влияние на ту или иную отрасль производства.

Тормозящие стереотипы о LEAN-технологии

Главные проблемы внедрения на производстве «Бережливой» технологии – в головах руководства и персонала. Ложные убеждения мешают принять новые принципы построения производства и пропустить их через себя.

Тем не менее принципы LEAN объективны, и поэтому стереотипы мышления не должны тормозить внедрение этой прогрессивной технологии. Что же мешает осознанию этой системы? Рассмотрим основные внутренние возражения:

1. «Предприятие работало годами, да и сейчас неплохо работает, зачем кардинальные перемены?» Дело в том, что рынок стремительно изменился в последние пару десятков лет. Старые принципы производства не только не обеспечат сохранения уровня, но неминуемо потянут его назад.
2. «Все эти чужеземные технологии не будут работать в наших условиях, на нашем менталитете». И правда, «Бережливое» производство как подход получило развитие в Японии, подхватил и развил его западный деловой мир. Но этот подход не является чем-то сугубо национальным, принципы его универсальны и основаны на старой как мир системе сохранения ресурсов, просто «упакованной» в более современные инструменты.
3. «Не приживется, попробуют и бросят». Система постоянного совершенствования – не акция, не единовременное введение, а полная перестройка основы, базовое изменение культуры труда. Если начать, то запущенный механизм улучшений уже не остановится: к хорошему быстро привыкают.
4. «Я – только винтик в системе, что я могу?» Это мысли простых рабочих, рядового персонала, думающих, что от них ничего не зависит. Однако сама основа Лин-системы опровергает этот стереотип, провозглашая принцип: «Каждая капля может переполнить стакан». Благодаря системе легко ответить на вопрос: «Что могу сделать именно я?» и начать действовать: организовать свое рабочее место, улучшать работу подведомственного оборудования, налаживать необходимые связи и т.д.
5. «Нужно все менять, это трудно и затратно». В данном случае в «ломке» нуждаются только стереотипы. Внедрение LEAN не требует ни дополнительных инвестиций, ни изменений в кадровой политике, ни немедленной перестройки технологических схем. Речь идет о глобальной перемене – в менталитете, а она происходит очень постепенно и исподволь.