Бизнес план в управлении изменениями
Современный мир меняется очень быстро. Ежедневно появляются новые технологии, новые способы передачи информации и коммуникаций, меняется демографическая ситуация, меняется структура потребительского спроса. Одни изменения порождают другие – и так с все возрастающей скоростью. С одной стороны часть этих изменений упрощает ведение бизнеса (Вы можете мгновенно связаться с человеком, находящимся в практически в любой точке мира, быстро найти интересующую Вас информацию). С другой стороны некоторые из этих изменений усложняют его (если Вы – производитель, то изменения в технологиях у конкурентов, быстрые изменения потребительского спроса могут быстро Вас разорить).
Контролировать процесс изменений, которые происходят во всем мире Вам, конечно, не удастся. И предвидеть их, если Вы не медиум, Вам также не дано. Однако, Вам под силу самим создавать выгодные для своего бизнеса изменения, и управлять ими.
Чтобы это сделать, Вам нужно:
- Развивать способность свою и своих сотрудников видеть новые благоприятные возможности, и использовать их с выгодой для компании.
- Развивать способность видеть вероятность наступления неблагоприятных изменений и сводить к минимуму их последствия.
- Придумывать инновации и создавать самим новые благоприятные возможности для компании.
Чтобы развить в компании стратегическое управление, Вы можете действовать согласно следующему плану:
- определить, существует ли в Вашей компании система стратегического управления, и в какой мере она развита;
- подчинить тактические управленческие действия достижению глобальной цели;
- развить в компании культуру стратегического мышления, то есть мышления, направленного на цели (основанного на прогнозе будущего);
- постоянно применять методы стратегического управления;
- вовлечь максимальное число сотрудников компании в этот процесс и главное в процесс создания инноваций.
Рассмотрим пошагово осуществление этого плана.
Этап 1
Определим насколько в Вашей компании развита система стратегического управления (обратитесь для этого к нам, либо сделайте это сами).
Для этого рассмотрим 4 стадии развития стратегического мышления в компаниях, характеристика которых представлена в таблице 1.
Таблица 1. Стадии развития стратегического мышления в компаниях
№ | Стадия 1 | Стадия 2 | Стадия 3 | Стадия 4 |
1 | Финансовое планирование | Долгосрочное планирование | Планирование, ориентированное на изменения внешней среды | Стратегическое управление |
2 | Реализация бюджета | Предвидение будущего | Предвидение будущего | Создание будущего |
3 | Годовая перспектива деятельности компании, сконцентрированной на разработке и реализации годового бюджета | Годовой бюджет и финансовые планы на несколько лет | Годовой бюджет и финансовые планы на несколько лет | Годовой бюджет и финансовые планы на несколько лет |
4 | Нет попыток предвидения изменений | Попытки предвидения изменений и приспособления к ним | Попытки предвидения изменений и приспособления к ним | Решения стратегические, направленные на предупреждение изменений в окружении или создание выгодных изменений |
5 | Не используются методы стратегического анализа | Не используются методы стратегического анализа | Использование методов стратегического анализа: SWOTанализ, метод точечной оценки, анализ цепочки создания стоимости, метод оценки портфеля, матрица McKinsey и т.д. | Использование методов стратегического анализа: SWOTанализ, метод точечной оценки, анализ цепочки создания стоимости, метод оценки портфеля, матрица McKinsey и т.д. |
6 | Оперативное распределение и перераспределение ресурсов | Оперативное распределение и перераспределение ресурсов | Динамичное распределение ресурсов с целью сосредоточиться на изменении стратегической позиции | Построена и исправно функционирует система управления компанией. Зрелая организационная культура |
Этап 2
Формируем систему стратегического управления компанией.
Следует на постоянной основе начать выполнять 4 функции. При этом они должны будут выполняться качественно, регулярно и в определенном цикле:
1. Составление анализов и прогнозов (Мы можем составить для Вас такие прогнозы и научить их выполнять Ваших сотрудников):
- макроокружения – отношение населения, государства, потребителей к продукту компании;
- конкурентной позиции – насколько сильна компания по отношению к конкурентам в заданном секторе рынка;
- ресурсов компании;
- стратегической позиции компании и ее стратегического потенциала.
2. Стратегическое планирование. У компании должны быть определены (это Вы должны сделать самостоятельно, мы можем только предложить Вам условные примеры):
- миссия (для чего компания существует в мире, какую пользу приносит людям продукт компании);
- видение (какой компания будет в будущем при благоприятном стечении обстоятельств);
- стратегические цели;
- маркетинговые стратегии достижения стратегических целей;
- проекты достижения стратегических целей и графики их внедрения;
- финансовые планы (бюджеты по ресурсам на проекты и источникам этих ресурсов);
- финансовые планы компании на несколько лет и годовые бюджеты;
- инструменты контроля уровня достижения целей.
3. Управление компанией. Данная функция включает:
- планирование;
- организация выполнения;
- управление персоналом, лидерство;
- контроль выполнения.
4. Контроль достижения стратегических целей, выводы.
Этап 3
Подчинить тактические действия достижению глобальной цели.
Для того, чтобы это осуществить, глобальная цель компании должна быть проработана как крупный Проект – Проект с большой буквы, проект категории А. У него должны быть все признаки хорошо проработанного проекта, а именно:
- описаны обстоятельства или ситуация, в которых сформирована глобальная цель;
- сделан анализ ситуации – здесь очень удобен SWOT анализ (сильных и слабых сторон компании, внешних возможностей и угроз);
- обозначены цели Проекта с показателями, их измеряющими;
- поставлены задачи;
- назначены лица, ответственные за исполнение задач;
- сроки исполнения;
- ресурсы для достижения.
Задачи этого Проекта должны стать проектами категории А для руководителей всех подразделений компании.
Этап 4
Развить у сотрудников компании стратегическое мышление.
Это самый важный пункт, после определения миссии и стратегических целей компании. Если его качественно проработать, то остальные задачи будут решаться намного легче.
Люди не любят перемен. Поэтому руководитель компании, внедряя стратегическое управление, попадает в сложную ситуацию. Ведь для того, чтобы создавать для своей компании будущее, а не гнаться в погоню за изменениями в окружении, в самой компании должны проводиться изменения. Сам руководитель должен быть «лидером перемен», как говорил Питер Друкер. Руководителю компании нужны реальные единомышленники и союзники. И, конечно же, ему не нужны сотрудники, которые будут мешать процессу и оказывать скрытое сопротивление.
Вам нужно, чтобы в компании было как можно больше сотрудников, которые мыслят стратегически и искренне разделяют Ваше видение и цели.
Итак, кто он такой, сотрудник, который Вам нужен? Это человек, который способен и обладает желанием:
- действовать осознанно, т.е. понимать, что и для чего он делает;
- принимать изменения и участвовать в их создании;
- видеть возможность, а не проблему;
- ставить цели и достигать их;
- решать проблемы, а не быть сторонним наблюдателем;
- учиться.
Исходя из этого проверьте критерии, по которым в Вашу компанию попадают новые сотрудники, и при необходимости измените их. Возможно, на поиск новых сотрудников, будет тратиться бóльше времени, но зато к Вам не будут попадать люди, которые могут помешать Вам развивать компанию.
Все сотрудники компании должны знать, для чего компания существует и какой Вы видите компанию в будущем. При этом миссия должна быть «от сердца», она не измеряется объемом продаж, прибыли или долей компании на рынке. Миссия должна быть такой, чтобы все люди, сотрудники и клиенты могли ее чувствовать. Всем людям приятно делать что-то хорошее. Искренняя миссия компании будет способствовать ее развитию и сделает для компании больше, чем все остальные пункты в данном плане. В случае если Ваша компания существует только для того, чтобы зарабатывать деньги, не придумывайте искусственную миссию, лучше пусть ее не будет вообще на этом этапе развития бизнеса.
После того, как Вы сформулировали миссию компании, нужно быть последовательными и действовать в соответствии с заданной миссией. Примером миссии может послужить миссия одного из банков Беларуси: «Помогать людям приумножать материальное и духовное богатство, а также способствовать установлению доброжелательных взаимоотношений между людьми». Его миссия проявляется не только на словах, но и на деле: сотрудники этого банка действительно очень хорошо обслуживают клиентов, вежливы и доброжелательны, и это способствует привлечению новых клиентов.
Далее, внедрите удобную и простую систему учета идей и инноваций и поощряйте сотрудников за это. Пусть не все идеи будут реализованы, но пусть все будут приняты и учтены. Ко всем идеям нужно относиться с уважением. А поощрение сотрудников должно быть нематериальным.
Важная рекомендация: поощряйте коллег строить между собой отношения по принципу взаимного «доверия и уважения» Ицхака Адизеса. Это не значит, что не надо проверять и контролировать исполнение задач. Это значит, что надо относиться к коллегам любого уровня должности с равным уважением и искренне демонстрировать им доверие. Ведь, если они у Вас работают, значит Вы им уже доверяете. А если сотрудник вызывает Ваше недоверие, лучше расстаться с ним. Ведь в атмосфере подозрительности и недоверия новые идеи не рождаются.
Этап 5
Применение методов стратегического управления.
Существуют специальные методы, которые позволяют увидеть проблему или ситуацию с разных сторон и облегчают процесс принятия решения. Вот некоторые из них: SWOT анализ, PEST анализ, метод точечной оценки, анализ цепочки создания стоимости, метод оценки портфеля, матрица McKinsey. Можно ввести такую культуру взаимодействия, когда все работники умственного труда не просто сообщают своему руководителю о возникших проблемах, но и предварительно анализируют сильные и слабые стороны, угрозы и возможности и, таким образом, сами предлагают варианты решения. Это будет способствовать развитию у сотрудников стратегического мышления, позволит сберечь время руководителей и улучшит качество решения задач. Но сначала сотрудники должны научиться применять эти методы. Они могут это делать самостоятельно – в Интернете достаточно информации – или можно организовать короткий семинар по развитию данного навыка (с удовольствием Вам в этом поможем).
Сотрудники должны сами хотеть создавать будущее компании, потому что заставить их это делать невозможно. Однако, если Вы последовательно будете выполнять указанные выше рекомендации по развитию стратегического мышления в компании, будете требовать от сотрудников умственного труда и анализа ситуаций, выработки предложений, постановки целей, то через некоторое время это произойдет само собой. Причиной будет то, что Вы создадите организационную культуру высокого уровня, в которой не будет места пассивным, инертным и не желающим мыслить сотрудникам. С кем-то нужно будет расстаться, кто-то уйдет сам. На их место придут другие. Это потребует от Вас и Ваших коллег большого труда, но приведет к качественным изменениям. Главное – это не торопиться, действовать спокойно, но последовательно.
Автор: Жанна Минучиц,
CEO “East & West Change Management”
Источник
В статье рассмотрен подход к управлению изменениями при инициировании проектов по оптимизации бизнес-процессов. Описаны основные роли участников и конкретный алгоритм при формировании целей стратегии развития компании, основанной на системе сбалансированных показателей.
При формировании стратегии развития компании необходимо понимать, что грядущие перемены коснутся всех сотрудников компании. Поэтому при разработке концепций проектов по оптимизации бизнес-процессов, которые лягут в основу системы сбалансированных показателей, необходимо руководствоваться основными принципами по управлению изменениями. Одним из наиболее распространенных и эффективных подходов к управлению изменениями является метод восьми шагов, разработанный Джоном Коттером. Долгое время наблюдая за организациями, которые пытались заниматься управлением качеством и реинжиниргом бизнес-процессов, Коттер сделал вывод о том, что процесс изменений происходит в несколько последовательных этапов или шагов (рисунок №1).
Рисунок №1 – Метод восьми шагов Джона Коттера
Рассматривая внедрение изменений через призму методологии управления проектами, можно выделить основные этапы проектов по оптимизации в алгоритме Коттера. На рисунке №1 наглядно представлено, что половина работ, направленных на эффективное управление изменениями в компании, является частью этапа инициирования проектов по оптимизации бизнес-процессов. Давайте разберем этот этап более подробно.
После анализа показателей эффективности бизнес-процессов и выявления “узких мест” в работе компании необходимо приступить к разработке мер по совершенствованию бизнес-процессов и повышению эффективности всей организации. Для этих целей формируется стратегия развития, основанная на системе сбалансированных показателей, которую мы разбирали в предыдущей статье.
Процесс разработки стратегии начинается с формирования рабочей группы, в которую входят владельцы бизнес-процессов, возглавить рабочую группу должен лидер компании. На очных сессиях обсуждаются основные финансовые цели компании, которые должны быть достижимыми и согласованными со всеми участниками группы. Исходя из целей финансовой перспективы формируются мероприятия по экспансии на рынок и меры по привлечению новых клиентов. Следующий этап предполагает формирование внутренних проектов по оптимизации бизнес-процессов, направленных на достижение вышеуказанных целей компании. Ответственными за проекты являются владельцы бизнес-процессов, чьи ключевые показатели эффективности непосредственно влияют на финансовые метрики компании.
В ограниченный срок владельцы бизнес-процессов совместно с основными участниками процесса должны подготовить так называемые бизнес-кейсы проектов по совершенствованию подответственных видов деятельности компании. В бизнес-кейсе должна быть отражена суть проекта (конечный результат), ориентировочная стоимость и сроки, а также все заинтересованные стороны, то есть, владельцы смежных бизнес-процессов, на которых повлияют изменения. Сроки проектов по оптимизации могут быть рассчитаны, в среднем, на 3-5 лет. Бизнес-кейсы выносятся на обсуждение рабочей группы и после согласования становятся стратегическими целями компании. Схематично этап инициирования проектов по оптимизации можно представить в следующем виде (рисунок №2).
Рисунок №2 – Этап инициирования проектов по оптимизации бизнес-процессов
Утвержденная стратегия развития, включая каждую из стратегических целей, должна быть доведена до всех сотрудников компании. Осознание у участников бизнес-процессов детальной информации о грядущих изменениях, в дальнейшем повысит их мотивацию и доверие к руководству компании.
В завершении хочу отметить, что этап инициирования проектов по оптимизации бизнес-процессов является самым важным при повышении эффективности работы компании. В частности, разработанные бизнес-кейсы лягут в основу концепции стратегического развития компании, которая определяет дальнейшую деятельность организации в течение 3-5 лет. Поэтому к разработке стратегических целей нужно подходить ответственно. Также ни в коем случае нельзя забывать про управление изменениями, иначе концепция стратегического развития так и останется лишь концепцией на бумаге. Дорогие друзья, желаю вам эффективных изменений.
Источник
Управление изменениями — основные принципы
Сегодняшняя ситуация на мировом рынке заставляет многие компании меняться, чтобы сохранить имеющиеся и приобрести новые конкурентные преимущества. Что бы определить что такое управление изменениями обратимся к определению словаря Webster’s Ninth New Collegiate Dictionary, «изменить» значит «придать чему-либо другое положение, задать другое направление или курс, совершить сдвиг от одной позиции к другой, модифицировать, трансформировать, заменить, перевести в другое качество». Термин «управлять» означает «умело контролировать или направлять, осуществлять организаторские, административные и контролирующие функции».
Применительно к организациям под термином «изменения» будем понимать внедрение новых бизнес-процессов и технологий для преобразования деятельности организации в соответствии с требованиями рынка и извлечения выгоды с помощью создавшихся в бизнесе возможностей. Иными словами, управление изменениями — это процесс, задача которого согласовать и внедрить изменения в соответствии с экономическими и техническими возможностями компании. Будучи неотъемлемым спутником развития любого бизнеса, изменения во многом влияют на его функциональное наполнение.
Сотрудники всех уровней управления должны понимать и учитывать тот факт, что повышение сложности бизнес-систем неизменно ведет к росту ценности эффективного управления изменениями. При их проведении бывает крайне сложно внедрить новые методы и процедуры ведения бизнеса так, чтобы они были адекватно восприняты персоналом и прижились в организации, не нарушив согласованности работ, корпоративной культуры компании, совместимости программных и аппаратных решений и т. д. При масштабных изменениях приходится тщательно продумывать общую стратегию их проведения, возникает необходимость управлять рисками внедрения, ожиданиями заинтересованных сторон. Осуществлять изменения нужно таким образом, чтобы предотвратить возникновение непредусмотренных рисков и максимально снизить их воздействие на результаты работ. Важно, чтобы запланированные изменения были реализованы с первой попытки — это позволит компании достичь своих конкурентных преимуществ с меньшими затратами средств и времени.
Практика управления бизнес-процессами показывает, что многие из них требуют регулярных изменений, а по некоторым направлениям изменения необходимо проводить по нескольку раз в месяц. Разовые нововведения можно выполнять в формате проекта, но если речь идет о динамично меняющихся процессах, требующих постоянной адаптации к новым условиям рынка, то возникает необходимость четкой регламентации и запуска процесса управления изменениями (включая процедуры инициации, планирования, утверждения и внедрения изменений, а также отслеживания их устойчивости), который должен функционировать на регулярной основе. Применяемые большинством компаний подходы к управлению изменениями носят характер общих рекомендаций из области кадрового и проектного менеджмента, выполнение которых помогает в решении насущных задач, но не дает возможности выстроить эффективный процесс управления ими. Чтобы найти оптимальный вариант такого управления, необходимо определить основные объекты изменений (люди, технологии и процессы), их цели и процедуры.
Управление изменениями в области ИТ
Для специалистов в области информационных технологий частые изменения в этой сфере — большая «головная боль», поскольку донастраивать системы под изменяющиеся бизнес-процессы приходится достаточно часто и в срочном порядке. Если запланированные изменения осуществляются медленно, то это мешает бизнесу и вызывает снижение его конкурентоспособности, что в конечном итоге приводит к недовольству бизнес-подразделений информационными технологиями. Одним из источников информации о том, каким образом нужно внедрять в IT-компании процесс управления изменениями, является TIL (Information Technology Infrastructure Library — «библиотека IT-инфраструктуры»), где все описание приведено на детальном уровне. Компании, поставившей перед собой цель внедрить этот процесс или усовершенствовать уже существующий, следует ознакомиться в ITIL с основными принципами процесса и выбрать из них те, которые подходят к ее собственным задачам. Для многих крупных компаний процесс управления изменениями, изложенный в ITIL, может показаться слишком простым, тогда как маленьким фирмам попросту не хватит ресурсов для внедрения точной копии системы управления изменениями, данной в ITIL. В таком случае следует внедрить основные принципы и выбрать один сценарий процесса, а затем постоянно работать над его улучшением.
Управления изменениями — схема процесса
Общая схема проведения изменений начинается с регистрации запроса на изменения — Request for Change (RFC), причем здесь запрос попадает в сферу управления процессом управления изменениями, то есть фактически становится его экземпляром. На данном этапе изменению присваивается идентификационный номер, и в дальнейшем осуществляется классификация запроса, то есть фактически определяется сценарий, по которому данный запрос будет обрабатываться. Многие компании считают необходимым следовать одному сценарию процесса для всех изменений.
На самом деле библиотека ITIL позволяет использовать различные сценарии процесса управления изменениями. Точнее, может быть один сценарий для незначительных изменений с малой степенью риска неучтенных ошибок, а также более совершенные сценарии в случае существенных и масштабных изменений. Например, одна и та же компания может поддерживать сценарии для изменений и с малой, и со средней, и с повышенной степенью риска. Такой подход обеспечит гибкость и своевременность процесса, а также приведет к снижению себестоимости работ по его реализации. Чтобы сократить срок обработки изменений, типовые (с точки зрения их обработки) выделяются в отдельные группы стандартных изменений, которые обрабатываются по упрощенным сценариям. Необходимо предусмотреть несколько сценариев обработки запроса на изменения в зависимости от их срочности и масштабности, что позволит направлять поток стандартных изменений по наиболее короткому сценарию, тогда как масштабные изменения потребуют всех необходимых согласований и обоснований.
Приоритеты изменений могут быть следующими:
- Низкий — изменение желательно, но его внедрение может быть отложено.
- Обычный — нет срочности, но откладывать нельзя.
- Высокий — изменение необходимо для устранения серьезной ошибки, затрагивающей большое число пользователей.
- Наивысший — необходимо наиболее быстрым образом провести изменение, поскольку оно влияет на бизнес в целом.
Число и описание приоритетов в каждой компании могут быть различными, но на выбор приоритета всегда должны влиять категории изменений с точки зрения масштабности, которые могут быть, в частности, следующими:
- Крупные изменения (например, реструктуризация головного офиса или внедрение ERP системы).
- Средние изменения (например, внедрение процесса бюджетирования или системы управления документами).
- Мелкие изменения (внедрение процесса обучения).
- Незначительные изменения (актуализация регламентов на основании передачи прав и обязанностей, переезд подразделения).
Часто бывает, что предлагаемые изменения способны повлиять на другие бизнес-процессы, поэтому важно согласовать их с участием всех заинтересованных лиц. Необходимо определить все процессы, на которые может повлиять воздействие, а также сопоставить возможное изменение и его финансовую рентабельность.
Итак, аспекты утверждения изменения должны включать в себя:
- Финансовое одобрение: анализ затрат/выгод бюджета.
- Техническое одобрение: оценка необходимости, возможности проведения изменения и степени его воздействия.
- Бизнес-одобрение: одобрение пользователями требуемой функциональности приложения и степени воздействия изменения.
Проведение всех действий по согласованию изменений требует знаний и квалификации в различных сферах деятельности, а также высоких полномочий для принятия решения. Для обеспечения вышеуказанных условий создается комитет согласования и подтверждения изменений (Change Advisory Board), который является неотъемлемой частью всего процесса и включает в себя представителей различных подразделений с обязательным участием руководства финансовых подразделений и руководства компании (за которым остается право окончательного решения).
В небольших компаниях достаточно одного комитета, в более крупных возможно несколько. Наличие комитетов позволяет рассмотреть запросы и планы изменений представителям разных служб, что, таким образом, снижает вероятность риска неудачного или невостребованного изменения. Кроме того, комитеты обеспечивают взаимодействие между IT и бизнесом для определения их согласованной точки зрения на изменение. Для выполнения этих задач в комитет следует включать людей, знакомых с бизнес-процессами предприятия и его информационными системами. После утверждения запроса на изменение или графика будущих изменений (FSC — Forward Schedule of Change) — документа, описывающего порядок изменений и задействованные ресурсы, на специально формируемом комитете проектные группы могут начинать внедрять утвержденные изменения в деятельность компании.
Помимо комитета согласования и подтверждения изменений необходимо определить владельца процесса, который должен принимать решение в случае небольших изменений и анализировать успешность в каждом конкретном случае. В крупных организациях возможно разделение полномочий владельца процесса управления изменениями по областям, в которых они проводятся, поскольку для анализа изменений необходимо быть специалистом в той или иной конкретной области. Для сложных систем весьма вероятна профессиональная специализация, и тогда единственным путем к реальной оценке влияния изменений является совместная работа в группах тех, кто поддерживает систему, с теми, кто ее использует.
При этом основными задачами владельца процесса управления изменениями являются:
- руководство процессом;
- фильтрация и классификация запросов на изменения;
- принятие решений для небольших запросов на изменения;
- взаимодействие с заказчиком изменений; планирование изменений;
- координация изменений; анализ успешности изменений.
Если попытаться охватить цели данного процесса одной фразой, то прежде всего это обеспечение применения стандартизованных процедур и методов для эффективной и быстрой обработки всех изменений с учетом снижения негативного влияния изменений на бизнес и качество IT-сервиса. Для его описания в графическом виде мы используем модели описания процессов, в рамках которых отражаются как минимум логика процесса, бизнесроли, документы и информационные системы. На основе данных моделей очень просто получить регламент процесса и ролевые инструкции его участников.
Управление изменениями — документирование
Изначально управление изменениями должно работать по следующей схеме: «размораживание — изменение — замораживание», причем с четким документированием каждого изменения. Вот почему одним из основных вопросов при управлении изменениями является документирование существующей и целевой ситуации при изменении, а также формирование плана перехода между ними. Поскольку изменения внедряются в бизнеспроцессы, то важным моментом является описание бизнес-процессов с помощью специализированных средств, таких, например, как система ARIS. Подобные средства являются в своем роде базой данных о текущей ситуации в компании. Любое изменение в ее деятельности должно отражаться в этой базе для обеспечения возможности управления изменениями. Многие компании уже сейчас используют средство описания для формализации изменений в бизнес-процессах и обеспечивают автоматизированное получение сформированных моделей бизнес-процессов.
Управление изменениями — Использование референтных моделей
Правильность построения процесса управления изменениями может быть обеспечена, как уже сказано, использованием библиотеки ITIL, но детальное описание процесса с указанием бизнес-ролей и информации по нему библиотека не содержит. В своей работе по разработке детальных моделей процесса мы используем референтную модель компании IDS Scheer — ARIS ITIL Reference Model, которая помимо моделей процесса содержит основные данные, использующиеся при управлении изменениями. Описание процесса в графической форме позволяет находить общий язык между IT-специалистами и бизнес-экспертами, а использование референтных моделей предполагает взятие за основу эталонного представления процесса и формирование варианта, наиболее подходящего для конкретной компании.
Но недостаточно только описать бизнес-процесс, необходимо определить его окружение, которое включает в себя бизнес-роли, информацию, обрабатываемую в процессе, экраны информационных систем. Присутствие в референтных моделях моделей структур данных для разработки экранных форм и документов по процессу обеспечивает простоту разработки окружения процесса. Необходимо также использовать отдельный сценарий для срочных изменений, который предусматривает следующие действия: Специальное совещание (возможно, телефонная конференция по утверждению изменения). Принятие решения владельцем процесса. Упрощенное согласование изменения. Минимальное документирование изменения на этапе выполнения. Максимальный ресурс проектных групп. Последующее документирование. Формализованное понятие срочного изменения и определенный механизм принятия решения для его активизации.
Управление изменениями — анализ эффективности
Основное преимущество в управлении изменениями как процессом заключается в возможности анализа ключевых показателей результативности (КПР). Любой способ контроля, в том числе и процесс управления изменениями, не может дать абсолютной гарантии отслеживания всех ошибок. Конечно, процесс управления изменениями должен быть внедрен таким образом, чтобы риски сократились до приемлемого уровня, но попытка внедрить процесс с целью полного избавления от рисков приведет к медленному дорогостоящему бюрократизированному процессу, причем ожидаемый результат не может быть гарантирован.
Для обеспечения контроля за эффективностью управления изменениями необходимо анализировать следующие ключевые показатели результативности:
- число проведенных изменений за период в различной разбивке и в динамике;
- классификация причин изменений;
- число успешных изменений;
- число неудачных изменений с разбивкой по причинам;
- число запросов на изменения (RfC): отклоненных и тренд;
- число рассмотренных и внедренных изменений;
- длина очереди актуальных изменений и ее тренд.
После проведения каждого изменения необходимо оценивать его, отвечая на следующие вопросы:
- Привело ли изменение к достижению намеченной цели?
- Удовлетворены ли пользователи результатом?
- Возникали ли какие-либо побочные эффекты?
- Были ли превышены расчеты по затратам и ресурсам?
Такой анализ статистики процесса — управление изменениями нацелен на выявление любых ошибок, которые по той или иной причине были пропущены и привели к неудаче введенных изменений. Однако при внедрении процесса управления изменениями могут возникать следующие проблемы: Неоправданная бюрократизация процесса, что может затягивать процедуру согласования изменений. Управление изменениями внедряется без создания базы о существующих бизнес-процессах. Не проработаны или невозможны процедуры возврата к предыдущему состоянию. Процесс легко обойти (некоторые сотрудники делают это из желания ускорить отдельные мероприятия). Процесс подвержен ошибкам, поэтому рекомендуется прибегать к возможным автоматизированным решениям. Использование процессного подхода, ITIL и, например, референтных моделей ARIS IDS Reference Model позволяет в большинстве случаев избежать вышеобозначенных проблем и разработать эффективный процесс управления изменениями.
Заключение
Необходимость управлять изменениями в условиях возрастающей сложности систем продолжает оставаться нелегкой задачей для серьезных компаний. Лучшим ее решением станет внедрение правильных процессов управления изменениями, основанных на лучших практиках ITIL. Начинать следует с процессов, предлагающих оптимальный баланс затрат, рисков и ресурсов, и постепенно двигаться дальше. Внедрение процесса управления изменениями в IT-подразделении может стать пилотным проектом по внедрению аналогичного процесса в масштабе всей компании.
Источник