Бизнес план стратегия захвата рынка
На основе десятилетнего опыта работы по многим региональным проектам у нас накопилось большое количество простых и практичных советов для малого бизнеса, работающего в регионах. Данный план рассчитан на 6 месяцев работы. Уже через 12-ть месяцев вы можете рассчитывать на значительный рост доли рынка по интернет каналу в любом из регионов РФ.
Дано: компания по производству и монтажу натяжных потолков в регионе.
Задача: увеличить в несколько раз входящий поток заявок и звонков.
Используемая стратегия: захват нескольких каналов в интернет-пространстве.
Переходим к реализации стратегии.
Шаг 1. Анализируем поисковую выдачу
1. Собираем список самых важных ключевых слов.
2. Выбираем только коммерческие запросы с приставками «цена», «купить», «монтаж», «заказать».
3. Анализируем поисковую выдачу Яндекса и Google (лучше в анонимном режиме браузера).
Что мы имеем в поисковой выдаче
1. Контекстная реклама (на моем ноутбуке она занимает 40-60% всей выдачи).
Пример рекламных блоков в Яндексе на первом экране
2. Выдачу компании на картах: Яндекс.Карты, Google Maps. Также не будет лишним добавление компании на карты 2GIS, достаточно бесплатного варианта (как правильно и лучше это делать готов рассказать в следующей статье).
Пример блока от Google maps внутри поисковой выдачи
В Яндексе блок с картами выводится на первом экране
3. Естественную поисковую выдачу сайтов. Желательно оценивать первые 3-5 позиций сайта.
Пример поисковой выдачи Google по коммерческому запросу. Естественная выдача попала только одним результатом на экран ноутбука
4. Кроме этого можно заметить множество сайтов агрегаторов: Avito.ru, Tiu.ru, Пульс Цен, BLIZKO.ru, Фламп и другие.
Яндекс.Картинки и Авито внутри поисковой выдачи по коммерческому запросу
А также часто можно встретить по коммерческим запросам
Картинки в Яндексе и Google.
Ролики из YouTube.
Социальные сети (в основном вконтакте и одноклассники).
Этап 2. Составляем и реализуем план работ в порядке приоритета
Мы для себя выявили следующий 6-ти месячный план работ в порядке значимости:
Размещаем информацию о компании на сервисах карт. Подтверждение иногда занимает 1 месяц. Максимально подробно прорабатываем карточку компании на всех площадках. Выстраиваем бизнес-процесс по регулярному сбору и публикации отзывов.
Создаем 2-3 сайта (под разными брендами, с разной ценовой сегментацией), оптимизированных под поисковые системы и контекстную рекламу.
Оформляем социальные сети для каждого бренда, подключаем бизнес-процессы по наполнению живыми отзывами с фотографиями, наполняем группы уникальным контентом. Отправляем на индексацию. Оптимизируем каждую из групп под один ключевой запрос.
Запускаем контекстную рекламу на все сайты.
Запускаем Яндекс.Маркет.
Запускаем процесс регулярного обновления сайтов уникальным контентом: отзывы (текст, видео), фото и видео объектов, вопросы и ответы для клиентов. Весь публикуемый контент проходит обязательную оптимизацию для поисковых систем.
Создаем брендированный канал на YouTube: добавляем видео-отзывы, презентацию компании, оптимизируем под поисковые системы.
Собираем все агрегаторы, присутствующие в ТОП-20 поисковой выдачи. Размещаем на каждой площадке все созданные бренды, добавляя уникальный контент, отзывы и фотографии.
Любой из пунктов является источником ваших клиентов, поэтому важно максимально подробно и качественно заняться проработкой каждого канала продвижения. Только в этом случае это даст значительный рост в несколько раз через несколько месяцев.
Шаг 3. Сбор урожая
Чтобы не упустить ни одного клиента я рекомендую все входящие заявки, все входящие и исходящие звонки собирать в CRM-систему. Сейчас это не дорого и просто. Самые популярные и недорогие решения – Битрикс24 и amoCRM.
Также во многих бизнесах часть заказов происходит по телефону. Поэтому всегда нужно оценивать входящие звонки по разным каналам. Для этого существуют сервисы call tracking’а либо можно использовать Яндекс.Целевой звонок.
Попросите вашего маркетолога или агентство по продвижению регулярно оценивать следующее:
Текущую видимость ваших сайтов по ключевым словам.
Текущий входящий трафик с детальной разбивкой по каналам: социальные сети, поисковые системы, рекламные системы (Яндекс.Директ, Google.Ads).
Конверсию в звонок и в заявку по каждому из каналов.
Продажи по каждому каналу.
ROI по каналу.
Эти показатели будут каждый месяц расти при правильном подходе. Кроме этого, измеряя вплоть до каждого потраченного рубля можно заниматься оптимизацией рекламных кампаний и сайта. Но это уже другая большая статья.
Пример роста количества обращений при мультиканальном подходе к продвижению
Пример роста % конверсии при мультиканальном подходе к продвижению и регулярной оптимизации рекламных каналов
Я рассмотрел только часть рекламных каналов (например еще есть реклама в YouTube, таргетированная реклама, и так далее). В целом это сделано намеренно, чтобы первичный фокус продвижения был сосредоточен на входящем целевом трафике. Для первых 6-ти месяцев этого более чем достаточно.
{
«author_name»: «Дмитрий Дмитриев»,
«author_type»: «self»,
«tags»: [],
«comments»: 29,
«likes»: 30,
«favorites»: 82,
«is_advertisement»: false,
«subsite_label»: «flood»,
«id»: 44544,
«is_wide»: false,
«is_ugc»: true,
«date»: «Tue, 28 Aug 2018 20:00:09 +0300»,
«is_special»: false }
Стратегия продаж — это план развития продаж в компании, который содержит совокупность действий и контрольные точки для контроля их эффективности. Ее задача — достижение бизнес-целей по продажам. Стратегия продаж неразрывно связана с маркетингом и стратегией развития компании в целом.
Чек-лист по разработке стратегии продаж
Среди видов стратегии продаж можно выделить захват рынка, переход на новые ниши и рынки, импортозамещение, увеличение объемов и эффективности работы, схлопывание (не обязательно всего бизнеса, а отдельного направления, филиала, продукта). Чтобы выбрать подходящую стратегию, ответьте на вопросы:
Какой товар и каким образом будет продвигаться на рынок?
Каким клиентам (какой целевой аудитории) его будут продавать? Определите, с какими клиентами компания станет работать, а с какими — нет.
Определите текущую долю рынка. Какую долю хотите занять в перспективе?
В каких географических границах нужно продавать товар?
По какой цене будут проводиться продажи на той или иной территории? При географической экспансии цена на товар необязательно должна быть одинаковой.
Обозначьте каналы сбыта: какие новые каналы нужны, какие неэффективные лучше сократить?
Кто ваши основные конкуренты? Их преимущества и недостатки.
Какие специалисты потребуются? Персонал не всегда обладает нужными навыками, их придется развивать.
Какие маркетинговые программы нужны?
Какой бюджет потребуется для этих преобразований?
Стратегия продаж
После того, как вы ответите на вопросы и структурируете информацию о конкурентном окружении, клиентах и месте вашей компании на рынке, переходите к выбору стратегии продаж:
1. Захват рынка
Первый вариант захвата — открытое столкновение, которое подходит для крупных компаний. Суть стратегии — занять место конкурентов (значительную часть рынка) за счет снижения цены, сокращения нормы прибыли.
Вспомним крупных игроков из ритейла, слоган которых — «самые низкие цены». Заходя на российский рынок, они использовали стратегию входа на максимально низких ценах. Многие поставщики, работавшие с ними, поначалу паниковали: продажа была ниже закупки. Однако у крупных сетей есть три источника доходов, поэтому они могут компенсировать потери:
Прямая наценка, так называемая фронт маржа, когда к закупочной цене ставят наценку.
Бэк маржа, когда дополнительные проценты и условия выплачиваются по контракту.
В крупных розничных сетях всегда есть свои финансовые структуры, для которых важен ежедневный большой кэш-флоу. Они размещают краткосрочные депозиты, которые стоят очень дорого, и зарабатывают на этом.
Другой вариант действий по захвату рынка — последовательный захват. Его особенность в сосредоточении усилий на отдельных сегментах и нишах рынка и получении значительного перевеса на этих направлениях. Это возможно реализовать, когда компания наработала компетенции, четко знает, как работать со своими клиентами, стала сильнее конкурентов и может их поглотить.
Третий вариант — партизанские набеги. Для реализации такого подхода нужно найти рыночные ниши, потребительские группы или регионы, малопривлекательные для лидеров рынка и сфокусировать на них усилия.
2. Переход на новые рынки и ниши
Успешных примеров реализации такой стратегии много. Что можно сделать:
Выйти на новые территории (в том числе, за рубеж). Например, компания по переработке мяса начала автоматизировать бизнес-процессы, внедрять CRM и в итоге получила хорошую экспертизу, наработала компетенции. И открыла смежное направление — продажу ИТ-решений для своей отрасли.
Другой пример — компания Natura Siberica, у которой производство находится в России, а большое количество ингредиентов — импортные. В кризисный 2014 год, с повышением курса валюты, собственник начал терпеть убытки, так как объемы продаж были большие и высока себестоимость продукта. Тогда он открыл свое первое производство за рубежом — в Эстонии. Потом начал продавать товар в Европу, а в дальнейшем в Америку, начал экспансию в другие страны и стал зарабатывать уже в валюте.
Запустить партнерские программы (обмен аудиториями). Такие активности сейчас довольно хорошо работают, есть много совместных кешбэк-программ между компаниями, есть партнерские клубы, в рамках которых идет активный обмен аудиториями. Например, для продавца керамической плитки пулом партнеров могут стать девелоперы, продавцы обоев, мебели.
Участвовать в мероприятиях (выставки, конференции, ивенты). Пример: компания-продавец расходных материалов для индустрии красоты начала активно проводить семинары на базе своих клиентов и даже обучать клиентов своих партнеров. После каждого семинара их продажи вырастают минимум в 2,5 раза.
Выйти в смежные ниши. Ищем возможности для развития в смежных нишах, за счет чего можно получить дополнительную прибыль.
3. Импортозамещение
Импортозамещение поможет занять лидерские позиции по цене (конкуренция импортным производителям). Поставки из-за рубежа всегда будут повышать себестоимость товара, дешевле производить его в России. Варианты развития в рамках этой стратегии:
- Замещение импортных поставщиков по госзаказу.
- Повышение уровня переработки (сырье, детали, компоненты).
- Перейти из дистрибьюторов в производители (создание производства импортной продукции в России).
- Импортозамещение на рынке продовольствия.
4. Увеличение объемов и эффективности работы
Практика показывает, что в любой компании при правильном подходе эффективность продаж можно увеличить в два раза. Что для этого нужно сделать:
Увеличить нагрузку на отдел продаж. Рост результатов происходит не в один день, но в течение двух-трех месяцев эффект будет заметен.
Измерить показатели в продажах, которые есть сейчас, и постепенно увеличить каждый из них.
Автоматизировать все бизнес-процессы. У сотрудников до сих пор слишком много ручной работы. Если у вас установлена CRM-система, все документы, отчеты должны размещаться в ней. Не должно быть никаких табличек в Excel и отчетов в Google Docs. Иначе пропадают контакты клиентов и важная информация, а увольняющиеся сотрудники уносят с собой клиентскую базу.
Измерить текущую конверсию воронки продаж в целом и по этапам, и увеличить ее на каждом из них. Важно проанализировать, какой этап самый проблемный и сначала оптимизировать именно его. Нужно прописать бизнес-процессы и на их основе построить воронки продаж. В каждой компании будет разное количество этапов (в среднем, 5-7). Воронка по новым клиентам и воронка по текущим клиентам строятся отдельно, потому что это разные бизнес-процессы: по привлечению новых клиентов и по работе с существующими.
Отслеживать и увеличивать конверсию в разрезах: менеджер / продукт / регион / отдел. По каждому менеджеру или продукту, региону и отделу продаж будет разный процент конверсии. Выбирайте лучшие показатели и подтягивайте к ним остальных.
5. Схлопывание
Эту стратегию компании часто используют в трудные времена. В ее рамках возможны такие действия:
Отказ от направлений, которые не приносят доход. Важно вовремя определить дотационные направления (они дотируются теми, что приносят прибыль). Частая ошибка — поддержание на плаву убыточных направлений — «любимых игрушек собственника».
В одном крупном финансовом холдинге с несколькими не связанными между собой направлениями (дистрибьюторская компания, кофейное производство и другие) собственник решил запустить производство одежды, причем на рынок масс-маркет. Средства от других бизнесов поступали неплохие, за год он открыл 32 магазина, а закрыл их за один день. Потому что всеми направлениями нужно заниматься последовательно.
Сокращение ресурсов (перевод сотрудников на удаленную работу, пересмотр системы мотивации). Большая ошибка в мотивации — оставлять сотрудникам очень большой оклад и низкую переменную часть. В этом случае заставить сотрудника выйти из зоны комфорта не получится. Он будет ныть, но делать ничего не станет.
Сокращение маржи. Например, на рынке стало много игроков и придется работать на пониженной марже, но продолжить развиваться.
Сегментация клиентов (отказ от работы с убыточными клиентами). Проведите анализ клиентской базы по системе ABC — это клиенты, приоритетные по объему выручки. И по системе X, Y, Z — по частоте отгрузок. Эти два вида анализов нужно совместить и получить группы.
Клиенты, которые попадают в группы AX, BX, AY, BY — приоритетные целевые группы, которые нужно изучить и на основании этой информации составить портрет целевого клиента. В воронке продаж настройте процесс квалификации клиентов: подготовьте 4-5 вопросов для новых покупателей, чтобы сразу определять целевых. Это позволит экономить время и ресурсы компании.
Сокращение персонала.
Сокращение маркетингового бюджета.
Сокращение лишних затрат. Периодически проверяйте затраты, выявляйте нецелевые.
Материал подготовлен на основе учебного курса по стратегии продаж и маркетинга преподавателя Русской Школы Управления Ирины Кречетовой.
Бизнес-стратегия конкретного бизнеса — это основная и важнейшая подсистема стратегии организации.
В ситуации, когда организация осуществляет только один конкретный бизнес, бизнес-стратегия и общая стратегия совпадают. В ситуации, когда организация одновременно реализует несколько бизнесов, хорошая, т.е. эффективная, стратегия — это система эффективных бизнес-стратегий.
«Живая» бизнес-практика, как известно, с одной стороны, сложнее и богаче любой теории, а с другой стороны (причем одновременно), проще даже самых очевидных теоретических конструкций. Данный тезис полностью правомерен и в отношении бизнес-стратегий.
Сущность бизнес стратегии состоит в том, чтобы определить, какие действия необходимо предпринять, чтобы удовлетворять потребности клиентов лучше чем ваши конкуренты. Принимая решение об открытии бизнеса в пределах его конкурентной среды, фирма должна принять во внимание, как структурные факторы, воздействующие на динамику конкуренции в определенной области, так и факторы, определяющие сравнительное преимущество бизнеса относительно конкурентов в той же самой области.
Результат этого анализа — идентификация конкурентных факторов на рынке, то есть факторов, которые должны быть учтены, чтобы выжить и быть успешным в бизнесе. Соответственно этому должны быть установлены приоритеты, а также приняты инициативы и решения.
Разработка бизнес стратегии состоит из:
· определения ключевых целей как для существующих, так и для потенциально новых видов бизнеса; и
· действий, которые необходимо предпринять, чтобы достичь эти цели и удовлетворять критическим факторам успеха.
При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных бизнес-стратегий теории стратегического управления удалось свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в практике менеджмента оказалось достаточно эффективным
Для таких стратегий характерно то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно доминирующего стратегического указания. Как правило, такое указание присутствует в самом названии типовой стратегии.
Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия оказывается наиболее эффективной. Также существуют перечни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых эффективных стратегий.
Таблица 3.12 — это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13 типовых бизнес-стратегий и 1 типовая стратегия организации.
Таблица 3.13 — пример одного из вариантов набора типовых бизнес-ситуаций: для каждой из 13 типовых бизнес-стратегий зафиксирован свой особый перечень типовых ситуаций, в которых данная стратегия, как правило, оказывается достаточно эффективной.
Таблица 3.12 Типовые стратегии
| № п/п | Название | Целевое назначение (ключевое стратегическое указание) |
| Прямая интеграция | Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью | |
| Обратная интеграция | Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль | |
| З | Горизонтальная интеграция | Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль |
| Захват рынка | Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках | |
| Развитие рынка | Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах | |
| Развитие продукта | Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта | |
| Концентрическая диверсификация | Создание новых производств, совпадающих с профилем организации | |
| Конгломеративная диверсификация | Освоение выпуска новых продукте в, не совпадающих с традиционным профилем организации | |
| Горизонтальная диверсификация | Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей | |
| Совместное предприятие | Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом | |
| Сокращение | Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации | |
| Отторжение | Продажа отделения или части организации | |
| Ликвидация | Продажа всех активов организации | |
| Комбинация | Организация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес-стратегий |
Таблица 3.1 3 Типовые ситуации
| № п/п | Стратегия | Ситуация |
| Прямая интеграция | Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе | |
| Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта | ||
| Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка) | ||
| Обратная интеграция | Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы | |
| Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта | ||
| Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов | ||
| Горизонтальная интеграция | Когда организация может стать монополистом в определенном регионе | |
| Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества | ||
| Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация | ||
| Захват рынка | Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации | |
| Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти | ||
| Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества | ||
| Развитие рынка | Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта | |
| Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе | ||
| Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки | ||
| Развитие продукта | Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями | |
| Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене | ||
| Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями | ||
| Концентрическая диверсификация | Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам | |
| Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу | ||
| Когда организация располагает сильной управленческой командой | ||
| Конгломеративная диверсификация | Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли | |
| Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены | ||
| Горизонтальная диверсификация | Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных | |
| Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе | ||
| Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов | ||
| Совместное предприятие | Когда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы до пол нить друг друга | |
| Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии | ||
| Сокращение | Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли | |
| Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров | ||
| Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации | ||
| Отторжение | Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта | |
| Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом | ||
| Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией | ||
| Ликвидация | Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату | |
| Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов |
Стратегии концентрированного роста.Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
— стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
— стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
— стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПРОДУКТ — результат экономической деятельности, воплощенный в вещах и услугах. В материально-вещественной форме выступает материальный продукт. В духовном производстве создается интеллектуальный продукт, который включает идеи, открытия и изобретения, новые технологии, результаты научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), информационные продукты, произведения архитектуры и искусства. Продукт, создаваемый в сфере услуг, как правило, не имеет вещной формы. Его отличие от вещного продукта состоит в том, что полезный эффект неотделим от процесса производства услуг, например услуг врача, учителя, парикмахера.
Различают промежуточный и конечный продукт. Промежуточный продукт это товары и услуги (например сталь, серная кислота, маркетинговые исследования), которые продаются производителями только производителям, в противоположность конечному продукту, реализуемому потребителям. Промежуточный продукт используется в последующем производстве. Конечный продукт — это вещи и услуги, которые приобретаются в течение года для конечного потребления и в дальнейшем не используются в производстве.
Конечный продукт всей национальной экономики, который произведен в стране в течение года и совокупная стоимость которого выражена в рыночных ценах, образует валовой внутренний продукт (ВВП). С учетом конечного продукта, произведенного за рубежом с использованием факторов производства, принадлежащих данной стране, он составляет валовой национальный продукт (ВНП).