Бизнес план стратегическое планирование курсовая

По окончанию проведенного исследования можно резюмировать вышепредставленную информацию и сделать обобщающие выводы и дать рекомендации:

Гипотеза, выдвинутая в начале данной курсовой работы, и включающая в себя вопрос: «Является ли неоспоримым тот факт, что стратегическое планирование в компании и бизнес-план — это неотъемлемый атрибут, предварительный этап разработки мероприятий по организации какой-либо экономической деятельности предприятия, осуществляемой им впервые» в ходе исследования вопроса доказала свою правомерность.

Стратегическое планирование в рамках компании, предприятия, организации, а также бизнес-план являются воплощением основных составляющих достижения успеха фирмы. Стратегия соединяет воедино самые разные стороны деятельности компании: инвестиции в продукцию, потребительские сегменты и технологии, функциональность и характер предложений, уровень обслуживания потребителей, целевые рынки и уровень цен, позволяющих организации с выгодой для себя привлекать потребителей, а затем удерживать их.

Стратегия — это система приоритетов, включающая создание и удержание конкурентных преимуществ на рынке, своеобразная «модель действий», необходимых для достижения поставленных целей и задач путем координации и распределения ресурсов на рынке товаров и услуг. Таким образом, стратегия в системе управления бизнесом должна базироваться на глубоком понимании потребительских запросов и прогнозировании вероятной динамики поведения заказчика, а также возможностей и намерений соперников.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы для успешного развития. Стратегический план открывает перспективу для организации. Стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительного времени, но и быть достаточно гибким.

Реальная конкурентная среда является сложной, многофакторной и динамично изменяющейся системой, поэтому необходимо постоянно совершенствовать методы и способы оценки конкурентоспособности организаций, определяя их потенциал для успешного развития в будущем. Оценка конкурентоспособности предприятия на конкретном рынке или его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей предприятия, она призвана определить потенциальные возможности предприятия и мероприятия, которые предприятие должно предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке. Вот в чем можно увидеть взаимосвязь стратегии предприятия и бизнес-плана, который позволяет сформулировать бизнес-идею, разработать и донести план реализации этой идеи до всех заинтересованных лиц.

Барри Пирсон, Нил Томас. Краткий курс МВА. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

Басовский Л.Е. прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Бекетова О.Н., Найденков В. И. Бизнес-планирование. — М.: Эксмо, 2007.

Голяков С.М. Бизнес-планирование: учебное пособие. — СПб.: ИД СПбГУ, 2004.

Дон Дебелак. Бизнес — модели. Принципы создания процветающей организации. — М.: ИД Гребенникова, 2009.

Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес-единицах. — М.: Финпресс, 2001.

Лосев В. А. Как составить бизнес-план. — М.: Вильямс, 2008.

Мазур И. И. Шапиро В.Д., Ольденрогге Н. Г. Управление проектами. — М.: Омега-Л, 2007.

Петров К. Н. Как составить бизнес-план. — М.: Вильямс, 2007.

Ронда Абрамс. Как составить наилучший бизнес-план для любой отрасли и сферы деятельности. — М.: Прайм-Еврознак, 2008.

Семенов А.К., Набоков В. И. Основы менеджмента: учебник. — М.: Дашков и К, 2008.

Станиславчик Е.Н. Бизнес-план: управление инвестиционными проектами. — М.: Ось-89, 2005.

Черняк В.З. Бизнес-планирование: учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

Щуплецов А.Ф., Чистякова О. В. Стратегическое и бизнес-планирование: учебное пособие. — Иркутск: ИГЭА, 2001.

Приложение 1

SWOT — АНАЛИЗ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ Сильные стороны

успешное функционирование предприятия на рынке в течение… лет;

успешный опыт ведения и реализации инвестиционных проектов;

высокий уровень менеджмента;

опыт ведущих специалистов в области управления развлекательными центрами Санкт-Петербурга;

наличие специалистов, реализующие спортивно-развлекательные проекты общероссийского и международного масштаба;

стратегия страхования проектных рисков;

гибкое реагирование компании на внешнее экономическое воздействие;

Слабые стороны

не определен источник финансирования проекта;

отсутствие опыта управления проектами в сфере строительства развлекательных центров Возможности

определен стратегический план развития предприятия;

ставка на качество и доступность предоставляемых услуг;

высокая емкость рынка услуг спортивно-развлекательных центров Санкт-Петербурга;

перспектива построения сети центров в Санкт-Петербурге;

высокий потенциал использования развлекательного центра, расположенного по адресу: …

Угрозы

возможная конкуренция со стороны других аналогичных центров Санкт-Петербурга;

задержка срока в реализации строительства здания развлекательного комплекса;

возможность неблагоприятных тенденций в экономической и политической ситуации в стране;

инфляционный темп роста стоимости строительных работ, строительных и отделочных материалов и оборудования Приложение 2

Выдержки из бизнес-плана организации, занятой в развлекательной сфере СОДЕРЖАНИЕ

1. Резюме 2. Общая характеристика компании 3. SWOT-анализ управляющей компании

4. Анализ рынка

5. Маркетинговый план

6. Экономическая модель функционирования Центра

7. Финансовый план

8. Приложение

МАРКЕТИНГОВЫЙ ПЛАН

Для реализации маркетинговой стратегии и продвижения услуг Центра необходимо определить основные сегменты потенциальных потребителей.

По данным маркетинговых исследований социально-демографическая характеристика посетителей подобных спортивно-развлекательных центров Санкт-Петербурга следующая:

Мужчин — 63%

Женщин — 37%

Возраст играющих:

от 16 до 19 лет — 9%

от 20 до 24 лет — 8%

от 25 до 29 лет — 23%

от 30 до 34 лет — 40%

от 35 до 39 лет — 17%

от 40 до 50 — 3%

Доходы на одного члена семьи в месяц:

более 500 $ – 62%

менее 500 $ – 38%

Занятость:

не работают — 11%

учащиеся, студенты — 13%

работающие — 69%

домохозяйки — 7%

Профессиональный статус:

работники сферы обслуживания, торговли — 3%

специалисты-гуманитарии — 14%

специалисты-техники — 3%

руководители среднего звена — 34%

руководители высшего звена — 39%

прочие — 7%

Условно основных потребителей услуг подобных центров можно разбить на 9 сегментов. Границы этих сегментов достаточно условны (28, https://referat.bookap.info).

Барри Пирсон, Нил Томас. Краткий курс МВА. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — С.

179.

Щуплецов А.Ф., Чистякова О. В. Стратегическое и бизнес-планирование: учебное пособие. — Иркутск: ИГЭА, 2001. — С.

98.

Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 142.

Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес-единицах. — М.: Финпресс, 2001. — С.

21.

Семенов А.К., Набоков В. И. Основы менеджмента: учебник. — М.: Дашков и К, 2008, с.

277.

Мазур И. И. Шапиро В.Д., Ольденрогге Н. Г. Управление проектами. — М.: Омега-Л, 2007, с.

387.

Дон Дебелак. Бизнес — модели. Принципы создания процветающей организации. — М.: ИД Гребенникова, 2009, с.

172.

Бекетова О.Н., Найденков В. И. Бизнес-планирование. — М.: Эксмо, 2007. — С.

103.

Голяков С.М. Бизнес-планирование: учебное пособие. — СПб: ИД СПбГУ, 2004. — С.

60.

Станиславчик Е.Н. Бизнес-план: управление инвестиционными проектами. — М.: Ось-89, 2005. — С.

52.

СЕГМЕНТЫ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ЦЕНТРА

Средний класс клиентов

Студенты

Корпоративные клиенты

VIP-клиенты

Иностранные туристы Туристические фирмы

Школьники (юниоры)

Спортсмены

Компании-держатели рекламных бюджетов

Выбор стратегии

Оценка стратегии

Реализация стратегии

Анализ стратегических альтернатив

Определение миссии организации

Цели организации

Оценка и анализ внешней среды

Анализ сильных и слабых сторон организации

Управленческий бизнес-план

Бизнес-планы разовых решений Бизнес-планы проектов

Содержание

Введение

Стратегическое планирование. Бизнес-план как отражение стратегии организации.

Фрагмент работы для ознакомления

соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
приемлемость риска, заложенного в стратегии.
Третий этап, который мы можем рассмотреть, – это этап «оценка и анализ внешней среды». Анализ окружающей среды должен проводиться постоянно, так как его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения компании. Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды, непосредственного окружения и внутренней среды организации.
Исходный процесс стратегического управления – анализ среды организации, который направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон организации.
Для решения этой задачи разработаны определенные приемы анализа среды. Весьма часто для этих целей используется SWOT-анализ. Метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: strength – сила, weakness – слабость, opportunity – возможность, thread – угроза, препятствие)5.
Наиболее часто SWOT-анализ используется компаниями в следующих случаях:
разработка стратегии предприятия, в том числе финансовой. SWOT-матрица составляется, как правило, раз в год, а также в момент создания или пересмотра стратегии;
анализ рынка продукта/услуги. Практически все бизнес-планы, составленные как для внутреннего использования, так и для представления инвесторам или в кредитные учреждения, должны содержать SWOT-анализ проекта;
выбор из нескольких стратегических альтернатив.
На практике подобный SWOT – анализ организации может выглядеть следующим образом (см. Приложение 1).
Как отмечают авторы книги «Управление проектами» И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и Н.Г. Ольденрогге при использовании SWOT-анализа в качестве инструмента для обоснования проектов и стратегий необходимо понимать, что он лишь один из способов систематизировать уже существующие знания. Если эти знания неверны или их слишком мало, то и результаты анализа будут иметь небольшую ценность6.
Также стоит учитывать, что результаты SWOT-анализа нельзя рассматривать как готовую стратегию, они лишь помогают сформировать последовательность действий для достижения поставленных целей.
Далее, предприятия придают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счет которых предприятие могло бы повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех. В процессе маркетингового исследования для оценки конкурентоспособности предприятия пользуются некоторыми численными показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения предприятия, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивающую предприятию получение намеченных и стабильных конечных результатов.
Подобная оценка должна содержать такие показатели, как:
потребность в фактических капиталовложениях и на перспективу, как в целом, так и по отдельным видам продукции и конкретным рынкам;
ассортимент конкурентоспособной продукции, ее объемы и стоимость («продуктовая дифференциация»);
набор рынков или их сегментов для каждого продукта («рыночная дифференциация»);
потребность в средствах на формирование спроса и стимулирование сбыта;
список мер и приемов, обеспечивающих предприятию преимущество на рынке;
создание положительного имиджа компании среди покупателей, выпуск высококачественной и надежной продукции, постоянное обновление продукции на основе собственных разработок и изобретений, обеспеченных патентной защитой, добросовестное выполнение обязательств по сделкам в отношении сроков поставок товаров и услуг и др7.
В дальнейшем при разработке стратегии предприятия, ее технической, ассортиментной и сбытовой политики результаты исследования берутся за основу. В современных условиях конкурентоспособность предприятия на рынке является одним из основных показателей эффективности производства, а также оценки эффективности системы управления.
В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности предприятия. По мнению некоторых экспертов, вопрос приобретения конкурентоспособности разного рода объектов в условиях экономики в России (в теоретическом плане) находится в данное время почти на нулевом уровне.
По методике оценки конкурентоспособности предприятия наше предложение заключается в следующем:
степень конкурентоспособности считать как средневзвешенную величину по показателям конкурентоспособности определенных товаров на определенных рынках;
индивидуально производить анализ эффективности инвестиционных проектов эффективности деятельности компании, беря в расчет конкурентоспособность определенных товаров на определенных рынках;
индивидуально высчитывать показатель устойчивости функционирования организации, компании, предприятия;
уметь предвидеть минимум на 5 лет8.
3. Основные разделы бизнес-плана и их содержание
Бизнес – план – это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели и задачи, которые необходимо решить предприятию (компании), способы достижения поставленных целей и технико-экономические показатели предприятия и/или проекта в результате их достижения.
Широкий спектр использования бизнес-планов в процессе управления бизнесом определяет необходимость их типологии. В литературе встречаются различные подходы к классификации типов бизнес-планов. Главным критерием типологии бизнес-планов, по мнению автора книги «Бизнес-планирование» С.М. Голякова, является функциональное назначение бизнес-плана для принятия управленческих решений9.
На рисунке 2 показана взаимосвязь «семейства» бизнес-планов, которые необходимы для принятия управленческих решений при управлении бизнесом.
Рис. 2. Схема взаимосвязи различных типов бизнес-планов
Данная глава нашей работы посвящена основным разделам бизнес-плана. И после того, как мы дали определение понятию «бизнес-план», затронули «семейство» бизнес-планов, теперь мы можем приступить к рассмотрению основных разделов бизнес-плана на примере бизнес-плана проекта.
В данном случае бизнес-план является документом, призванным высветить все основные аспекты инвестиционного проекта, дать анализ главных особенностей, достоинств и проблем проекта, определить пути и способы преодоления возможных трудностей. В зависимости от масштаба проекта и вида предполагаемой деятельности структура и детализация отдельных разделов может изменяться. Но всегда бизнес-план проекта начинается с исследования рынка и заканчивается оценкой эффективности и риска инвестиций10.
Рассмотрение основных положений применяемых методик по составлению и анализу бизнес-планов проектов позволяет выделить типовые разделы. Типичное оглавление бизнес-плана (а оно всегда должно быть) выглядит следующим образом:
1. краткое содержание;
2. сравнение фактических результатов с предыдущим планом и внесение необходимых изменений;
3. основные продукты и/или услуги;
4. анализ рынка и маркетинговый план;
5. производство;
6. информационные технологии;
7. организация и персонал;
8. оценка рисков, риск-менеджмент;
9. проекты развития бизнеса;
10. финансовые прогнозы;
11. приложения.
Эти разделы являются ядром (основой) составления любого типа бизнес-плана. Именно эти основополагающие ключевые разделы и заложили фундамент стандартов формирования современных бизнес-планов.
Глубина проработки каждого раздела будет зависеть от целевой задачи бизнес-плана. Важность раздела и полнота разработки возрастают в соответствии с той ролью, которую он играет в реализации целевой задачи бизнес-плана. Например, если главной целью составляемого бизнес-плана является расширение бизнеса и выход на новые рынки, то возрастает значимость и глубина проработки плана маркетинга. Если бизнес-план разрабатывается с целью решения задачи модернизации существующего производства, то решающее значение приобретает разработка производственного плана.
Разработка ключевых разделов бизнес-плана, по сути, сводится к составлению мини-бизнес-планов. В рамках каждого раздела может проводиться анализ, решаться задача выбора стратегии, определяться конкретные мероприятия по ее реализации.
Практический пример основных разделов бизнес-плана проекта представлен в Приложении 2, в котором даны выдержки из реального бизнес-плана организации, занятой в развлекательной сфере.
Заключение
Данная работа была посвящена теме «Стратегическое планирование. Бизнес-план как отражение стратегии организации». Она осветила следующие вопросы, связанные с раскрытием данной темы:
– планирование и стратегическое планирование;
– сущность стратегического планирования и основные этапы;
– бизнес-план и его основные разделы;
– «семейство» бизнес-планов.
Также были представлены некоторые аспекты составления и дальнейшего использования бизнес-плана в сфере управления бизнесом, предприятием или компанией.
По окончанию проведенного исследования можно резюмировать вышепредставленную информацию и сделать обобщающие выводы и дать рекомендации:
Гипотеза, выдвинутая в начале данной курсовой работы, и включающая в себя вопрос: «Является ли неоспоримым тот факт, что стратегическое планирование в компании и бизнес-план – это неотъемлемый атрибут, предварительный этап разработки мероприятий по организации какой-либо экономической деятельности предприятия, осуществляемой им впервые» в ходе исследования вопроса доказала свою правомерность.
Стратегическое планирование в рамках компании, предприятия, организации, а также бизнес-план являются воплощением основных составляющих достижения успеха фирмы. Стратегия соединяет воедино самые разные стороны деятельности компании: инвестиции в продукцию, потребительские сегменты и технологии, функциональность и характер предложений, уровень обслуживания потребителей, целевые рынки и уровень цен, позволяющих организации с выгодой для себя привлекать потребителей, а затем удерживать их.
Стратегия – это система приоритетов, включающая создание и удержание конкурентных преимуществ на рынке, своеобразная «модель действий», необходимых для достижения поставленных целей и задач путем координации и распределения ресурсов на рынке товаров и услуг. Таким образом, стратегия в системе управления бизнесом должна базироваться на глубоком понимании потребительских запросов и прогнозировании вероятной динамики поведения заказчика, а также возможностей и намерений соперников.
Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы для успешного развития. Стратегический план открывает перспективу для организации. Стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительного времени, но и быть достаточно гибким.
Реальная конкурентная среда является сложной, многофакторной и динамично изменяющейся системой, поэтому необходимо постоянно совершенствовать методы и способы оценки конкурентоспособности организаций, определяя их потенциал для успешного развития в будущем. Оценка конкурентоспособности предприятия на конкретном рынке или его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей предприятия, она призвана определить потенциальные возможности предприятия и мероприятия, которые предприятие должно предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке. Вот в чем можно увидеть взаимосвязь стратегии предприятия и бизнес-плана, который позволяет сформулировать бизнес-идею, разработать и донести план реализации этой идеи до всех заинтересованных лиц.
Список литературы
1) Барри Пирсон, Нил Томас. Краткий курс МВА. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
2) Басовский Л.Е. прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008.
3) Бекетова О.Н., Найденков В.И. Бизнес-планирование. – М.: Эксмо, 2007.
4) Голяков С.М. Бизнес-планирование: учебное пособие. – СПб.: ИД СПбГУ, 2004.
5) Дон Дебелак. Бизнес – модели. Принципы создания процветающей организации. – М.: ИД Гребенникова, 2009.
6) Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-единицах. – М.: Финпресс, 2001.
7) Лосев В.А. Как составить бизнес-план. – М.: Вильямс, 2008.
8) Мазур И.И. Шапиро В.Д., Ольденрогге Н.Г. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2007.
9) Петров К.Н. Как составить бизнес-план. – М.: Вильямс, 2007.
10) Ронда Абрамс. Как составить наилучший бизнес-план для любой отрасли и сферы деятельности. – М.: Прайм-Еврознак, 2008.
11) Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник. – М.: Дашков и К, 2008.
12) Станиславчик Е.Н. Бизнес-план: управление инвестиционными проектами. – М.: Ось-89, 2005.
13) Черняк В.З. Бизнес-планирование: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
14) Щуплецов А.Ф., Чистякова О.В. Стратегическое и бизнес-планирование: учебное пособие. – Иркутск: ИГЭА, 2001.
Приложение 1
SWOT – АНАЛИЗ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ
Сильные стороны
успешное функционирование предприятия на рынке в течение…лет;
успешный опыт ведения и реализации инвестиционных проектов;
высокий уровень менеджмента;
опыт ведущих специалистов в области управления развлекательными центрами Санкт-Петербурга;
наличие специалистов, реализующие спортивно-развлекательные проекты общероссийского и международного масштаба;
стратегия страхования проектных рисков;
гибкое реагирование компании на внешнее экономическое воздействие;
Слабые стороны
не определен источник финансирования проекта;
отсутствие опыта управления проектами в сфере строительства развлекательных центров
Возможности
определен стратегический план развития предприятия;

Список литературы