Бизнес план совершенствования системы управления
Автор: Кручинецкий Сергей Михайлович, руководитель компании «Питер-Консалт»
В статьях, объединённых тематикой «Сколько стоит консалтинг?», мы помогаем читателям оптимизировать стоимость консалтинговых услуг. В этой статье речь пойдёт о стоимости такой услуги, как совершенствование системы управления предприятием.
Стоимость услуги будет в значительной
степени зависеть от состава работ и
режима привлечения консультанта. Рассмотрим перечень возможных этапов совершенствования системы управления и оценим целесообразность
привлечения внешнего консультанта для проведения отдельных этапов этой работы.
1.
Определение функциональных областей
Иногда руководство предприятия хочет усовершенствовать систему управления всех функциональных
блоков, в других случаях – только некоторых. С одной стороны, организация подобна живому организму, и
развивать отдел продаж, не затрагивая проблемы закупок – это то же самое, что
лечить руку, не обращая внимания на негативные последствия для печени. С другой
стороны, понятна осторожность руководителей бизнеса, желающих проверить
эффективность сотрудничества с консультантом на одном из блоков, прежде чем
препарировать всю компанию.
Руководителям предприятия предстоит выбрать масштабработ по совершенствованию системы управления, а с ним и
стоимость всей процедуры, которая будет почти пропорциональна размеру
предметной области.
2.
Диагностика системы управления
Меня всегда удивляла наивность участников
бизнес-форумов, задающих вопрос из серии «Как улучшить мой бизнес?» и не предоставляющих минимальной информации о текущей
ситуации. Ещё больше удивляют десятки доброхотов, спешащих выдать свои советы
без этих данных.
Преобразования, не основанные на диагностике состояния бизнеса и его
истории, более всего напоминают хирургическую операцию, выполняемую вслепую. Давайте
отнесёмся к пациенту гуманнее и начнём перестройку системы управления с её
диагностики. Вероятно, это единственный обязательный этап процедуры усовершенствования системы управления. Если консультант по результатам диагностики
не подготовит предложений, заинтересовавших руководство компании,
сотрудничество на этом, скорее всего и закончится.
3. Общие
цели и стратегия
Прежде чем пускаться в преобразования,
надо бы разобраться – «чего хотим?», то есть определить наиболее общие цели выбранных для
совершенствования функциональных областей. Как правило, наиболее общие цели на предприятии определены, а вот цели функциональных блоков нуждаются в уточнении. Определив
цели, можно переходить к выработке стратегии
– наиболее общего плана достижения поставленных целей. Трудоёмкость
разработки стратегии
компании рассмотрена в статье “Сколько стоит разработка стратегии?”. Если эту работу руководство компании поручит
консультанту, её стоимость придётся включить в смету проекта.
4. Система
показателей
О роли системы показателей для решения
задачи внедрения стратегии автор писал в статье «Практика внедрения Системы Сбалансированных Показателей». Но показатели нужны не только для реализации стратегии, но и для управления всеми бизнес-процессами предприятия. Стоимость этой работы рассмотрена в статье «Сколько стоит разработка системы показателей?». В
последнее время необходимость системы показателей для управления компанией не
вызывает особых сомнений у руководителей бизнеса. Если опыта разработки системы показателей на предприятии нет, лучше поручить эту работу опытному консультанту, несмотря на то,
что бюджет проекта при этом возрастёт.
5. Организационный
дизайн
В широком смысле слова организационный
дизайн включает в себя и постановку целей, и выработку стратегии и создание
системы показателей. Здесь мы используем это понятие в более узком смысле, как
пакет документов, формализующих структуру предприятия, взаимодействие между
подразделениями, обязанности и правила работы сотрудников. Состав работ и
стоимость этой процедуры рассмотрены в статье «Сколько стоит построение организационной структуры?». Как всегда решение о
включении этого пункта в план и смету работ принимает руководство компании.
6.
Информационная поддержка
Нет никаких сомнений в том, что
обновлённая система управления заработает эффективно только в случае поддержки
современными информационными технологиями. Поручите эту работу консультанту и вы получите удобный инструмент управления предприятием, хотя потратиться на эту работу придётся.
7.
Сопровождение внедрения
Процедура сопровождения внедрения усовершенствованной системы управления
заключается в проведении консультантом серии план-фактных совещаний. Подробнее
режим сопровождения описан в разделе по приведённой выше ссылке. Пожалуй, сопровождение
является наименее обязательным этапом внедрения системы управления и требуется
только в том случае, если у компании нет собственного опыта внедрения
изменений.
Мы перечислили все этапы процедуры совершенствования системы
управления предприятием. Как видим, состав работ и степень использования в них консультанта
могут быть разными. В конце концов, эту работу можно сделать и собственными
силами, если есть опыт и время на её проведение. Если же вы решили привлечь к
этой работе консультанта, этот текст поможет вам совместно сформировать
оптимальный план работы.
Примеры результатов разработки систем управления размещены по приведённой ссылке. На нашем сайте также можно ознакомиться с процедурой заказа услуги по совершенствованию управления предприятием, презентацией общего алгоритма её выполнения, типовым коммерческим предложением на её оказание. 
Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение, оптимизирующее ваши расходы на выполнение этой работы.
Источник
Основание
работы
Диагностика системы
управления организацией ОАО «NNN» (далее Заказчик) проводилась Исполнителем на основании
Договора №…..
По результатам
предварительной беседы выяснилось, что Заказчик рассматривает вопрос о
целесообразности внедрения Системы
Сбалансированных Показателей в качестве
методики управления предприятием. Для решения этого вопроса было
предложено предварительно провести диагностику
системы управления организацией с тем, чтобы по результатам диагностики
принять решение о масштабах, последовательности и сроках проведения работ по
внедрению Системы Сбалансированных Показателей управления предприятием.
В ходе диагностики системы управления организацией особое
внимание было уделено вопросам управления
производственными процессами, как имеющими для предприятия решающее
значение.
Несмотря на то, что
диагностика управления проводилась в интересах решения частной задачи внедрения Системы Сбалансированных Показателей,
Исполнитель постарался в данном отчёте представить информацию обо всех выявленных
резервах совершенствования системы
управления организацией, желая максимально полно проинформировать Заказчика
об имеющихся для этого возможностях.
Предложения Исполнителя по
процедуре проведения работ по внедрению Системы Сбалансированных Показателей
представлены во второй части отчёта.
Описание
текущего состояния системы управления организацией
…………….
В ходе диагностики были
изучены основные документы системы управления организацией и проведены интервью с 8-ю
ведущими сотрудниками предприятия, определёнными Заказчиком. Протоколы интервью
переданы представителю Заказчика в электронном виде.
В результате диагностики организации были выявлены следующие резервы системы управления:
1.
Система целей и показателей
На предприятии
сформулирован ряд наиболее общих целей,
определены, запланированы и контролируются соответствующие этим целям
показатели. Часть из этих целей и показателей определены в «Среднесрочной
программе», другая часть – в составе Системы Менеджмента Качества (СМК).
К сожалению, эти две группы
целей и показателей не составляют единой системы управления, не связаны друг с другом в
явном виде, не сбалансированы на
уровне плановых значений. С другой стороны, они являются слишком общими для
управления деятельностью рядовых сотрудников и руководителей среднего звена. Не
случайно в СМК ответственность за показатели в области качества закреплена, в
основном, за высшим руководством, а некоторые руководители среднего звена даже
не знают об их существовании.
Вместе с тем,
представляется важным для управления процессом проектирования начать хотя бы регистрацию таких показателей, как отклонения по срокам и качеству с
фиксированием причин отклонений с тем,
чтобы после накопления статистики можно было проанализировать эти данные и
принять адекватные управленческие решения.
Нуждается также в
проработке система распределения ответственности
за достижение плановых значений показателей. Часть интервьюируемых не смогла
назвать показатели, за которые несёт ответственность в силу служебного
положения. Некоторые из опрошенных сотрудников эти показатели назвали, но их
ответственность не закреплена ни в каком документе. Не подкреплена
ответственность за показатели и системой
стимулирования, действующей на предприятии.
2.
Использование современных методов
управления проектами
В последние годы
методические основы управления проектами
стремительно развивались. К сожалению, на предприятии эти достижения не
используются. Большинство руководителей среднего звена не обучались управленческим навыкам, а программа
повышения квалификации сотрудников включает только пункты, связанные с
техническим обучением.
Отсутствие управленческих
навыков руководителей среднего звена является одной из причин срыва сроков
процесса проектирования. В некоторых отделах, как удалось выяснить в ходе
диагностики, даже нет детальных планов производства работ и загрузки
сотрудников.
3.
Использование современных средств
автоматизации и коммуникаций
На предприятии используется
большой перечень программ, предназначенных для автоматизации проектирования. Вместе с тем для
автоматизации управления никакое
программное обеспечение не используется. Не используется ПО, предназначенное
для управления проектами, бизнес-процессами, исполнительской дисциплиной,
бюджетирования, план-фактного анализа.
Нужно отметить, что некоторые
интервьюируемые подтверждали необходимость б’ольшей прозрачности графиков
выполнения работ вплоть до загрузки каждого сотрудника, а также информации о
степени готовности выпускаемых материалов. Вообще эффективность управления
проектами можно было бы существенно повысить, если бы перевести процесс
диспетчеризации в электронный вид.
Отсутствие общей локальной
сети не позволяет использовать компьютерную технику, как средство коммуникаций. На предприятии планируется установка
локальной сети, однако, настораживает тот факт, что руководители среднего звена
не привлекаются для обсуждения тех
задач, которые будут решаться с помощью сети, состава программного обеспечения
и обязательных для эффективного использования сети организационных мероприятий. В то же время ожидания руководителей
от установки локальной сети велики. Это и управление проектами, и обмен
информацией, и контроль подчинённых, и видеоконференции с заказчиками и многое
другое.
4.
Система менеджмента качества
На предприятии с 2004 года
внедрена и действует СМК. Надо сказать, что интервьюируемые отмечают существенные
положительные результаты, которых удалось достичь с внедрением СМК. Например, высоко
оценивается «Инструкция по технологии
проектирования» и связанные с ней документы, удалось навести порядок в нормативной базе.
Вместе с тем нужно отметить
ряд резервов, мобилизация которых позволила бы усилить влияние СМК на производственные
процессы:
- Некоторые
документы, например, должностные инструкции, Положения о подразделениях, носят
декларативный характер, имеют отдалённое отношение к практике, - Ежегодный
«Анализ СМК» приукрашивает действительность, не содержит анализа причин
отклонения фактического выполнения показателей от запланированного и,
соответственно, связанных с этим управленческих решений, - Цели
в области качества не всегда конкретны и измеримы, они не знакомы большинству
из опрошенных, хотя некоторые из них, согласно документам СМК, являются
ответственными за достижение этих целей, - Некоторые
мероприятия СМК, например, Дни качества
не известны интервьюируемым.
5.
Маркетинговая информация
На предприятии нет практики
накопления маркетинговой информации в
структурированном виде. Вместе с тем, часть опрошенных указала на
необходимость накопления такой информации для более успешного участия в
тендерах, а также для разработки ТЭО и решения задач научно-исследовательского
характера.
6.
Вопросы организационной структуры
По мнению некоторых
сотрудников на предприятии существуют недостатки организационной структуры, не способствующие эффективности управления. Так,
Главный инженер предприятия одновременно выполняет обязанности ГИПа по одному
из проектов, то есть функционально подчинён своему подчинённому – Заместителю
главного инженера. Начальник НИО одновременно имеет статус Заместителя
генерального директора, что вносит определённую сложность в производственные
отношения по линии управления проектами.
7.
Трудовая дисциплина
Часть интервьюируемых
отмечает большие резервы в области трудовой дисциплины:
- Не
всегда контролируется время прихода на работу и время ухода с работы, - Некоторые
сотрудники позволяют себе нарушения исполнительской дисциплины, - Не
всегда и не в полной мере начальниками отделов используются возможности по
материальному стимулированию, предоставляемые Положением об оплате труда, - Начальники
отделов не регулярно контролируют результаты своих подчинённых, - В
отделах плохо контролируется занятость сотрудников.
Предложения
по совершенствованию системы управления организацией
В соответствие с
поставленной задачей и, основываясь на результатах проведённой диагностики, Исполнитель
предлагает следующие мероприятия:
1.
Внедрение Системы Сбалансированных
Показателей для управления предприятием (ССП)
Процедура внедрения будет
содержать следующие этапы:
1.1. Вводный семинар для
участников внедрения.
На семинаре до участников
доводится концепция системы сбалансированных показателей, процедура внедрения, планируемые результаты, способы
взаимодействия.
1.2. Разработка
дерева целей.
В качестве целей верхнего
уровня предлагается выбрать цели предприятия, сформулированные в «Среднесрочной
программе» и в составе СМК в области качества. Часть из этих целей потребует
доработки в части конкретизации и
измеримости.
Более детальной проработки
потребуют подчинённые подцели, обеспечивающие достижение целей верхнего уровня.
Особое внимание будет уделено подцелям, относящимся к качеству и срокам выпуска продукции отделов и предприятия в целом.
1.3. Разработка
системы показателей с алгоритмами расчёта и способами регистрации исходных
данных.
В частности, детальной
проработке подлежит процедура регистрации
плановых и фактических сроков выпуска продукции, причин срыва сроков и возврата
продукции на доработку.
1.4. Распределение
ответственности за показатели.
1.5. Разработка
системы стимулирования по показателям.
Действующая на предприятии
система стимулирования основана на Коэффициентах Трудового Участия,
распределяемых преимущественно
субъективным образом, и системе доплат. Предлагается для сотрудников,
ответственных за показатели ССП, дополнить эту систему зависимостью совокупного дохода от степени выполнения плана по
показателям.
1.6. Разработка
планов по показателям системы управления предприятием.
Поскольку планы по
показателям верхнего уровня уже существуют, в рамках внедрения Системы
Сбалансированных Показателей предстоит особое внимание уделить сбалансированности этих планов.
Для подчинённых подцелей план, обеспечивающий достижение целей более
высокого уровня, ещё предстоит сформировать. По тем показателям, которые ранее
не регистрировались на предприятии, на первом этапе придётся ограничиться
сбором статистики с тем, чтобы на втором этапе сформировать обоснованные планы.
1.7. Разработка
планов мероприятий. Расчёт дополнительных расходов.
На этом этапе внедрения
методики предстоит вместе с каждым из ответственных за достижение целей
разработать планы мероприятий,
направленных на выполнение планов по показателям. Поскольку часть мероприятий
может оказаться затратными, необходимо будет включить эти затраты в бюджет
предприятия.
1.8. Разработка
бизнес-процесса, регламента, форматов данных, предназначенных для контроля состояния «план-факт» по показателям.
1.9. Заключительный
семинар для участников внедрения.
На семинаре участники
информируются о достигнутых результатах, разработанных документах системы сбалансированных показателей и
способах доступа к ним, процедуре внедрения разработанных методических
материалов.
1.10. Сопровождение
внедрения.
Сопровождение заключается в проведении
консультантом регулярных
совещаний по вопросу анализа план-фактного анализа показателей
ССП. Руководство компании определяет список участников и график совещаний,
обеспечивает кворум, помещение, технические средства, необходимую информацию
(например, отчёты информационной системы). Консультант готовит и рассылает
участникам по электронной почте повестку дня совещания, проверяет на совещании
выполнение ранее поставленных задач, обсуждает пути разрешения возникших
проблем, ставит новые задачи, готовит протокол совещания и рассылает его
участникам совещания. При наличии технических возможностей задачи могут быть
запланированы в той или иной системе документооборота.
2. Разработка и внедрение проекта внедрения управленческой информационной системы (ИС) предприятия
Установка
локальной сети, к которой готовится предприятие, позволяет решить на новом
уровне целый ряд управленческих задач.
К таким задачам относятся:
- Управление
разработкой проектно-сметной документации, - Организация
документооборота предприятия в электронном виде, - Планирование
финансово-экономической деятельности, управленческий и регламентированный учёт,
финансовый анализ, - Организация
архива документов СМК, - Обмен
информацией между сотрудниками, - Управление
трудовой и исполнительской дисциплиной, - Управление
вспомогательными бизнес-процессами, - Управление
отношениями с контрагентами (модуль CRM) - Организация
эффективных коммуникаций с контрагентами (Skype, видеоконференции), - Сбор
и хранение маркетинговой информации, - Организация
планирования, расчёта фактических значений и план-фактного анализа Системы Сбалансированных Показателей предприятия.
Для
решения этих задач используется разнообразное программное обеспечение (ПО).
Процедуру установки и настройки этого ПО можно сравнить с процессом
строительства здания. Так же, как и любому строительству, настройке
программного обеспечения должен предшествовать этап проектирования, на котором определяются управленческие задачи
предприятия и формулируются требования к программному обеспечению, то есть
формируется функциональный проект
внедрения ПО. Это проектирование осуществляют управленческие консультанты, способные
стать «переводчиками» между специалистами предприятия и внедренцами
программного обеспечения.
Разработка
функционального проекта внедрения информационной системы предприятия начинается с диагностики системы управления.
Поскольку Исполнителем уже проведена работа по диагностике, в ходе которой, в
частности, анализировались потребности предприятия в средствах автоматизации и
текущий уровень компьютеризации, Исполнитель предлагает свои услуги в качестве
разработчика функционального проекта информационной системы предприятия.
В ходе
этой работы будут решены следующие задачи:
1.
Определение, совместно с ведущими сотрудниками предприятия, списка задач,
которые должна решать информационная система, рейтинга этих задач и
последовательности внедрения.
2.
Разработка и согласование с ведущими сотрудниками предприятия требований к
функционалу подсистем ИС, принятых к внедрению. Разработка функциональных
проектов подсистем.
3.
Организация тендеров на внедрение подсистем ИС среди внедренцев ПО.
4.
Курирование внедрения, приёмка ПО, участие в обучении пользователей.
5.
Участие в запуске подсистем ИС в промышленную эксплуатацию.
В разделе “Стоимость диагностики управления предприятием” можно узнать,
как сэкономить при заказе этой работы. По ссылке размещено описание процедуры заказа управленческого аудита.Если вы хотите узнать стоимость этой работы для вашей компании, заполните эту форму и мы подготовим коммерческое предложение, оптимизирующее ваши расходы на диагностику системы управления.
Источник