Бизнес план сервисного обслуживания организаций

Иметь свой бизнес мечты. Иметь стабильный доход. Заниматься любимым делом, зная, что под боком есть неиссякаемая финансовая подушка. Не ради ли этого мы здесь все собрались? Не ради ли этого мы развиваемся? Да, друзья, это, кто бы что не говорил, пусть и американская, но всё же заветная мечта.

Сегодня Мы поговорим с Вами об азах, о том, с чего начинают умные люди, коими Мы и являемся, своё дело. Бизнес-план. Для понимания, о чем будет идти разговор, в качестве примера рассмотрим бизнес-план сервисного центра по ремонту телефонов, компьютеров и другой электроники.

ОПИСАНИЕ ПРОДУКЦИИ — УСЛУГИ ПО РЕМОНТУ

Итак, Мы хотим открыть сервисный центр по ремонту телефонов, компьютеров и прочей электроники. В качестве продукции выступают УСЛУГИ ПО РЕМОНТУ. Давайте будем придерживать следующих пунктов:

• Назначение и возможные сферы использования. Итак, с назначением все понятно – это ремонт техники.
• Основные характеристики, новизна технических и технологических решений, сильные и слабые стороны, конкурентоспособность. Основные характеристики сервисного центра – это спектр оказываемых услуг (то есть просто замена составляющих устройства, или программный ремонт и настройка, или это работа с железом и сложные ремонтные работы по устранению неполадок и т.д.). Очевидно, что чем больше этот спектр услуг, тем больший объем клиентской базы будет охвачен. Как таковой новизны здесь нет, но можно придумать фишки (например, бесплатная диагностика), которые позволят по-новому клиенту взглянуть на наш сервисный центр. Определенно важнейшая сильная сторона – это время и качество ремонта. Ну а основными критериями повышения конкурентоспособности, по нашему скромному мнению, будет выбор места открытия на первом этапе, и качество ремонта на втором.
• Степень готовности. На рассмотрении этого пункта Нам нужно понять насколько хорошо Мы можем предоставлять услуги по ремонту техники. Возможно, стоит подучиться некоторое время, работая и обучаясь новому в другом центре по ремонту техники. Заодно подкопить финансов на открытие своего.

АНАЛИЗ РЫНКА СБЫТА И КОНКУРЕНТОВ

Анализ рынка сбыта наших услуг по началу предельно прост – это физические лица, а именно, все люди, которые пользуются электроникой. В дальнейшем этот список будет расширяться, но Мы же только начинаем. Поэтому сразу перейдем к анализу конкурентов. Здесь то и будет простор для творчества. На данном этапе Нам нужно грамотно оценить сильные и слабые стороны конкурентов. Например, быстрый но дорогой ремонт, вежливые администраторы но платная диагностика, удобный зал ожидания но неудачное географическое расположение центра и т.п. Есть еще такой критерий, как емкость рынка, где оценивается текущее состояние рынка и его прогнозы, но Мы его не рассматриваем, так как динамика продаж электронных устройств растет, а ремонт как был выгоднее для хозяев, так и остается. Умные люди так же любят оценивать долю на рынке к концу первого года деятельности. Это Мы тоже обойдем стороной, так как на рынке этих услуг даже гиганты ремонта занимают малую долю. Здесь лучше ориентироваться по доходности центра.

ПЛАН МАРКЕТИНГА И ПРОДАЖ

Составляя план маркетинга, следует отталкиваться от начального капитала при открытии сервисного центра. Так как наш основной клиент – это физические лица, то первым делом стоит обратить внимание туда, где их полно: на улицах города. Для старта отличным вариантом будет печать визиток и их распространение на улицах. Далее по мере увеличения прибыли можно пустить рекламу на Авито и подобных площадках, в Метро, если есть в городе, но следует помнить, что самая главная для нас реклама – это сарафанное радио, поэтому стоит все ремонты делать как для себя. Ценообразование и ожидаемый объем продаж. На первое время поставим средние по рынку цены, затем, при большем потоке клиентов, для давления на конкурентов можно будет их снизить. После уверенного старта следует продумать дальнейшую рекламу и продвижение, но это делать рационально после 4-6 месяцев стабильного потока клиентов.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН

Обычно в этом пункте рассматриваются следующие моменты:

• Потребность в площадях (производственных, складских, офисных и иных). Здесь важным критерием будет то, где мы откроем наш сервисный центр. Естественно, что чем больше проходимость – тем лучше.
• Потребность в оборудовании (инструменте), пути получения (собственное, арендуемое, лизинг), условия и сроки поставки; оборудование для сервисного центра будет зависеть от уровня навыков мастеров. Будут ли это просто отвертки, либо паяльная станция, либо инфракрасная паяльная станция и т.д. Сроки ремонта, конечно, лучше сократить, но так, чтобы не сказалось на качестве.
• Программа производства и реализации продукции на 3 года (1-й год с разбивкой по месяцам). «Шекспир стремился к солнцу и стал Шекспиром». Обязательно нужно поставить себе цель, к которой вы будете идти.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН

Итак, теперь нам нужно определиться с местоположением нашего сервисного центра. Его стоит выбирать так, чтобы:

• Была высокая проходимость;
• Рядом не было других сервисных центров;
• Располагался внутри к какого-нибудь жилого комплекса.

Если удастся соблюсти эти три условия – поток клиентов будет крайне быстро расти с самого начала. Еще одним важным аспектом является информация о партнерах, а именно тех, у кого будет осуществляться покупка запчастей. Поначалу придется их закупать в розничных или мелокооптовых магазинах. Отличным вариантом будет заключение договора с каким-либо продавцом запчастей и рекламировать его у себя же в центре за хорошую скидку. В общем, тут уж что придумаете, то и воплощайте в жизнь. Полезным в разделе структуризации своих планов будет создание календарного плана реализации бизнес-плана предпринимательского проекта в месячной разбивке, в котором вы будете видеть всю картину происходящего в сервисном центре. Обязательно нужно вести все расходы (оборудование, запчасти, зарплата персонала, реклама и т.д.) и доходы.

ПЛАН ПО ТРУДОВЫМ РЕСУРСАМ

В этой теме мы затронем наш персонал. Итак, первая ячейка персонала – это мастера по ремонту. При хорошем старте нашему центру понадобится как минимум один мастер по ремонту. Наилучшие условия для работы с мастером – это делить с ним стоимость ремонта, который он выполняет, пополам. Если нет возможности сразу нанять толкового мастера, возможен вариант сотрудничества с другим сервисным центром, но львиную долю прибыли придется отдавать в тот центр. Когда с главными сотрудниками нашего центра разобрались, то теперь стоит подумать об администраторе. Отличным вариантом была бы молодая девушка, разбирающаяся в технике, которая могла бы сразу сориентировать клиента по цене, срокам и сложности ремонта. Но, так как это маловероятно, мы будем выкручиваться любимой фразой администраторов многих сервисных центров: «Оставьте Ваше устройство на диагностику, и мы с Вами свяжемся в течении двух рабочих дней». Со временем сервисный центр будет расширяться, и для охвата большей территории, стоит открывать пункты приема устройств в разных частях города, а вторую мастерскую стоит открывать только в том случае, когда в сервисном центре достаточно опытных мастеров, чтобы в каждой мастерской наш центр справлялся с прибывающими «подбитыми птицами».

ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН

Этот пункт ты, дорогой читатель, должен преодолеть самостоятельно, определившись с направлением своего дела. Мы лишь можем подсказать основные моменты, по которым нужно составить финансовый план:

• Сметная стоимость проекта и прогноз движения денежных средств с разбивкой на собственные и привлеченные (с разбивкой по месяцам);
• Прогноз прибыли и убытков в первый год (с разбивкой по месяцам).

Нагляднее всего представить эти данные в табличной форме.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, после составления бизнес-плана по представленному выше сюжету у Вас возникнет четкое представление концепции своего дела, конкретные действия, которые нужно предпринять шаг за шагом для успешного старта, понимание процесса жизнедеятельности того предприятия, которые Вы открываете и цель, к которой стоит идти. Успехов Вам!

Алексей ПокидовМногие крупные компании начинают создавать сервисные центры для обслуживания бизнеса. Как сделать это максимально эффективно?

Проект, в котором я принимал участие, был реализован в два этапа: в 2012 и в 2017 годах. Экономия расходов на персонал составила более 20%. HR-центр работает для 20 тыс. сотрудников. Возможно, опыт будет полезен для тех, кто только задумывается о необходимости создания сервисного центра или находится в процессе трансформации.

Цель данной статьи – систематизировать свой опыт создания HR-сервисного центра по администрированию персонала в одной крупной иностранной компании и поделиться мнением о сервисных центрах.

В своей статье я попытаюсь ответить на четыре вопроса:

1. Каковы предпосылки к созданию сервисного центра.

2. Какие этапы предполагает этот процесс.

3. Какие типы сервисных центров могут использоваться в бизнесе.

4. C какими задачами придется столкнуться при создании центра.

Предполагаю, что читатель представляет основы управления проектами, поэтому в той части, где речь пойдет о создании сервисного центра, я буду описывать только значимые моменты.

Что такое сервисный центр? Wikipedia определяет: «Общий центр обслуживания (ОЦО, англ. shared services center», также: «Единый центр обслуживания», ЕЦО) – специально созданное подразделение в структуре крупной компании или учреждения, в которое передаются определенные бизнес-процессы всей организации (например, бухгалтерский учет, управление кадрами). Общий центр обслуживания может быть как юридически обособленной организацией, так и обычным структурным подразделением».

Каким компаниям нужен сервисный центр

В создании сервисного центра могут быть заинтересованы:

• Компании, созданные в результате объединения нескольких предприятий с разными бизнес-процессами и самостоятельными автоматизированными системами.
• Компании с выстроенными процессами, желающие оптимизировать затраты.

Call-центры являются одним из примеров сервисного центра. Также call-центр может быть составной частью СЦ.

Создание сервисного центра должно быть выгодно в финансовом смысле, это достигается только при достаточном объеме операций. Например, организация специализируется на финансовых операциях и более 100 сотрудников занимаются проведением финансовых транзакций. В этом случае создание финансового сервисного центра уже имеет смысл.

Критерий возможности выделить процессы в сервисный центр – объем операций.

Как должен быть устроен сервисный центр

Вариант 1. Функциональный, например: сервисные центры HR, финансов, закупок. Руководители функциональных подразделений подчиняются функциональным директорам. Директор функции строит сервисный центр внутри своего подразделения, как back-office. Это существенно упрощает процесс создания. Пример организационной структуры:

Стратегически возможно запланировать объединение функциональных сервисных центров в единый сервисный центр, в который входят функциональные центры компании.

Вариант 2. Единый СЦ компании, в который входят функциональные СЦ. Директор единого СЦ подчиняется генеральному менеджеру компании. Единый СЦ может создаваться отдельным юридическим лицом с выставлением затрат компаниям. Единое руководство упрощает взаимодействие между функциональными центрами в рамках единого СЦ.

В данной модели, как правило, есть матричное подчинение руководителей функциональных СЦ – руководителям отделов. Пример организационной структуры:

Какова цель создания сервисного центра

До недавнего времени основной целью создания центра являлось сокращение затрат за счет:

• Оптимизации персонала.
• Сокращения затрат на поддержку функционирования процесса, включая затраты на аренду помещения.
• Сокращения затрат на IT-поддержку.

Не менее важные цели создания СЦ:

• Стандартизация процессов. Для крупных компаний важно, чтобы все процессы выполнялись стандартно во всех юридических лицах и во всех подразделениях компании (во всех локациях). Опыт показывает, что только после создания сервисного центра руководитель начинает понимать, насколько разные подходы использовались в подразделениях.
• Упрощение управления процессами. После того, как процессы сведены в СЦ, управление ими значительно упрощается. Появляется одно место для обработки, контроля и обучения персонала.
• Сокращение трудозатрат на изменение и улучшение процессов в будущем.
• Управление персоналом сервисного центра.

Каждая компания должна сама определить, что важнее именно для нее – определить цель создания сервисного центра.

Какие функции выносят в сервисный центр

Как правило, в сервисный центр выносят поддерживающие функции (back-office): финансы, HR, закупки, IT… Не выносят стратегические и управленческие функции, а также производство и отдел продаж.

Наличие единой автоматизированной системы значительно повышает эффективность работы центра. Однако ее отсутствие не является препятствием для создания центра.

Кто принимает решение о создании центра

Создание СЦ начинается с решения руководителя организации или руководителя подразделения. Именно полномочный руководитель будет принимать активное участие в создании центра, в изменении процессов, поддерживать проектную команду и вовлекаться в решения в случае споров, поддерживать непопулярные решения по сокращению персонала. В некоторых методологиях ведения проектов данный руководитель называется «спонсором проекта».

В решении определяются цели проекта, ожидаемые сроки проекта, ожидаемый результат проекта. Назначается руководитель проекта.

Как создать проектную команду

Создание команды – один из ключевых этапов проекта. Важно, чтобы в проектную команду вошли владельцы процессов. Это руководители, имеющие полномочия менять процессы в рамках своей зоны ответственности.

Обязательно должен участвовать IT-менеджер. Для СЦ будут необходимы компьютеры и автоматизированные системы. Желательно вовлечь в проект менеджеров, чьи команды или процессы затронет создание СЦ.

Также при создании проектной команды важно, чтобы руководители участников проекта понимали, что данный сотрудник выделен на проект на 10-20-30-50% своего рабочего времени, в зависимости от степени необходимого вовлечения.

Иногда частью проектной команды могут стать внешние консультанты из консалтинговых компаний (зависит от решения спонсора проекта).

Как сделать анализ процессов и понять новую организационную структуру

На этом этапе проектная команда должна:

• Сделать анализ процессов, и выделить те, которые будут переданы в СЦ.
• Перестроить процессы в сторону повышения эффективности.
• Рассчитать стоимость организационной структуры «до» и «после» проекта.

Таким образом, мы получим цифры для спонсора проекта, чтобы утвердить начало активной фазы проекта.

Для анализа процессов и организационной структуры необходимо:

1. Подготовить единый шаблон с перечнем типов активностей. Для каждого сотрудника прописываем процент рабочего времени, затрачиваемый на каждый из типов активности. В сводном файле будет видно объем задач для переноса в СЦ.

2. Получить информацию по типам активностей из существующих информационных систем.

Например, мы знаем, что всего в центр уйдет 1000 операций АВС в месяц. Мы знаем, что одна операция АВС выполняется 10 минут. Таким образом, можем рассчитать необходимое количество сотрудников в центре на выполнение операции АВС. Важно обеспечить запас и не брать только время операции. Лучше иметь запас прочности на чай, кофе, больничные, отпуска…

Не забудьте про дополнительные действия по возврату или уточнению некорректных запросов. Например, для обработки приема сотрудника в HR СЦ было установлено два часа, включая время на саму операцию и дополнительные согласования и уточнения информации. Из них чистое время на операцию приема в системах и подготовку кадровых документов – около 1 часа.

Создание центра является катализатором изменений процессов в сторону их упрощения и автоматизации. На этом этапе прорисовываются все процессы в формате As Is и To Be. Также на этом этапе необходимо определить единые стандарты и документы для обмена информацией между подразделениями и СЦ, включая формы запросов на выполнение транзакций и формы документов, получаемых из сервисного центра. Все это позволит нам получить понимание, какое количество сотрудников необходимо в сервисном центре, и какое количество работы уйдет из подразделений в центр.

Таким образом, мы формируем новую организационную структуру To Be. Эта новая организационная структура будет затрагивать роли, от которых работа перешла в центр, и роли в самом центре. Эти расчеты обязательно должны проводиться вместе c руководителями подразделений и руководителем сервисного центра, чтобы понять, какие позиции останутся в подразделениях, каково будет их наполнение.

При разработке оргструктуры центра можно делать команды из 10-15 сотрудников с одним руководителем первого уровня. Команды можно создавать по нескольким принципам:

• По функционалу / транзакциям: команда выполняет только транзакции ABC.
• По поддержке подразделений: все транзакции внутри зоны ответственности.

Таким образом, создаются профили новых работ в сервисном центре и в подразделениях. Затем они отдаются в оценку в отдел Compensation &Benefits. На выходе получаем грейды работ, благодаря чему можем посчитать бюджет на новые организационные структуры в сервисном центре и в подразделениях.

Где расположить сервисный центр

При определении места нахождения будущего СЦ необходимо учитывать ряд факторов:

• Уровень заработной платы персонала на данной территории.
• Возможность найма необходимого количества персонала требуемой квалификации в короткие сроки. Для понимания данного вопроса предпочтительнее привлечь рекрутинговую команду.
• Наличие собственного офисного помещения. В случае его отсутствия необходимо понимать затраты на аренду помещения.
• Покрытие всех часовых поясов. Этот пункт менее приоритетный, его можно закрыть сменной работой сотрудников СЦ, или, в некоторых случаях, проигнорировать.

Зачем нужен бриф

Теперь можно подготовить упрощенный план проекта со сроками для спонсора проекта. Лучше сделать несколько вариантов расчета в разных местах расположения. Посчитать расходы в формате «было – стало», включая расходы на персонал, офис и т.д. Отдельно стоит указать расходы на сокращения сотрудников в локациях.

Вы показываете план спонсору проекта, он отправляет бриф на доработку или выбирает оптимальный вариант. После утверждения брифа приступаете к созданию детального плана.

Что указать в детальном проектном плане

После утверждения проекта создаем детальный проектный план. Детальный проектный план может содержать в себе следующие пункты:

• Разработка подходов и правил для реорганизации. Как будем расставаться с сотрудниками в подразделениях. Какие подходы будем применять. Можно ли оставить сотрудников на других ролях.
• Разработка People plan. Поименно, кто из сотрудников куда может перейти в структуре подразделений. Кто готов к переезду в сервисный центр. С кем компания расстанется.
• Коммуникационный план. Один из важнейших элементов сложной трансформации. Важно определить, каким группам сотрудников, клиентов мы доводим информацию. В каком виде, в какие сроки.
• Сроки подписания документов на увольнение с действующими сотрудниками. Важно иметь перекрытие по времени, когда центр уже начинает работать, но и в подразделениях сотрудники еще есть и могут помочь и поддержать. По опыту, не рекомендую делать Overlapping более одного-двух месяцев. Иногда достаточно и двух недель.
• План подготовки новых рабочих мест. В этом пункте следует учесть время на закупку компьютеров, офисной мебели, телефонов…
• План внедрения или доработки информационных систем.
• План набора сотрудников в центр.
• План подготовки обучающих материалов и проведение обучения сотрудников центра и сотрудников подразделений.
• План поэтапного перевода процессов в центр. По возможности, лучше переходить именно по этапам, для постепенного повышения нагрузки и адаптации процессов. Например, переходит Регион 1, через две недели Регион 2 и т.д.
• Празднование успешного запуска!

Как отладить процессы после запуска

Сразу после запуска сервисный центр обычно работает неэффективно. Также вы можете просчитаться в количестве необходимых позиций или не учесть часть процессов, которые должны перейти в центр. По возможности, желательно иметь некоторый запас прочности, который можно будет использовать в данных ситуациях. Важна оперативная реакция и быстрое перестроение процессов в сторону их эффективности.

В некоторых проектах заранее набирают больше сотрудников в центр, чтобы сократить часть из них после стабилизации процессов.

Сведение процессов в центр дает возможность повышать их эффективность с использованием различных методологий. Одна из них – Lean6sigma.

Что делать с сопротивлением изменениям

При реализации проекта команда сталкивается с различными проявлениями сопротивления внутри компании. Сопротивление будет исходить и от действующих сотрудников, которых затронут данные изменения, и от внутренних клиентов, которым нужно будет менять контактных лиц или частично процессы.

Для успешного преодоления сопротивления изменениям важна поддержка спонсора проекта, а также правильная коммуникация всех вовлеченных сотрудников, плюс вовлечение в коммуникации ключевых руководителей.

Какова роль автоматизации

Автоматизированные системы – важная составляющая работы сервисного центра. Чем корректнее работают системы, тем меньше ошибок могут допустить сотрудники центра.

Дополнительно важно продумать систему для создания запроса и отслеживания этапов запроса между подразделениями и центром: систему учета запросов или систему документооборота.

Сколько продлится обучение сотрудников центра

При запуске проекта необходимо помнить, что вместо существующих опытных сотрудников мы набрали новых сотрудников и переключили на них процессы. Чтобы приобрести необходимый опыт, им понадобится время и поддержка руководителя. По опыту, три-четыре месяца уйдет на вход в эффективную работу. Перед запуском центра должны быть подготовлены детальные инструкции для сотрудников и проведено обучение.

Применять ли аутсорсинг?

В некоторых компаниях сервисный центр выводят на аутсорсинг. Нет однозначной оценки, что лучше – сервисный центр внутри компании или аутсорсинг.

• Плюсы СЦ внутри организации: удобство управления. Работа над эффективностью процессов и как следствие возможное снижение затрат в будущем.
• Плюсы аутсорсинга: сокращение затрат на персонал внутри компании.

При аутсорсинге внешней компании должно быть выгодно снижение стоимости услуг и работа над эффективностью процессов согласно договору.

Как составить Service Level Agreement

Service Level Agreement – это договоренность между компанией и сервисным центром о сроках предоставления сервиса. Может создаваться при создании центра или после.

Например: транзакция Х должна быть проведена в течение трех часов после получения запроса.
Или транзакции Y, Z должны быть проведены до расчета заработной платы.

После согласования SLA мы можем мерить и делать отчеты, какой процент операций выполняется в рамках SLA, а какой – за рамками, и работать над повышением эффективности.

Как сформулировать Key Performance Indicators

Один из показателей сервисного центра – это обратная связь от клиентов: насколько они удовлетворены предоставляемым сервисом. Может измеряться различными опросниками или запросом обратной связи. Например, вы можете считать процент проведенных операций в рамках SLA. Или соотношение: процент проведенных операций без ошибок / процент ошибок.

Компания оценивает качество предоставляемого сервиса. Важен баланс. Сверхкачественный сервис всегда будет требовать дополнительных ресурсов. Но и плохой сервис компании не нужен. Сервис на 4+ из 5 – уже очень хороший результат в условиях экономии ресурсов.

Нужно ли брендировать центр

Желательно разработать логотип центра и использовать его во всех коммуникациях. Это поможет сотрудникам и клиентам быстрее понять произошедшие изменения. Использование логотипа центра в подписи всех писем сотрудников центра также наглядно покажет, от кого идет то или иное письмо.

Окупаемость проекта создания СЦ

Мой опыт подсказывает, что при наличии собственного офисного помещения проект дает 15-20% экономии расходов на персонал. Если не использовать внешних консультантов, окупаемость проекта – примерно один год. Если использова