Бизнес план с карта рисков

Балльные оценки известны, остается перенести риски в матрицу (см. рисунок. Карта рисков). Но прежде потребуется определить так называемые границы толерантности к риску. Все зависит от того, какой урон руководство компании считает приемлемым, а какой нет.

Основной ориентир – степень риска, которую можно рассчитать, перемножив баллы за ущерб и вероятность наступления. Так, на карте могут быть выделены три зоны по уровню риска, для удобства их можно закрасить по принципу «светофора»:

• допустимый (зеленый цвет);
• умеренный (желтый);
• критический, недопустимый (красный).

Карту рисков целесообразно строить для каждого бизнес-процесса (например, карта существенных рисков платежей) или проекта в отдельности. Все риски на одной карте не уместить, а если и получится, то будет ненаглядно. Да и работать с таким документом затруднительно.

Пример карты рисков

Предположим, у одной из «дочек» холдинговой структуры с оборотом 1 млрд рублей есть четыре основных риска. Вероятность их возникновения — субъективный фактор, значение которого определяется экспертным путем. В графе «Степень воздействия риска» указывается, на какой финансовый показатель риск влияет напрямую. Это важно, так как степень воздействия на разные показатели (выручка, прибыль, остаток денежных средств) нельзя сравнивать между собой.

Таблица. Информация для подготовки документа

Затем показатели ранжируются по стоимости, которая на основании указанных в таблице данных рассчитывается так: вероятность возникновения × степень воздействия. Полученный результат переносится на карту рисков. Красным цветом в ней маркированы наиболее существенные риски с высокой вероятностью возникновения.

Разница между зонами в холдинге определялась материальностью риска (от выручки), которую просчитывали экспертным путем сотрудники финансовой службы управляющей компании. Например, в красную зону могли попасть риски, превышающие по стоимости 50 млн рублей, в зеленую — менее 3 млн рублей, в желтую зону — остальные.

Система управления рисками

Для контроля деятельности «дочек» один раз в два месяца мы проводили операционные комитеты. В их состав обязательно входили финансовый и операционный директора группы. Позиции из красной зоны карты обязательно проговаривались в ходе каждого такого совещания. Что учесть при разработке системы управления рисками (СУР)

Кроме того, в субхолдинге для дочерних компаний также раз в два месяца собирался совет директоров. Перед каждой встречей обязательно организовывалось собрание операционного комитета, где детально прорабатывались все вопросы повестки предстоящего совета директоров.

Мне, как финансовому директору субхолдинга, необходимо было участвовать во всех этих мероприятиях. Благодаря этому при составлении сводной карты рисков предприятия я понимал их суть и знал, что реально делается для их предотвращения. С одной стороны, такая практика отнимала колоссальное количество времени, с другой — оно «инвестировалось» в детальное знакомство с бизнесом каждой компании. Типовые ошибки при создании СУР

В конце года вся полученная информация по рискам обсуждалась на собрании комитета по аудиту, рассматривалась правлением холдинга, выносилась на совет директоров. Для этого специалисты финансового блока готовили подробную презентацию, в которой показывали динамику карты рисков проекта за год, рассказывали о крупнейших рисках и вероятных способах их минимизации.

Например, если по итогам налоговой проверки налог на прибыль доначислен не был, то этот риск считался нереализованным. Если мы видели, что какой-то риск неустраним, то принимали его и оставляли в карте как присущий нашему бизнесу. К этой категории относился бы риск «Падение реализации из-за высокого уровня конкуренции и ограниченного числа заказчиков на рынке», приведенный в рассматриваемой таблице.

Так был построен процесс управления рисками. Но, как оказалось, этого было недостаточно для достижения целей. Акционеры задали субхолдингу определенный уровень показателя годовой прибыли, и в конце I квартала мы поняли, что в силу новых факторов и изменившихся условий на рынке поставленную задачу не выполняем. Также мы увидели, что при работе над стратегией соответствующий департамент сам анализирует бизнес-риски. Риск-менеджмент силами финансовой службы

Получалось, что данный процесс дублируется — при отчетности для акционеров и при составлении стратегии. Мы решили повысить эффективность использования собранных данных о рисках внутри субхолдинга, определили два направления: стратегическое и операционное. Акционеры одобрили наше предложение. Опыт внедрения управления рисками ПАО «ТрансКонтейнер»

Карта рисков предприятия и SWOT-анализ

В процессе обсуждения уже существующей стратегии мы провели исследование основных рисков и сделали SWOT-анализ проекта. Правда, он не был полностью совмещен с составлением карты рисков, по сути, указанные мероприятия реализовывались параллельно. В нашем случае это произошло из-за особенностей самой стратегии. Дело в том, что она в большей степени была направлена на покупку новых компаний (убедитесь, что не переплачиваете за новый бизнес), так как все существующие бизнесы работали стабильно и взрывной рост для них был недостижим.

Затем менеджмент на основании существующей карты рисков и аудированной финансовой отчетности составил график «Риск — Доходность» по субхолдингу. На рисунке ниже приведен его условный пример. Разберемся, как его использовать.

Рисунок 2. Пример графика «Риск-Доходность»

Возможное текущее состояние компании (на рис. 2 отмечено красной звездой). Используем маржу по EBITDA за последний отчетный год (или прогноз на текущий) по вертикальной оси, а по горизонтальной — проводим общую оценку всех рисков компании согласно составленной карте.

Для примера показаны возможные расположения на графике. Допустим, организация может работать при наличии высоких бизнес-рисков и иметь относительно небольшую маржу. Или же иметь недостаточную, но стабильную маржу при невысокой степени риска. Такой анализ кажется простым, но на протяжении своей 20-летней карьеры в финансах я не часто встречал его.

Положение компании через несколько лет (на рис. 2 отмечено зеленой звездой) оцениваем, исходя из стратегии развития на три или пять лет. Оценку степени риска в будущем можно получить за счет стресс-тестов финансовой модели.

Также целесообразно использовать и субъективное мнение менеджмента, поскольку понимание бизнеса может оказаться более важным, чем механические проверки. Акционеру нужно, чтобы компания двигалась по графику налево и вверх. Если это происходит, то следует на финальном этапе разработать план мероприятий, которые обеспечат данное перемещение.

Так, карта рисков становится инструментом реализации стратегии. Менеджмент может спрогнозировать возможную проекцию карты через несколько лет. В таком контексте стоит использовать не всю карту рисков, а только те позиции, которые в приведенном примере на карте рисков обозначены красным цветом. Они больше всего влияют на результат и на успех реализации стратегии.

Анализ рисков

Размер компании, сложность отрасли и глубина проработки факторов угроз влияют на количество возможных рисков, которых в итоге может быть более сотни. Попытка разработать мероприятия по всем выявленным рискам редко бывает успешной. Поскольку этот процесс может занять много времени, существует вероятность, что из-за длительных сроков к концу разработки мероприятий выполнять их будет поздно. За это время события уже наступят. Не забывайте, что стоимость минимизации риска должна быть существенно ниже потенциального ущерба от него.

Когда определяетесь с тем, какие риски компании нужно минимизировать, хотя бы примерно просчитайте, во сколько обойдутся защитные мероприятия. Сопоставьте сумму возможного ущерба в случае, если наступит рисковое событие, и затраты на мероприятия по уменьшению рисков. Стоимость таких мероприятий не должна превышать оценку самого риска. Избежать этого можно, если выбрать важнейшие риски из множества выявленных в ходе анализа и начать оперативную работу по их минимизации.

По аналогии с картой рисков сформируйте таблицу и разбейте все риски на три группы. Используйте для заливки ячеек таблицы три цвета: красный, желтый и зеленый.

• В первую группу войдут риски красного цвета, существенно влияющие на стратегические цели компании и ее стоимость. По таким рискам решения принимаются на уровне собственников бизнеса.
• Во вторую — риски желтого цвета, которые вероятны при текущем бизнес-плане и рыночных показателях компании. Уровень принятия решения — совет директоров.
• В третью — риски зеленого цвета, которые влияют на операционные показатели компании. Уровень принятия решения — операционный менеджмент.

Если будете разделять риски по такому принципу — сможете сконцентрироваться на минимизации важных рисков, не распыляясь на огромное множество действий, и в перспективе повысите успешность системы управления рисками.