Бизнес план регионального менеджера фармацевтической компании

В рамках проекта «ARM Pharm» (Academy of Regional Manager) мы собираем лучшие практики, мнения, подходы на фармацевтическом рынке. Своими идеями по обучению и развитию региональных менеджеров с нами поделился Дмитрий Семененко, национальный менеджер по работе с врачами в компании Johnson & Johnson Consumer Russia.

Дмитрий, какие первостепенные задачи, характерные именно для сегодняшнего времени, стоят перед региональными менеджерами?
Для сегодняшнего времени региональному менеджеру важно понимать специфику нового поколения кандидатов, то поколение, которое Брюс Тулган описывает в своей книге «Как управлять поколением Y». Ну и первостепенной задачей регионального менеджера, конечно же, является умение обучать представителей технологиям продаж и постоянно повышать их уровень медицинских знаний.

С какими наиболее типичными трудностями сталкиваются региональные менеджеры сегодня?
В первую очередь – это кризис мотивации. Многие менеджеры привыкли выпускать приказы, сыпать указаниями: «нам необходимо выполнить план продаж, поэтому сегодня сделай упор на продажу нашей новинки, загрузи аптеки по максимуму и т.д.». Это работает! Работает на новичках, у которых огонь в глазах, работает у звездных сотрудников, но не долго. А что дальше? А дальше нужно подключать конкретные инструменты мотивации:
• ставим задачи, а не указываем, что нужно сделать
• «ловим на хорошем»
• проявляем эмпатию
• культивируем миссию, ценности компании в ежедневном диалоге с сотрудником
• показываем перспективу
• работаем над развитием МП
• и многие другие инструменты.

Во вторую очередь, менеджер сталкивается с трудностью подготовки медицинского представителя. Сколько раз на двойных и тройных визитах мы видели слабую подготовку сотрудника по знанию медицинской части или техникам продаж! Сейчас плохо работает инструмент «сиди учи, почему не подготовился, как тебе не стыдно!» Как с этим работать? Здесь менеджеру нужны конкретные инструменты обучения подчиненных. «Корпоративный университет» в ежедневной работе!

Какие компетенции необходимо развивать регионалам, чтобы успешно решать современные задачи и вызовы?
Одна из главных компетенций, это умение видеть свои слабые стороны и зоны роста своей команды. Кому-то это дается элементарно: он видит, что ему нужно внедрить в свою практику эффективные фразы работы с подчиненными на двойных визитах, кому-то нужно разобраться в психотипах сотрудников и т.д.. Понять свои слабые стороны поможет самоанализ и, конечно же, коучинг!

Мой опрос региональных менеджеров из 15 фармкомпаний показал, что во всех этих компаниях обучение построено так, что совершенно не помогает регионалам выполнять поставленные задачи или преодолевать возникающие трудности. Как бы Вы прокомментировали это явление?
Да, есть такая тенденция. Я думаю, что в каждой компании свои причины, по которым менеджеры испытывают трудности. Однако важным элементом в обучении сотрудников является индивидуальный подход. Это не массовые тренинги по базовым техникам, это не та ситуация, где представители обучаются по одним техникам, а менеджеры и в «глаза не видели» таких подходов! Важна в первую очередь преемственность: прошел тренинг, далее в течение полугода в ежедневных контактах с представителями менеджер повторяет, акцентирует внимание на том, что прошли на тренинге, какие инструменты получили.

Как бы Вы описали идеальную модель обучения и развития региональных менеджеров?
Сколько раз мы видели ситуации, когда в компании руководители культивирует подчас противоположные подходы к менеджменту и мотивации. Одни внедряют опыт из прошлой компании, другие вообще скептически относятся к тренингам. Идеальная модель, на мой взгляд, складывается из постоянного самообучения самих менеджеров + корпоративные программы обучения, которые после тренинга внедряются на всех уровнях менеджмента, чтобы менеджеры видели живые примеры от вышестоящего руководства. Чтобы на себе ощущали новые технологии и после этого воплощали в свою практику.

Какие форматы обучения Вы считаете наиболее эффективными в обучении региональных менеджеров?
Одними из эффективных форматов является наставничество на старте, тренинг, коучинг

Достаточно ли сегодня экспертизы у фармкомпаний, чтобы самостоятельно развивать регионалов? Или необходимо привлекать внешних провайдеров и других экспертов?
Да, есть примеры фармкомпаний, которые могут позволить себе внутренними компетенциями обучать менеджеров, но тогда необходимо обеспечивать должный приход свежих технологий в компанию! Какими путями? Вопрос неоднозначный. Поэтому, думаю, что в любом случае необходимо привлекать внешних провайдеров.

Какими успешными практиками из области обучения и развития региональных менеджеров Вы могли бы поделиться?
Считаю, одной из успешных практик является целостный подход к обучению всех сотрудников отдела продаж компании: если у Вас внедрена регулярная оценка знаний, то это должно захватывать как минимум МП и их менеджеров. Если вы организовываете систему оценки двойных визитов, то делайте калибровки регулярно! Чтобы каждый менеджер имел одинаковое представление о корневых процессах в работе с представителями.

Как Вы относитесь к таким форматам как «корпоративный университет» и «самообучающаяся компания»?
Прекрасно отношусь! Более того, я активный сторонник данных форматов. Я думаю, что здесь главное – настрой сотрудников, нацеленность на постоянное развитие себя и своей команды. И если этот дух царит в Вашей компании, то Вы на правильном пути!

Дмитрий, что должна сделать компания для того, чтобы стать самообучающейся организацией?
В первую очередь, самообучающийся подход можно внедрять там, где сотрудники готовы к этому. Поэтому особое внимание обращаем на кандидатов при наборе и в первые месяцы работы в компании. Второй важный аспект – чтобы в ценностях компании был заложен принцип «Развитие в приоритете!» Третий шаг – сделать так, чтобы весь состав менеджеров был лоялен и ежедневно поддерживал вектор на самообучение! Ведь куда направлено внимание, там и энергия!

Интервью взял Овчинников Станислав, к.м.н., ведущий бизнес-тренер AchieveGlobal Rus (Advance Group)

Региональный менеджер или успешный медицинский представитель

Отрасль фармацевтических товаров является одной из самых динамично развивающихся во всем мире.

Во-первых, появляется огромное количество новых компаний и введение на рынок новой продукции.

Во-вторых, компании которые уже очень давно на рынке расширяют географию филиалов, развивая свои направления в новых регионах.

Региональный менеджер является одной из ключевых должностей, для того чтобы компания быстро и качественно вошла в новый регион.Данные специалисты очень востребованы на рынке труда и по статистике соотношениеспрос/предложение составляет 2,91 на одну вакансию. Наибольший разрыв между спросом и предложением наблюдается в Ленинградской области, а именно в г.Санкт-Петербург.

Давайте поговорим о самой должности и что для этого требуется.

Кто же такой региональный менеджер? Все очень просто… Это человек, который руководит группой медицинских представителей в определенном регионе.

В его обязанности входит три блока ответсвенности:

-за команду

— за клиентов

— за планирование и анализ

А в эти три блока входит:

•    организация продвижения продукции на вверенной территории и выполнение плана продаж;

•    Введение отчетности

•    координация и осуществление различных видов маркетинговой активности, разработка и реализация маркетинговых проектов;

•    подбор, обучение, мотивация, организация и контроль работы команды;

•    планирование продаж, анализ рынка;

•    поддержание и развитие контактов с ключевыми клиентами, дистрибьюторами.

Региональный менеджер как и любой человек на руководящей должности

должен быть активным, харизматичным, обладать выраженными лидерскими качествами, а также человеком который может повести за собой команду, замотивировать и настроить на выполнение амбициозных планов.

Помимо личных качеств он должен обладать классическими навыками, необходимыми для продвижения продукции и знаниями в так называемой области peoplemanagement.

К первым относятся навыки:

— продаж

— работы с клиентами

— ведение переговоров

— проведение презентаций

А к последнимнавыки работы с людьми такие как:

— вопросы найма, обучения, мотивации адаптации, развития персонала

— опыт организации работы команды, постановки задач, контроля выполнения

— опыт дистанционного управления сотрудниками.

Если говорить об образовании, то универсального образования для получения позиции регионального менеджера не существует. Чаще всего они имеют профильное медицинское или высшее фармацевтическое, и в ряде случаев стремятся получить второе высшее в области своих профессиональных интересов (экономика, финансы, менеджмент). Зачастую дополнительное образование необходимо для продвижения по карьерной лестнице.

Хотелось бы затронуть еще один аспект, который интересует большинство людей при выборе своего русла работы – это заработная плата.

Сколько же зарабатывает региональный менеджер?

Очень сильно зависит от компании и круга обязанностей. Согласно опросу

пользователей medpred.ru «Восприятие HR-брендов фармацевтических компаний, мотивация и удовлетворенность сотрудников»:

Зарплаты региональных менеджеров с опытом работы до  2-х лет 

От 40 000 до 50 000 рублей   —  15,4%


От 50 000 до 60 000 рублей   —  26,9%


От 60 000 до 70 000 рублей   —  11,5%


От 70 000 до 80 000 рублей    — 10,8%


От 80 000 до 100 000 рублей   —  11,5%


От 100 000 до 120 000 рублей  —   8,4%


От 120 000 до 140 000 рублей  —   11,5%


Более 160 000 рублей               —    3,8%

Зарплаты региональных менеджеров с опытом работы больше   2-х лет


От 50 000 до 60 000 рублей  —  8,3%


От 60 000 до 70 000 рублей  —  27,8%


От 70 000 до 80 000 рублей   — 13,9%


От 80 000 до 100 000 рублей  —  25,0%


От 100 000 до 120 000 рублей  —  8,3%


От 120 000 до 140 000 рублей  —  8,3%


От 140 000  до 160 000 рублей  —  2,8%


Более 160 000 рублей   — 2,8%

Хотелось бы еще привести небольшую статистику Ирины Лысенко – менеджера проекта исследований рынка Рекардо:

В целом, исследование показало, что ожидания соискателей по уровню

заработной платы несколько выше, чем то, что предлагает работодатель, но нельзя сказать, что они завышены, поскольку все опрошенные соискатели сказали о том, что включают в свою заработную плату, оплату расходов на ГСМ. Это довольно значительная статья расходов, учитывая специфику работы специалистов. Поэтому работодатель может успешно закрыть вакансию, особенно если он обращается за услугой к профессионалам рекрутинга, а специалист может рассчитывать на выбор достойного работодателя.

Если говорить о профессиональном развитии регионального менеджера, то оно может происходить вертикально и горизонтально.

Вертикальный рост:

— переход в другую компанию на более высокую должность

— переход на более высокую позицию внутри компании (что чаще всего требует переезда в Москву)

Горизонтальный рост:

— смена бизнес-подразделения внутри компании (например, переход в отдел маркетинга)

— переезд в другой город с возможностью получить опыт управления разными территориями и командами, то есть, стать территориальным менеджером, о чем мы с вами и поговорим в следущей статье.

А хотелось бы закончить таким афоризмом:

«Карьеру не сделаешь, карабкаясь по ступеням обшарпанной лестницы. Нужно оказаться в лифте в подходящей компании.»

Материал подготовила Вероника Беляева

    Читайте также о профессиях:

Медицинский представитель

Старший медицинский представитель

КАМ (менеджер по работе с ключевыми клиентами)

Региональный менеджер

Территориальный менеджер

Младший продакт-менеджер

Продакт-менеджер

Наталия, какие первостепенные задачи, характерные именно для сегодняшнего времени, стоят перед региональными менеджерами?
Одна из первостепенных задач, можно даже сказать основная задача регионального менеджера – создание эффективной команды. Команды, которая может, хочет и готова выполнять задачи, поставленные перед Компанией. Конечно, есть задачи по выполнению количественных задач – план продаж, есть задачи по выполнению качественных задач – развитие, обучение и мотивация сотрудников.

С какими наиболее типичными трудностями сталкиваются региональные менеджеры сегодня?
На мой взгляд, одним из самых значимых вопросов является мотивация команды представителей. Каждый новичок со временем приобретает знания и навыки, и становится опытным сотрудником компании. Для регионального менеджера важно не пропустить момент становления представителя, достижения определенной зрелости, чтобы изменить степень сложности задач, постановку целей и возможность делегирования полномочий. Особенно это важно в компаниях, где появляются новые каналы продвижения, например, виртуальные визиты через телефонные контактные центры. Медицинские представители в таких контактных центрах становятся профессионалами довольно быстро и создают некий резерв кандидатов для перехода на позицию медицинского представителя, КАМа. Преимущество для компании очень большое – эти сотрудники уже имеют опыт работы с препаратами Компании, знают политики и требования компании. Для регионального менеджера важно развивать, мотивировать таких сотрудников, которые хотят продолжить свое развитие в компании и с самого начала иметь четкий план развития на следующую ступень.

Какие компетенции необходимо развивать регионалам, чтобы успешно решать современные задачи и вызовы?
Среди классических компетенций менеджера я бы выделила Стратегическое мышление, Управление эффективностью, Принятие решений и Развитие сотрудников. Но, учитывая непростую ситуацию на фармацевтическом рынке, огромное количество изменений большое значение приобретают такие компетенции, как Learning Agility (обучаемость, как составляющая потенциала сотрудника) и Spiritual Intelligence (т.н. духовный интеллект, умение использовать ценностную личностную установку в соответствии с поведением, сделав выбор в сторону добра, честности, справедливости).

Мой опрос региональных менеджеров из 12 фармкомпаний показал, что во всех этих компаниях обучение построено так, что совершенно не помогает регионалам выполнять поставленные задачи или преодолевать возникающие трудности. Как бы Вы прокомментировали это явление?
Это действительно определенная трудность для региональных менеджеров. Наверное, к этому вопросу нужно подойти комплексно. Обучение менеджеров во многих компаниях оторвано от реальной действительности и, так сказать, опаздывает за изменяющимися рыночными условиями. Для решения этой задачи важно изменить сам подход к обучению. Очень часто обучение в больших компаниях исходит не из текущих потребностей сотрудников, а приходит, как «план обучения» из Глобального офиса. Теперь рассудите сами – насколько этот план релевантен текущей ситуации в отдельно взятой стране? Хорошо, если в Компании введена культура обучения и этот план, эти тренинги адаптируются под страну. А бывает, что это только перевод тренингов и «обязательные» к показу слайды и т.д. Здесь важно Отделам обучения получать регулярную обратную связь от бизнеса, получать запросы на обучение от бизнеса и постоянно корректировать план обучения. Следующий момент — это подбор тренеров для проведения обучения и баланс теории и практики для отработки навыков. Например, в нашей Компании к внешним тренерам предъявляются крайне высокие требования. Это и опыт работы в фармацевтических компаниях в прошлом, и гибкость, умение выстроить тренинг с учетом специфики Компании и продуктов. Все проводимые тренинги должны соответствовать модели 30/70. 30 – теория, 70 – практика. Также важно, чтобы Отдел обучения и развития работал в тесной связи с HR отделом и Отделом стратегического развития бизнеса. Эти подразделения одними из первых узнают о намечающихся изменениях в стратегии и развитии Компании, о возможных реструктуризациях и перемещениях людей. Важно не пропустить момент начала изменений и подготовить, обучить сотрудников на самых ранних этапах тем навыкам, которые им будут необходимы после внедрения изменений. Ну, и возможен еще один момент, это включение самих региональных менеджеров в процесс обучения. Т.е. первоначально обучается менеджер и в дальнейшем менеджер обучает свою команду. Этот каскадный метод позволяет отрабатывать навыки, как самому менеджеру, так и решать задачи с развитием региональной команды.

Как бы Вы описали идеальную модель обучения и развития региональных менеджеров?
Это комплексный вопрос и, на мой взгляд, он должен исходить из Индивидуального плана развития (ИПР) менеджера. Каждый менеджер на полугодовой основе вместе со своим руководителем обсуждает и создает свой индивидуальный план развития. В него входят как долгосрочные цели (на 2-3 года вперед), так и несколько ключевых задач на ближайшие 6 месяцев, которые позволяют эту цель шаг за шагом достигать. Каждые задачи должны сопровождаться четким описанием плана действий, мониторингом промежуточных результатов и определением какую компетенцию необходимо развивать менеджеру для достижения результата. В дальнейшем ИПР должен быть рассмотрен Отделом обучения и развития для составления индивидуальной программы обучения менеджера, в которую входят такие развивающие инструменты, как Специальные проекты для развития конкретной компетенции, Развитие на рабочем месте, Обучение на опыте других, Обратная связь, Самообучение и Тренинги. Возможно, на начальном этапе проведение ассессмента менеджеров с целью диагностики текущих навыков и составления плана обучения. Ключевой момент состоит в том, чтобы этот ИПР менеджера был сформирован и служил инструментом развития, а не сделан для галочки. Но это зависит от сформированной культуры обучения в каждой конкретной компании.

Какие форматы обучения Вы считаете наиболее эффективными в обучении региональных менеджеров?
Как я уже обратила внимание, это комплексный подход. Здесь важно сочетание методов самообучения и обучения с помощью тренингов и практической отработки навыков. Чуть подробнее расскажу о каждом формате:
• Специальные проекты для развития конкретных компетенций. Например, при необходимости развития такой компетенции, как кросс-функциональное взаимодействие, осуществляется лидирование проектом, где предусматривается тесное взаимодействие с разными отделами.
• Развитие на рабочем месте. Например, при необходимости развития навыков анализа – поручается провести глубокий анализ ситуации с последующим обсуждением на «Бренд Тиме» или с руководителем.
• Обучение на опыте других. Например, анализ похожих задач, которые выполняет более опытный коллега, с последующим обсуждением с руководителем или тренинг-менеджером.
• Обратная связь. Например, такой метод, как Менторинг, когда сотрудник получает обратную связь от коллеги, более высокого грейда и опыта.
• Самообучение. Здесь важно получить рекомендации от тренинг-менеджера и использовать как внутренние обучающие порталы, так и внешние ресурсы – интернет, обучающая литература.
• Тренинги. План обучения строится на основании выявленных зон роста развития для каждого конкретного менеджера. Могут быть использованы такие инструменты для выявления сильных сторон и сторон для развития, как Ассессмент, Коучинг, Тестирование. План создается совместно региональным менеджером с его линейным руководителем и одобряется в Отделе обучения и развития, при необходимости, в HR.
В компаниях с большим отделом полевых сил возможно построение так называемой Академии Регионального Менеджера, где происходит объединение менеджеров одного уровня опыта и знаний, и создание годовых программ обучения, направленных на развитие наиболее важных компетенций для решения бизнес-задач.

Наталия, в общении с Вами я уловил очень интересную мысль, что в Вашей компании «сейчас все обучение строится на конкретных задачах, которые стоят перед бизнесом». Мне очень нравится такой подход. Можете привести конкретный пример?
Да, конечно. Во время реструктуризации было некоторое перераспределение должностных обязанностей и добавление задач медицинским представителям. Например, работа с администраторами и госпитальным сегментом (ранее эти функции брал на себя другой департамент). Поэтому важно было подготовить сотрудников к работе с новой целевой аудиторией и даже новым, для них, сегментом рынка. Для многих это была сложная задача, т.к. предыдущего опыта в этом не было. В первую очередь, мы обучили менеджерский состав. Для обучения были привлечены сотрудники департамента, который ранее брал на себя данные задачи, а также внешние эксперты в данной области. После обучения менеджеров мы получили очень глубокую обратную связь от них о том, что нужно оставить, а что необходимо дополнить, изменить для дальнейшего обучения представителей. Далее провели обучение представителей одного из направлений, как пилотный проект. Разбирали подробно, каждую деталь, каждый вопрос. И уже потом обучение прошли все представители компании. Но… это было только начало. Во время цикловой конференции вопросу обучения по новому направлению были посвящены несколько рабочих сессий и специально разработанная бизнес-игра для всех подразделений с элементами соревнования. Это позволило нам выявить, какие навыки получены, как они закреплены и что развивать далее. Через несколько месяцев мы сделали опрос полевых сил о том, какие еще остались, появились вопросы по данной теме и, на основании полученной обратной связи, провели 2-х дневные тренинги, где ведущая роль была отдана Региональным менеджерам и коллегам из кросс-функциональных отделов, которые имеют необходимую экспертизу. В дальнейшем мониторинг полученных навыков отражался в форме двойных визитов. Это один из примеров, когда обучение сотрудников строится на текущей стратегии развития компании.

Достаточно ли сегодня экспертизы у фармкомпаний, чтобы самостоятельно развивать регионалов? Или все-таки необходимо привлекать внешних провайдеров и других экспертов?
Это зависит от Компании. В Компаниях, где Отдел обучения состоит из сотрудников, которые «выросли» в компании, имеют свой собственный опыт работы региональным менеджером, постоянно проходят обучения на внешних мероприятиях, возможно, что да. Вопрос может быть в ресурсах – хватит ли человеческих ресурсов, чтобы покрыть все потребности в обучении. С другой стороны, внешние провайдеры – это огромная возможность привлечь в компанию новые методы, новые технологии. И, главное, получить обратную связь о текущем развитии сотрудников, их уровне по отношению к конкурентам. Так или иначе, внешние провайдеры видят много разных компаний и формируют свое видение исходя из этого. Внутренний тренеры часто имеют очень большой функционал и охватить все потребности в обучении на должном уровне становится сложно. В этом вижу ресурс в привлечении опытных провайдеров.

Какими успешными практиками из области обучения и развития региональных менеджеров Вы могли бы поделиться?
Многие из них описала выше. Остановлюсь на таком формате, как workshop (рабочая сессия) с внешним тренером, когда берется конкретная задача, стоящая перед региональными менеджерами и вызывающая определенные трудности, и обсуждается с коллегами-менеджерами и внешним тренером. Здесь включаются такие инструменты, как обмен уже существующими практиками и опытом между менеджерами, внесение новых методов решения задач с помощью внешнего тренера. На такой workshop отводится порядка 3.5-4 часов.
Еще один метод, на который обращу внимание, это «каскадный метод обучения». Вовлечение в процесс обучения представителей самих менеджеров. Не секрет, что лучше всего мы учимся, когда начинаем учить других. Региональные менеджеры практически все выросли из представителей и их экспертиза важна для команды. Таким образом, сначала обучение проходит менеджер, а затем в дальнейшем он обучает свою команду сам – проводит полноценный тренинг для своей региональной команды.

Как Вы относитесь к таким форматам, как «корпоративный университет» и «самообучающаяся компания»?
Корпоративный университет – это важный, нужный и своевременный инструмент для развития менеджерского состава кампании, формирования единых подходов к управлению и развитию персонала. Для Компании я вижу огромные преимущества – иметь высоко подготовленный и конкурентоспособный состав менеджеров, который способен выполнять разного уровня сложности задачи. Это дополнительная мотивация персонала и приверженность к Компании.

Что должна сделать компания для того, чтобы стать самообучающейся организацией?
Компания должна иметь культуру обучения, высокопрофессиональный управленческий состав. Каждый сотрудник, начинающий карьеру в компании, должен с самых первых дней иметь четкий план индивидуального развития и обучения. Необходимы внутренние порталы обучения с постоянно обновляющейся базой обучающих тренингов. Отдел обучения и развития должен работать в очень тесной связи с бизнесом, отделом HR, иметь возможность участия во внешних тематических конференциях и мероприятиях. Обучение должно нести проактивный подход (т.е. подготовительный этап) при внедрении новых стратегий, постановке задач более высокой степени сложности – сотрудники должны быть обучены для выполнения поставленных целей. Другими словами, если Компания планирует расширение и изменение функционала сотрудников, планирует ставить задачи более сложного уровня, то в первую очередь необходимо провести обучение сотрудников – люди должны быть обеспечены необходимыми знаниями и инструментами. Тогда мы получим профессиональную и мотивированную команду, готовую к решению новых сложных задач.

Интервью проводил Овчинников Станислав, к.м.н., ведущий бизнес-тренер AchieveGlobal Rus (Advance Group)