Бизнес план развития территории для супервайзера
Супервайзер, прежде всего, — лидер для команды торговых представителей, человек более опытный и организованный в ориентации работы с территорией маршрутов. Поэтому очень важно, чтобы он прописал детальный бизнес-план. И не только прописал, но и презентовал его руководству, а лучше и всей команде продаж.
Почему они должны прописать собственный бизнес-план?
- Бизнес-план значительно помогает супервайзеру упорядочить цели и установить приоритеты в плановых задачах и показателях. А мы знаем, какой объем информации приходится держать в голове каждому руководителю.
- Написание бизнес-плана стимулирует супервайзера детально продумать «за счет чего», установить последовательность шагов, продумать как он организует работу торговых территориально (работу маршрутов), сегментально (группы розницы).
- Сам процесс составления плана стимулирует системное и креативное мышление, которое охватывает всю картину в целом. В процессе рождаются новые, нестандартные, более эффективные решения.
- Презентация супервайзером своего плана команде способствует тому, чтобы делиться опытом с торговыми, позволяет обучать на своем примере, при этом фокусируя внимание, свое и торговых представителей, на результате.
- Для руководителя составленный супервайзером бизнес-план послужит показателем, насколько супервайзер понимает свои задачи. Насколько он может организовать работу маршрутов, вдохновить торговых, привнести свежие идеи. Как показывает практика,у лучших супервайзеров – лучше продуманные и детальные бизнес-планы, а у более слабых – хуже.
- Плюс ко всему, план стимулирует супервайзера достигать озвученных результатов. Составляя детальный бизнес-план расчеты делает супервайзер, т.е становиться лицом заинтересованным! Он не сможет поставить себе заниженную цель, поскольку руководитель устанавливает условия планирования. В результате он сам себе продает задачу, т.е. ОБОСНОВЫВАЕТ СЕБЕ, что план реальный.
- Ну и составленный бизнес-план будет являться дополнительным мотивом в работе супервайзера. Руководитель может всегда напомнить: «Ты помнишь, ты планировал сделать …..? Это же то, что ты хотел воплотить для собственного успеха!»
Слишком много пользы в этом занятии, чтобы не взяться за такую задачу. Лучше всего дать своим супервайзерам ознакомиться со стратегическим планом и затем выделить несколько недель (1-2) на его обдумывание и подготовку во всех деталях собственных. В итоге, каждый супервайзер, проводит свою презентацию 20 минут и в течении 5 минут дает ответы на возникшие вопросы – самый оптимальный лимит времени.
Конечно, шаблон (форма) для каждого бизнеса свой, с учетом его особенностей и проблемных мест. Однако есть 5 блоков незаменимых в любом бизнес-плане.
Важными компонентами этого плана являются:
Цели – Какого результата собираются достичь? Мы ведь всегда работаем с ВЫХОДА, думаем чего хотим достичь, а уж затем как. Возможные ключевые моменты для этого блока в работе с территорией: объем продаж, валовый доход, операционные затраты, ожидаемое количество заказов за период в критериях результативности, количество обслуженных торговых точек и приоритетных группы розницы (сегменты), намеченная результативность визитов, и т.д. Уместно выделить самое большое достижение, которое будет сделано за определенный период.
Стратегии – Как супервайзер собирается этого достигнуть? Как он будет работать с командой торговых и маршрутами? Здесь лучше всего наметить, на каких группах товара (Торговых марках, позициях) будет фокусировать торговых представителей, на что делать акцент, какой использовать инструментарий, какие новые подходы будут внедрены в работу с маршрутами и торговыми представителями? Какие позиции (поставщиков, торговые марки), розничные сегменты и типы розницысупервайзер считает наиболее перспективными или рисковыми?
Действия – Что собирается делать чтоб это сделать? На этом этапе хочется увидеть конкретные метрики и показатели. Сколько встреч (звонков) должно быть проведено, сколько встреч с каждым торговым за месяц, сколько совместных визитовна маршрут? Как планируется распределить время?
Препятствия (ограничения) – Что стоит на пути к цели? Я не верю в причины, поэтому пусть обозначат заранее возможные ограничения с тем, чтобы можно было сразу же за них взяться и устранить.
Провал – не лучшая альтернатива. Надо выяснить, как преодолеть препятствия и помочь супервайзеру избавиться от них. Просто спросите, увидите, они найдут, что вам рассказать: это и личные проблемы, и старые технологии, и недостаток знаний, и ленивые торговые.
Мотивы и возможности (профессиональное развитие, карьерный рост,источник мотивации) – Как они хотят вырасти в профессиональном плане? Супервайзеры должны инвестировать в себя! Если человек не развивается, то он профессиональный труп. Узнайте, как они планируют развиваться. Какие изучить и использовать тренинги, книги по управлению и продажам, коучинг, блоги, курсы? Есть ли конкретные области, на которых нужно сфокусироваться, чтобы произошел существенный профессиональный рост? Также интересным является решение попросить их изложить свой взгляд на управление продажами и что мотивирует их на протяжении года. Это поможет вам понять, что руководит вашими супервайзерами.
Бизнес-планы еще никому не помешали, а полезность его сложно переоценить. Благодаря им процесс управления станет простым и понятным, а вы узнаете многое о своей команде управленцев и о возможных перспективах роста продаж на будущий период.
Внедрить в управлении дистрибуции детальное планирование и управление системными продажами поможет экспертная программа обучения, шестинедельный on-line инструктаж для супервайзеров
Воспользовавшись данным курсом, ваши супервайзеры смогут не только составить детальный бизнес-план, а и повысить свою результативность в разы.
Задача эффективного управления отделом продаж компании состоит в постоянном контроле и планировании. Способность разрабатывать планы развития и мотивировать работников на их выполнение лежит в основе процветания фирмы.
План развития отдела продаж — что это и почему он нужен?
Разработать план развития продаж для подразделения компании значит описать способы, принципы и тактику достижения целей, выделенных из общей стратегии фирмы. Внедрение документа упрощает аудит, располагает к увеличению прибыли и формированию положительной репутации на рынке. Секрет эффективных продаж кроется в умении управлять и предсказывать.
Тактика развития — значимый рычаг управления сотрудниками, который направляет и мотивирует как новичков, так и руководителей.
Отсутствие документа в компании приводит к неизбежным проблемам:
- Отсутствие мотивации у работников. В отсутствие проекта развития сотрудники не видят перед собой цели, а потому не ощущают результатов личного труда.
- Руководители отдела не знают об актуальных целях компании. Сотрудники не могут работать одновременно на увеличение всех показателей: расширение клиентской базы, увеличение прибыли или объемов продаж. План развития отдела продаж описывает конкретные задачи и способы их выполнения.
- Регулярная потеря клиентов и прибыли из-за отсутствия формализованной тактики заключения сделки.
Любая из перечисленных проблем отрицательно влияет на прибыль. Если руководство регулярно сталкивается с такими обстоятельствами, переходить к разработке плана нужно уже сегодня.
План развития территории продаж — пример разработки
На первом этапе создания документа, проводят аудит ранее сформировавшейся системы.
Сведения о следующих четырех пунктах будут полезны в будущем:
- Тактика привлечения новых клиентов;
- Статистические данные о результатах за отчетный период;
- Корректность и содержание служебных инструкций;
- Способы мотивации работников.
Перечисленные показатели следует изучить чтобы выделить основную цель документа, сделать его понятным и эффективным.
В результате фирма получит план по развитию продаж, образец которого создают в несколько этапов:
- Определение основной цели, отвечающей общей стратегии предприятия. Проект может быть нацелен на повышение объема продаж, привлечение новых потребителей или рост прибыли.
- Разработка системы контроля за выполнением проект. Во время разработки определяют несколько контрольных показателей, которых потребуется достичь в отчетные сроки.
- Описание тактики выполнения плана. Работники должны получить инструкции по последовательному достижению поставленных целей в отчетные сроки.
- Перечисление конкретных действий, необходимых для выполнения каждым сотрудником отдела.
На каждом этапе создания проекта будет необходимо делать дополнительные уточнения, связанные со специализацией конкретной фирмы. Руководство назначает сотрудников, ответственных за достижение контрольных показателей, выполнение тактики. Следить за выполнением пунктов документа могут как руководители отдела, так и наиболее инициативные работники из числа подчиненных.
План развития отдела продаж — образец внедрения на практике
После окончания работы над проектом, его необходимо представить сотрудникам и руководству. Прежде чем приступить к внедрению новой тактики, ее обсуждают с работниками, принимают и обрабатывают возражения. Совместная работа над итоговым вариантом документа делает план развития отдела понятным и обоснованным для каждого сотрудника.
Кстати, а насколько Ваш отдел продаж эффективен? Предлагаю Вам проверить, для этого оставлю Вам анкеты самодиагностики отдела продаж. Пользуйтесь!
Окончательный вариант документа выдается на подпись всем работникам, от руководства до подчиненных. Своей подписью бойцы доказывают готовность приступить к работе по новой тактике.
Руководству необходимо уведомить сотрудников о том, как будет оцениваться степень выполнения плана. Хорошим вариантом станет проведение регулярных собраний, где каждый отчитывается о проведенной работе. Ответственные сотрудники оценивают общие результаты, корректируют дальнейшие действия коллег.
План развития территории продаж — пример создания нового подразделения
Создание новых подразделений — значимый этап развития бизнеса. Увеличение штата автоматически приводит к расширению клиентской базы и повышению прибыли. Фирма закрепляет свое место на рынке и улучшает репутацию. План развития отдела продаж, образец которого подходит для новых работников и руководителей может выглядеть следующим образом:
- Создание документальной базы, описывающей тактику ведения переговоров и заключения сделок. В зависимости от специализации компании, число документов может варьироваться от 10 до 30.
- На третьей или четвертой неделе с момента основания подразделения, руководители составляют списки кандидатов на должности. После тестирования соискателей формируют кадровый резерв.
- Назначается сотрудник, ответственный за разработку рабочих стандартов, организацию обучающих тренингов и формализацию бизнес процессов.
- Повышается квалификация молодых бойцов. Для этого проводят тренинги разных форматов, обмениваются опытом с коллегами из других подразделений.
Уже через четыре месяца сформированное подразделение будет приносить стабильную прибыль. Благодаря постоянному обучению, квалификация молодых бойцов будет расти, что благоприятно отразиться на количестве встреч и заключаемых контрактов. Новые сотрудники отличаются более высокой мотивацией: они тщательно выполняют личные обязанности, стараются достичь лучших результатов, чем более опытные коллеги.
План по развитию продаж — образец технологии выхода в другие регионы
По мере своего развития, компания расширяется географически. Открытие филиалов в других регионах свидетельствует о процветании фирмы, открывает новые возможности для осваивания смежных специализаций.
Вопрос открытия филиала связан с рядом опасений. Неизвестные конкуренты, политика рынка и целевая аудитория заставляют то и дело откладывать планы по развитию компании.
Владельцы крупных предприятий упоминают о двух основных проблемах работы регионах:
- Потребители не намерены заключать контракты с неизвестной фирмой;
- Сотрудники переходят к конкурентам, передают информацию о клиентах за денежное вознаграждение.
Две базовые технологии по осваиванию новых регионов помогут избежать нежелательных проблем при открытии филиала.
1. Предварительное дистанционное обсуждение перспектив сотрудничества с предполагаемыми клиентами в новом регионе. Первыми потребителями становятся крупные фирмы, или наоборот – новички, не успевшие стать постоянными клиентами конкурентов.
Для взаимодействия с каждым из клиентов формируется отдельная группа, которая выезжает в регион для заключения контракта. Если переговоры отнимают более 10 рабочих дней, в регионе целесообразно открыть штаб — квартиру. Общение с клиентом на всех этапах будет находиться под контролем руководства, а работа в регионе не потребует лишних вложений.
2. Если в регионе уже заключено несколько контрактов, целесообразно превратить штаб – квартиру в торговое представительство. На этом этапе число клиентов должно насчитывать не менее сотни потребителей средней величины и не менее десяти крупных клиентов. Фирма переходит к открытию офиса и найму сотрудников. При необходимости, в регион переносят часть производства.
Менеджеры, направленные для работы с крупными клиентами, налаживают личные связи. Так коммерсанты расширят клиентскую базу и обезопасят новый филиал от влияния конкурентов.
Две перечисленные технологии помогут без лишних вложений финансов и кадров расширить географическое положение фирмы. Руководство сможет контролировать действия работников на каждом этапе и вовремя обнаружить отклонение от ранее утвержденной стратегии.
© Константин Бакшт, генеральный директор «Baksht Consulting Group».
Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж — посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами «Система продаж».
Получите бесплатные анкеты для самодиагностики отдела продаж:
Рекомендованные статьи
Известно ли вам исключительно популярное в западном менеджменте выражение «Hire and Fire!» («Нанимай и увольняй!»)? Смысл подобной «рекомендации» вполне понятен: руководитель ставит исполнителю задачи, и если ваш подчиненный не оправдывает ожиданий, его следует без промедления уволить. Один из вариантов знаменательной мантры — «Hire Slow, Fire Fast!» («Нанимай сотрудников медленно, увольняй быстро!»).
Насколько применимо данное правило при освоении новых территорий продаж? Поиск и привлечение новых клиентов – задача намного более сложная, чем работа с существующими клиентами компании (которая в минимальной степени связана с собственно «продажами», являясь стандартной функцией обслуживания клиентов). Вопрос даже не в том, что привлечение клиентов требует более высокого уровня профессиональных компетенций (среди торговых представителей «охотников» на порядок меньше, чем «фермеров», так что первых сложнее рекрутировать). Работу по освоению территорий и привлечению клиентов намного сложнее организовать.
С 2009 года подавляющая часть проектов по форсированию продаж, которые мне заказывают компании, нацелена на освоение новых территорий (либо рыночных сегментов). Обычно организации (представляющие разные отраслевые сегменты) сталкиваются с одной и той же ситуацией: на протяжении определенного периода времени количество заключенных договоров и объемы сбыта последовательно наращиваются, после чего наблюдается стремительное замедление и стабилизация ключевых показателей роста продаж. Кривые большей части KPI выходят на плато.
Менеджмент оказывается перед выбором: признать, что потенциал территории исчерпан (если проект убыточен, такое решение вряд ли обрадует собственников); повторно оценить потенциал географического или клиентского сегмента; провести обучение персонала; поменять мотивацию; уволить территориального менеджера, отдельных торговых представителей или целиком всю команду продаж. Конечно, возможны и другие варианты, но список осмысленных решений обычно невелик.
Как правило, заказчики обращаются ко мне только после того, как перепробуют все известные варианты решений и удостоверятся, что привычные способы повышения эффективности подразделений продаж в их конкретном случае не работают (мне известна компания, поменявшая за полтора года десяток эксклюзивных команд торговых представителей на базе дистрибьютора – без какого-либо эффекта).
Почему вполне разумное правило «Hire and Fire!» нередко не является решением стандартных проблем, возникающих при освоении новых территорий продаж? Увольнять торговых представителей имеет смысл только в двух случаях: во-первых, когда ваши сотрудники некомпетентны и необучаемы, во-вторых, в случае низкого уровня исполнительской дисциплины продавцов (хотя здесь возникают вопросы к менеджменту, который отвечает за постановку задач, планирование и контроль).
Отсутствие (или недостаточное количество) новых заключенных договоров само по себе не является свидетельством некомпетентности или недисциплинированности команды продаж. Прежде чем принимать кардинальные решения, руководству компании следует понять, с какими из пяти видов ситуаций столкнулась компания:
- На территории есть неизвестные торговые точки (потенциальные клиенты), по какой-либо причине не выявленные командой продаж.
- На территории есть известные торговые точки (потенциальные клиенты), систематическая работа с которыми по каким-либо причинам не ведется.
- Продолжается работа с определённым числом потенциальных клиентов (торговых точек), договора пока не заключены, но отказы не получены.
- Подавляющая часть торговых точек (потенциальных клиентов) выявлена, часть клиентов стали активными, работа с отказавшимися не ведется.
- Подавляющая часть торговых точек (потенциальных клиентов) выявлена, некоторые клиенты стали активными, с отказавшимися ведется работа.
Вероятно, существуют и такие случаи, когда все торговые точки или потенциальные клиенты выявлены, потенциал развития территории продаж за счет привлечения новых клиентов полностью исчерпан, так что задачу по поиску новых клиентов ставить попросту бессмысленно. Правда, в своей практике я не встречал ни одной компании (хотя сотрудничал и с лидерами отраслевых рынков), которая смогла бы выявить всех потенциальных клиентов и исчерпать потенциал территорий продаж.
В реальности приходится сталкиваться с другой ситуацией, когда и у торговых представителей, и у менеджеров всех уровней управления даже после 10-15-ти лет работы на той или иной территории продаж отсутствует достоверная информация о количестве торговых точек или вероятных клиентов (на время оставим за скобками планирование и контроль работы с потенциальными и отказавшимися клиентами). Так что за один месяц проекта по форсированию продаж обычно удается выявить многие десятки (сотни) потенциальных клиентов и заключить до полусотни новых договоров.
Нельзя сказать, что работа по развитию территорий продаж не ведется: компании регулярно проводят сенсус (перепись «всех» целевых клиентов или торговых точек по районам), пользуются системами CRM или SFA, платят зарплату супервайзерам, сити-менеджерам, региональным менеджерам и пр. Но вопрос не в том, что нужно «делать правильные вещи» а в том, что необходимо «делать вещи правильно».
Сколько времени необходимо для полноценного мониторинга (сенсуса) типового района продаж (для простоты возьмем рынок FMCG)? Не более месяца (пусть даже полутора, хотя, на мой взгляд, и месяц – это слишком много). Почему вместо того, чтобы в разумные сроки организовать и провести качественный сенсус, компании один-три месяца выжидают, затем, при отсутствии позитивных результатов, часто заменяют торговых представителей, супервайзеров, региональных менеджеров? Почему в корпоративном мире популярен подход: «Нанять, уволить, повторить?»
Согласитесь, что выявление и перепись целевых клиентов – самая простая задача, связанная с освоением новых территорий продаж (и развитием уже освоенных). Причина многочисленных безуспешных мониторингов элементарна: торговые представители, линейные руководители, менеджеры, как правило, фокусируются на решении других задач, забывая о качестве сенсуса и охвате клиентской базы.
Для руководства количество заключенных договоров, первичных заказов, объемов продаж – более важные показатели, чем число выявленных вероятных клиентов и качество мониторинга. Поэтому в сложных условиях многозадачности и временных ограничений и торговые представители, и линейные руководители, и менеджеры совершают типичные неочевидные ошибки, которые дорого обходятся компаниям:
- Сдвиг с цели на результат;
- Сдвиг с цели на средство;
- Персонификация.
Каждую из ошибок и их последствия я охарактеризую в продолжении материала. Сейчас же подчеркну, что, прежде всего, расплачиваться за отсутствие действенной тактики освоения новых территорий и рациональной системы организации работы по поиску и привлечению новых клиентов приходится торговым представителям и супервайзерам, которые находятся в самом основании организационной пирамиды.
При этом потери самих компаний, вызванные низкой эффективностью работы по развитию территорий продаж, не всегда берутся в расчет (если только речь не идет об убыточности соответствующих инициатив). Я имею в виду даже не упущенную выгоду (оценить которую достаточно сложно), показатели доли рынка, динамики продаж и ROI, а отсутствие у менеджмента достоверной информации для принятия решений. Низкий уровень управляемости — проблема множества организаций. И ее не решить при помощи лозунга «Hire and Fire!» («Нанять, уволить, повторить!»).
Чья это проблема?
Продолжение – во второй части материала.