Бизнес план развития региональной сети
Прошедшие два-три года для большинства компаний характеризовались не только высокими темпами роста продаж, но и активным географическим расширением. Компании выходили в регионы, по большей части просто тиражируя структуру отдела продаж головного офиса. Сегодня организации пытаются внести больше осмысленности в модель своего регионального развития, чтобы с одной стороны оптимизировать расходы компании, с другой – повысить эффективность регионов.
Есть вопросы?
позвоните по +7 (499) 681-18-81
Предлагаю на рассмотрение три модели регионального развития:
- Централизованную
- Децентрализованную
- Смешанную
ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ МОДЕЛЬ РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ
При централизованной модели штатная структура составлена таким образом, что центр принятия всех решений по регионам располагается в головном офисе, а региональным представительствам отданы исключительно исполнительские полномочия. При такой операционной системе в головном офисе должны находится территориальные менеджеры (TSM = Territory Sales Manager) с подчинением либо коммерческому директору (SD = Sales Director), либо Генеральному директору (GM = General Manager), если последний самостоятельно участвует в коммерческой деятельности организации. В подчинении у TSM находятся региональные менеджеры (RSM = Regional Sales Manager), которые базируются непосредственно в регионах. У каждого из RSM в подчинении есть определенное количество торговых представителей (SR = Sales Representative) в соответствии с требованием региона. Число RSM соответствует числу охватываемых регионов. При охвате всей России – это 6: Москва и Центральная Россия, Северо-Запад, Юг, Волга, Урал, Сибирь и Дальний Восток. Однако все зависит от интенсивности бизнеса в отдельно взятом регионе и вкладе этого региона в структуру продаж компании. Например, регион Волга может быть условно компанией «поделена» на два региона с центрами в Нижнем Новгороде и Самаре. В каждом центре будет находиться свой RSM.
Число TSM соответственно зависит от количества RSM и, как правило, идет в соотношении 1:3 или 1:4, если позволяет географический размах.
При такой модели основные бизнес-процессы компании в регионах строятся следующим образом:
Полномочия и модель дистанционного управления:
Все полномочия по принятию стратегических решений по каждому региону отданы группе SD/GM + TSM.
Все полномочия по принятию тактических решений по региону лежат на соответствующем TSM.
Все полномочия по четкому исполнению поставленных задач лежат на RSM.
Таким образом, позиция RSM несет на себе исключительно исполнительскую функцию по организации SR на выполнение задач, присланных из центрального офиса.
Отсюда очевидно, что TSM требуется полноценная и доскональная информация о самих регионах, а также о событиях – крупных и малых – там происходящих. Кроме того, TSM должен лично взаимодействовать с VIP и KOL в регионах и иметь возможность связываться с ними напрямую из головного офиса, минуя RSM. Поэтому неизбежен большой объем командировок TSM в регионы (минимум по 5 дней в каждом регионе в месяц), а также ежедневный сбор информации о текущей ситуации (мониторинг). Сбор информации должен осуществляться двойным путем – письменно (заполнение базы данных, системы отчетности или CRM-системы – это осуществляет как RSM, так и его SR) и устно по телефону.
Потребность в регулярных сборах RSM в головном офисе при такой системе работы отсутствует, так как вся информация консолидируется у TSM.
Надо понимать, что при таком уровне полномочий квалификация TSM должна быть очень высокой, в противном случае риск ошибок также высок, к тому же будет помножен на число подотчетных регионов.
RSM должен обладать высокой квалификацией по организации работы SR, высокой собственной исполнительностью и педантичностью для сбора информации и ведения отчетности.
Его основная функция – это коучинг подчиненных и контроль над реализацией поставленных задач, а также передача информации в головной офис.
Система мотивации должна быть составлена адекватно задачам каждого: TSM должен получать вознаграждение за выполнение бизнес-плана, RSM – в первую очередь за четкое исполнение поставленных задач (KPI = Key Performance Indicators).
Бизнес- планирование: Осуществляется головным офисом – непосредственно TSM на основании информации о регионе. Согласовывается с SD/GM. И потом доводится до сведения RSM с соответствующими инструментами для выполнения поставленной задачи.
Бюджетирование: Также осуществляется TSM и утверждается SD/GM. Управление бюджетом происходит из центра, в распоряжении RSM могут быть исключительно средства на оперативные расходы, запланированные заранее на месяц для региона.
Маркетинг: Все маркетинговые мероприятия по региону планируются TSM (возможно совместно с RSM), централизованные мероприятия планируются совместно TSMs + SD/GM + Marketing Manager. До сведения RSM доводится график мероприятий и план требуемых действий/ активности со стороны региона. В задачи RSM входит организация всех мероприятий на местах в соответствии со сценарием. Внеочередные мероприятия могут предлагаться RSM, но должны согласовываться с TSM во время ежедневных отчетных созвонов.
Очевидные плюсы и минусы модели
Сильные стороны модели | Слабые стороны модели и риски |
|
|
ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ МОДЕЛЬ РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ
При децентрализованной модели штатная структура составлена таким образом, что уровень принятия региональных решений располагается в самих регионах.
RSMs, находясь в регионах и имея полную и актуальную информацию, осуществляют самостоятельное управление регионами, включая штат SR. Стратегические решения они защищают у SD. Тактические решения реализуются ими в оперативном порядке на местах. SD формирует общую коммерческую политику компании, а для регионов выполняет функцию эксперта и контролера за грамотностью принятия решений. За ним же окончательное утверждение стратегических решений по регионам.
При такой модели основные бизнес-процессы компании в регионах строятся следующим образом:
Полномочия и модель дистанционного управления:
Модель дистанционного управления в данном случае выглядит следующим образом. RSM самостоятельно инициируют контакты с SD в случае необходимости и согласно индивидуальному графику, но принципиально собираются регулярно на общие встречи в головном офисе для презентации текущей ситуации в регионе, ходе выполнения поставленных задач и обмена опытом их реализации, а также защиты дальнейших планов. На регулярной основе SD должен также получать всю коммерческую статистику. CRM требуется к регулярному заполнению и должна быть актуальна для компании, а поэтому должна входить в перечень KPI каждого RSM. Инспекция регионов должна проводится в форме регионального аудита. Его может осуществлять как сам SD, так и приглашенные консультанты.
RSM отданы все полномочия по региону – от самостоятельного принятия решений по персоналу до бизнес-планирования. Однако ключевые решения, как уже было
отмечено, обязаны быть согласованы и утверждены у SD и для объективности пройти общее собрание RSMs. Фактически RSM должен обладать компетенциями
предпринимателя с ограниченной ответственностью.
Система мотивации RSM должна включать как результативные показатели – в первую очередь, так и в обязательном порядке показатели качества реализации бизнес-процессов на территории (KPI = Key Performance Indicators).
Бизнес-планирование:
Осуществляется RSM в соответствии с общей стратегией компании и принятым стандартам бизнес-планирования, защищается перед советом RSMs и утверждается SD.
Бюджетирование: Осуществляется RSM по конкретным заданным параметрам, принятым в компании, защищается перед советом RSMs и утверждается SD.
Маркетинг:
Все маркетинговые мероприятия по региону планируются RSM (возможно совместно с Marketing Manager), централизованные мероприятия планируются совместно RSMs + SD + Marketing Manager. RSM самостоятельно организует все мероприятия в регионе или совместно с отделом маркетинга (в зависимости от структуры компании и мероприятия).
Внеочередные мероприятия могут реализовываться RSM в рамках его бюджета и полномочий.
Очевидные плюсы и минусы модели
Сильные стороны модели | Слабые стороны модели и риски |
Самый быстрый результат с точки зрения регионального развития при высокой квалификации RSM.
|
|
СМЕШАННАЯ МОДЕЛЬ РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ
Такая модель предполагает сочетание определенных элементов централизованной и децентрализованной моделей на короткий период времени – как переход, либо на длительный – как принцип построения операционной модели.
Например, можно начать децентрализацию с одного региона. Тогда на определенный период времени структура будет выглядеть следующим образом:
И наоборот – переход к централизации. Если у компании есть пока только один TSM, то смешанная модель будет выглядеть так:
Соответственно структуре смешиваются все основные бизнес-процессы компании, равно как и плюсы-минусы модели на долгосрочный период. В краткосрочном периоде такой постепенный переход минимизирует риски.
ПЛАН ПЕРЕХОДА К ЛЮБОЙ ИЗ МОДЕЛЕЙ:
Оценка привлекательности моделей с точки зрения стратегических целей компании и выбор предпочтительной модели Оценка текущей ситуации в компании (уровень регионального развития и компетенции персонала) Разработка первичного плана освоения/ развития регионов Разработка системы KPI по проекту регионального развития и для сотрудников – участников проекта Разработка форм отчетности и контроля Ассессмент (при необходимости) и обучение сотрудников (TSM, RSM, SD, GM) Очное Дистанционное по проекту в соответствие с планом развития региона. Обучение должно представлять собой самостоятельное изучение сотрудниками подготовленных для них внутренних материалов, форм и документов, а также рекомендованной литературы (все должно быть предоставлено компанией и выложено на обучающей странице сайта компании). Оно должно быть разбито на логические этапы в соответствии с графиком проекта развития – то есть давать теоретическую базу сотруднику для выполнения этапа. Результатом каждого логического блока обучения должна стать работа, которая также является необходимым внутренним документом для компании (например, карта территории или бизнес-план своего региона или маркетинговая кампания на полгода и т.д.) Оценка первичных результатов Аудит региона Очевидно, что каждая из моделей регионального развития имеет свои перспективы и определенный (немалый) уровень рисков. Как следствие, столь значимое решение в рамках компании должны принимать топ-менеджеры, тщательно оценив необходимые для перехода ресурсы. И в первую очередь ответить себе на главный вопрос – какой уровень полномочий они готовы отдать в регионы. Уверенный и честный ответ станет залогом успешности выбранной модели!
Приложение:
ПРОЕКТ ПО ДИСТАНЦИОННОМУ ОБУЧЕНИЮ РЕГИОНАЛЬНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ ТЕМАТИКЕ: «УПРАВЛЕНИЕ ТЕРРИТОРИЕЙ»
Образец
ПРИНЦИПЫ ОБУЧЕНИЯ:
- Все этапы обучения отличаются единой структурой и последовательностью Каждое задание дается на месяц, таким образом, месяц проходит для менеджера под эгидой конкретной темы. В идеале тема должна соответствовать естественным бизнес-процессам сезона.
- Все этапы включают в себя три составляющих:
- Теоретический блок
- Тестовый блок
- Практическое задание
- Практическое задание должно полностью отвечать потребностям бизнеса для того, чтобы являться значимым для учащихся
- Каждый этап предполагает оценку практического задания и его последующую доработку менеджером. Оценка практического задания должна проводиться двумя
сторонами – собственным руководством и внешним консультантом - Критерии оценки должны быть едиными – как изнутри компании, так и со стороны внешнего консультанта. Для этих целей необходимо внешнее обучение критериям оценки. Количество обучений зависит от числа тем, требующих разъяснения и определяется самой компанией.
- Каждый этап предполагает интерактивность, т.е. возможность общения регионального менеджера с внешним консультантом и собственным руководством по вопросам реализации задания
- Для максимальной эффективности результаты обучения (тестов и практических заданий) должны являться значимым фактором оценки соответствия регионального менеджера занимаемой позиции и не просто учитываться в ежегодной аттестации, а являться ключевым KPI, невыполнение которого будет ставить вопрос о нахождении сотрудника в компании.
ПРИМЕР СТРУКТУРЫ ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ (на календарный год):
| Месяц, на который дается задание | ТЕМАТИКА МЕСЯЦА И ЗАДАНИЯ |
Март | Карта рынка. Аналитика процесса продажи. Диагностика КФУ (=ключевых факторов успеха по территории). АВС – анализ врачей и аптек. Предложения по ключевой активности региона на базе результатов анализа. |
Апрель | Формирование перечня критериев удовлетворенности клиентов на территории: дистрибьюторов, аптек, врачей, пр. Оценка удовлетворенности через анкетирование. Бенчмаркинг Миракс-Фармы с конкурентами по категориям |
Май | Источники достижения цифры бизнес плана. Перечень базовой активности. Требуемые компетенции сотрудникам региона для реализации активности. Нормативы. KPI по позициям на текущий год. |
Июнь | Оценка соответствия регионального персонала требуемым компетенциям. Принятие управленческих решений. Составление ИПР (= индивидуальных планов развития). |
Июль | Перераспределение функционала и территории между сотрудниками. Постановка индивидуальных целей до конца года с учетом ИПР и KPI. Полугодовая управленческая беседа с сотрудниками. |
Август | Разработка, организация и проведение промо-акций. Оценка эффективности. Принятие решений о целесообразности. План маркетинговых мероприятий по территории до конца года. |
Сентябрь | Мониторинг маркетинговой и sales активности. Корректировка сценариев и функционала. Отчетность и аналитика. |
Октябрь | Оценка удовлетворенности партнеров и клиентов, взаимная эффективность сотрудничества, оценка перспектив и планов на будущее. |
Ноябрь | Бизнес-планирование. Технология написания бизнес-плана. Разработка шаблона и проекта бизнес-плана на 2010 год. |
Декабрь | Аттестационная беседа с сотрудниками. Оценка эффективности по KPI и ИПР. Принятие управленческих решений. |
Январь | Праздники |
Февраль | Подготовка итоговой отчетности за год и презентации планов на 2010. Оценка необходимых ресурсов для реализации планов. Оценка персональных целей. |
Источник
Расширения рынков сбыта, присутствие в других регионах нашей страны, активность, интеллект и взвешенность шагов. Без этого невозможно существование более-менее крупного бизнеса в России – к такому мнению мы приходим в очередной раз, когда работаем над материалом, посвященном этой теме.
- В предыдущей заметке мы частично затронули сферу развития региональной сети продаж, где подчеркнули очевидный принцип работы в этом направлении – «семь раз отмерь, один раз отрежь».
Здесь только так и никак по-другому.
Сегодня мы решили пойти дальше и рассказать вам о том, как организуется работа региональный представителей, как с ними налаживаются отношения на этапе собеседования и как в дальнейшем координировать их работу. К слову сказать, с нами поделились историей, которая отражает неграмотную (полуграмотную) политику некоторых руководителей в этом вопросе. Но обо всем по порядку…
Наем персонала. Первые сложности
В силу того, что компания хочет развивать свою коммерческую деятельность за пределами региона присутствия, ей необходимо позаботиться о персонале, который нужно найти, обучить, а далее следить за результатами его работы.
Если, скажем, в своем «родном» регионе специалиста можно пригласить на собеседование, а далее принять решение о его трудоустройстве, то с «иноземцами» все гораздо сложнее. Многие руководители с трудом представляют себе, как проводить в этом случае собеседования. Проблемы здесь, как минимум, две:
Практически невозможно встретиться с человеком «вживую»;
Невозможно только лишь по резюме определить настоящий уровень квалификации кандидата.
А ведь действительно… Предположим, московская компании ООО «Тринити» собирается организовать сеть продаж где-нибудь в Красноярском крае. Новый офис они открывать не планируют, а выезжать на место для поиска нужного человека тоже не собираются.
Неужели кто-то даже за достаточно выгодное предложение изъявит желание из Красноярска ехать в Москву ради интервью, которое еще неизвестно, как может закончиться. В таких ситуациях часть директоров старается искать людей непосредственно в своем городе с пометкой, что место работы будущего специалиста будет находиться в другом регионе. Тут тоже «засада» – а где ему, спрашивается, там жить? Много ли таких найдется? Едва ли.
Остается только один выход – искать людей из «своего дома», набирать базу кандидатов, а далее выехать один раз в регион для проведения ряда собеседований с каждым заинтересованным кандидатом, для которого данный субъект РФ является местом жительства.
«Неправильная» схема работы
Далее представим себе ситуацию, что компания нашла заинтересованное лицо или группу лиц в сотрудничестве. Здесь возникает несколько новых вопросов:
На каких условиях договориться? Сколько платить и как оформлять?
Как от новых региональных сотрудников добиться лояльности по отношению к компании?
Как сделать так, чтобы они «не подвели» в самый неподходящий для этого момент?
По оценкам ряда экспертов, занятых в сфере регулирования корпоративных процессов, именно вышеупомянутые вопросы являются ключевыми. По большому счету найти людей гораздо проще, чем решить именно эти задачи.
Во-первых, что компания сможет им предложить? Как правило, в этих случаях директора предпочитают не скупиться на хорошие должностные оклады, главное, чтоб человек хорошо работал.
Во-вторых, стараются заключить с ними договоры ГПХ в надежде на то, что даже если человек «исчезнет», не возникнет проблем с его увольнением.
В-третьих, добиться лояльности они пытаются тем же хорошим окладом, рассчитывая на то, что «сладкий пряник» и фактическое отсутствие «жесткого кнута» по близости замотивируют регионального представителя выкладываться на все 100%. В-четвертых, все вышеперечисленное, по мнению директоров, должно будет «удержать» их.
Как показывает практика, схожая схема работы как раз-таки и не оправдывает себя. На это есть несколько веских аргументов:
Хороший должностной оклад, а также отсутствие работодателя по близости во многом объясняют желание представителей работать еще на несколько фирм, уделяя по одному рабочему дню на каждую организации. Отсюда возникают «красивые» отчеты, занесенные в корпоративную базу и вечная «загруженность работой»;
При таком раскладе о лояльности не может идти и речи, т.к. региональный представитель, тем более работающий на основании договора ГПХ, по сути, является свободным агентом. «С кем хочу, с тем и работаю» – вот такой подход гарантирован;
Понимая все это, не стоит ожидать от них существенных трудовых подвигов;
А «слиться» представитель может практически в любой момент, т.к. ему не потребуется забирать у своего начальства трудовую книжку, подписывать бумаги при увольнении и т.д.
Ну, вот скажите сами, разве это выгодно? На наш взгляд, совершенно нет. Конечно, работодатели своих подчиненных тоже могут «кинуть»… К примеру, тот же договор ГПХ не предполагает некоего официального должностного оклада – все это делается, скажем так, на основе «устной договоренности». А они, как известно, юридически никак не контролируются.
Более того, если работник отработал плохо, то его акт выполненных работ компания может не подписывать и, следовательно, не проводить оплату до тех пор, пока задания не будут выполнены в соответствии со всеми требованиями.
Удивительное рядом
Знаменитый и хорошо знакомый каждому из нас «человеческий фактор» является ключевым аспектом работы с региональными представителями. Во многом, как договоришься с ними, как поставишь себя, так они и будут к тебе относиться. Мы переговорили с одним из наших клиентов по услуге «Аренда 1С» с целью узнать о его опыте взаимодействия с этими сотрудниками. Получилось достаточно интересно:
«Наша компания занимается производством и поставками на рынок керамо-ганитных изделий. Производство базируется в Московской области, есть еще несколько филиалов – один в Санкт-Петербурге, а другой находится в Саратове. Продаем нашу продукцию по всей России. В каждом из регионов у нас есть несколько человек, в задачи которых входит поиск новых клиентов на местах, заключение договоров поставки. Далее они передают эти сведения нам, и мы уже занимаемся контролем оплат и решаем вопросы логистики».
– Как вы считаете, эта схема работы оправдывает себя?
«Полагаю, что да. Дело в том, что в нашем центральном офисе работают региональные менеджеры, которые, хоть и удаленно, но все же курируют представителей на местах, дают им команды, анализируют отчеты, формируют план по продажам на каждый месяц и квартал. Фактически, каждый представитель в регионе трудится не как «фрилансер», а как полноценный специалист, у которого характер работы разъездной. У него просто физически не останется времени заниматься чем-то еще, кроме как общим с нами делом».
– С какими вы сталкиваетесь проблемами, когда взаимодействуете с ними? Приходится ли нанимать новых людей?
«Конечно, персонал периодически обновляется и ничего не остается делать, как заниматься поиском. Людей мы стараемся искать на местах – так гораздо удобнее. Там же проводим собеседования. Из проблем могу назвать самую злободневную – о реальных результатах работы узнаешь только ближе к концу месяца, когда понимаешь, сколько совершено отгрузок и сколько подписано новых договоров. Мы работаем на высоко конкурентном рынке».
– Бывает ли такое, что менеджер «слишком много на себя берет», а уволить его не получается?
«Да, бывает. Скажем, в Тамбовской области у нас работает один из самых лучших представителей. Прибыль приносит стабильно. Плохо то, что ему удалось «выжить» нескольких региональных менеджеров, т.к. они не смогли им управлять. Для меня, как для директора, прибыль – это главное, но и своих подчиненных мне терять тоже не хочется. Тот, кто оказывается «сильнее», пусть остается. Это мой принцип».
После этого разговора сложилось впечатление, что организовать работу с региональными представителями, в принципе, возможно, если руководствоваться несколькими важными правилами:
Назначить для каждого «регионала» куратора, который бы загружал его отчетами и работой, что не позволило бы ему бездельничать;
Беречь тех, кто работает в регионах, но при необходимости выезжать туда и все же искать персонал на месте;
Еще несколько действенных схем
Понятное дело, что ограничиваться только кураторами и подбором персонала на местах не обязательно. На наш скромный взгляд есть и другие, возможно, более совершенные формы «захвата» рынков сбыта, если так вообще можно выразиться. В частности, почему бы не задуматься над тем, чтобы заключать договоры с дилерами на местах?
- Обычно эту схему широко используют производственные компании. В этом случае, юридическая основа сотрудничества с «реализиторами» будет более крепкой, а эффективность, возможно, будет выше.
Также можно рассмотреть вариант с открытием региональных офисов, не пожалев на это денег. Здесь руководитель предприятия убивает сразу нескольких зайцев.
Во-первых, все работники будут находиться под бдительным присмотром;
Во-вторых, можно будет сократить временные затраты на доставку товаров потребителям;
В-третьих, всегда будет место, куда можно привести клиентов и провести переговоры – это гораздо лучше, чем доверять представительство компании какому-то человеку, которому, в общем-то, и показать нечего.
В любом случае, решать вам, дорогие читатели!
Желаем удачи и до скорого!
Источник