Бизнес план проекта устав проекта
Автор статьи:
Основатель Projectimo.ru
Свежие публикации автора:
Процесс инициации проекта преследует несколько целей. Высшее руководство компании должно принять необходимость выполнения проекта. Он подлежит идентификации и определению в качестве нового объекта управления. В ходе инициации также выполняется организационное обеспечение запуска его в реализацию. Данные цели достигаются по ходу соответствующих деловых процессов, выходами которых являются готовность к этапу планирования и ряд основополагающих документов. Одним из таких документов, разрабатываемых в процессе инициации, является устав проекта.
Место устава в процессах инициации
Для начала инициации важна идея, которая рождается в сознании инициатора, и суть своего замысла он намерен доложить руководству компании. Неоформленная идея аморфна, поэтому должен появиться исходный документ для принятия первоначального решения. Если работа предполагается небольшой, то замысел и ее эффекты оформляются в виде концепции, бизнес-кейса, презентации на несколько страниц и слайдов. Если замысел отличается масштабностью, то после рассмотрения исходных документов дается указание на разработку ТЭО и бизнес-плана. По факту их готовности руководство вновь возвращается к вопросу, и после успешной защиты принимается решение – проекту быть.
Дальше производится серия новых действий и принятие новых решений для того, чтобы запустить начало проектного мероприятия. Мероприятие в результате этих действий становится объектом управления. Иными словами, определяется менеджер проекта, и ему предлагается уникальная задача со всеми необходимыми параметрами. Можно спросить в этой ситуации: «Позвольте, но в бизнес-плане все это описано?!». Действительно, бизнес-план подробно прорабатывает всю логику, инфраструктуру и экономику задачи, ее перспективы и финансовое обоснование. Но менеджер в большинстве случаев не может отвечать за все результаты, сформированные в бизнес-плане. Его задача имеет более узкий контекст.
Основные выходы процесса инициации проекта
Если рассматривать пример создания нового рыночного продукта, предполагаемого к производству компанией, то уровень задачи PM может быть ограничен как минимум тремя вариантами ее контуров.
- Ответственность менеджера ограничивается созданием нового продукта.
- PM обеспечивает создание продукта и его производство.
- Менеджер отвечает не только за создание и производство новой продукции, но и за его продажу в течение заданного периода времени.
Выписка из модели процессов инициации проекта
Уровень задачи менеджера должен быть определен и зафиксирован в специальном документе, который именуется уставом. Устав проекта – документ, издаваемый руководством компании для целей постановки ответственному ресурсу в лице PM уникальной задачи, предполагающей установленную зону ответственности и полномочий. Ответственность менеджера предусматривает его право принять уникальную задачу к исполнению и обязанность выполнить, не ссылаясь на вновь возникшие ограничения (в идеальном случае). Полномочия PM позволяют ему привлекать и использовать ресурсы компании и внешние заинтересованные стороны для достижения результатов в намеченные сроки. Устав проекта занимает первоочередное место после начала работ над проектом и решения о его старте, что отражено на представленных выше схемах.
Состав и структура устава
Устав проекта обеспечивает непосредственную связь уникальной задачи со стратегическими целями компании. Играя роль документа, формально авторизующего задачу, устав включает в свой состав базовые требования и основные ожидания заинтересованных сторон. Этот документ выполняет несколько функций, среди них важно отметить:
- функцию постановки задачи;
- функцию согласования;
- авторизационную функцию;
- функцию повышения дисциплины;
- консолидационную функцию;
- интеграционную функцию.
Разработка устава проекта начинается после издания приказа о запуске. Распорядительная часть документа формально фиксирует дату старта проектной реализации, в ней вводится его полное и краткое название, назначаются куратор, руководитель (PM), ответственные лица за ключевые блоки. В приказе, как правило, отражается укрупненный план проекта в одной из первых его редакций. Структурная схема устава приводится далее. Он разрабатывается итерационно и может иметь несколько редакций, постепенно уточняющих основные положения, которые включают следующие аспекты.
- Обоснование выполнения уникальной задачи развития.
- Цели, задачи и результаты.
- Имя и фамилию PM, границы его ответственности и полномочия.
- Определение и структуру продукта.
- Интересы и ожидания участников.
- Критерии успеха.
- Принципы организации и управления проектом.
Типовая структура устава проекта
Выше представлен один из вариантов типовой структуры устава. Устав проекта – достаточно сложный в разработке и введении в действие документ, часто являющийся первым формальным документом проекта. Обычно работу с ним начинает куратор, включая в него укрупненно сформулированные цели, ожидаемые результаты и образ продукта проекта. Далее заготовка устава передается PM для завершения разработки первой редакции документа, которых может быть несколько.
Менеджер осуществляет сбор дополнительной информации, совместно с куратором организует предварительные совещания с основными участниками и будущими членами проектной группы. В результате данных мероприятий менеджер проясняет связь со стратегией, интересы и ожидания заинтересованных сторон. Становятся понятны потребности, опасения участников, формируется видение продукта, основных ограничений и критериев успеха. Все это вносится в текст устава. Ниже размещен пример формы устава.
Форма устава проекта
Форма приложения к уставу проекта
Вполне обычной практикой является переутверждение устава после одного, двух этапов реализации проекта, когда происходит окончательное прояснение, например, рыночного потенциала продукта, декомпозиции задачи и подзадач. Документ начинает работать, используя свой потенциал полностью. Играя роль письменно закрепленной задачи, договора между заказчиком и менеджером проекта, устав формирует ценностно сплачивающий команду контекст, реализуя который, PM и другим участникам значительно проще находить мотивацию на достижение успешного результата.
Источник
Устав проекта
Устав проекта (Project Charter) является официальной авторизацией проекта и разрабатывается Руководителем проекта с привлечением членов команды управления проектом со стороны Исполнителя. Устав проекта согласовывается с командой управления проектом со стороны Заказчика и утверждается Спонсорами проекта как со стороны Исполнителя, так и со стороны Заказчика.
Процесс разработки Устава проекта относится к группе процессов Инициация и осуществляется в фазе (на этапе) проекта внедрения ИС, которая имеет свое специфическое название в каждой методологии внедрения ИС, например, “Предварительное определение проекта”, “Определение проекта” – методология внедрения продуктов Microsoft, “Концепция” – методология внедрения ASUP.
Исходными документами для разработки Устава проекта внедрения ИС являются контракт и результаты предпроектного обследования, определяющие содержание работ по проекту. Результаты предпроектного обследования оформляются в виде отчета, включая описание бизнес-процессов верхнего уровня.
Устав проекта содержит следующую информацию:
1. Название проекта.
2. Бизнес-цели компании или причины возникновения проекта.
Формулировка причины фактически дает ответ на вопрос ” Зачем выполняется данный проект?”.
Бизнес-цели компании обязательно учитывают стратегию развития компании, включая стратегию развития информационных технологий, на которую ориентирован проект, – например, увеличение капитализации Холдинга и привлечение инвесторов.
3. Цели проекта.
Цели проекта определяют, что должно быть выполнено, и описывают конечный результат проекта. В Уставе проекта приводится цель проекта как результат, ожидаемый Заказчиком и полезный для него. Цель формулируется совместно Заказчиком и Исполнителем.
При формулировании цели руководитель проекта должен контролировать ее соответствие контракту, в рамках которого будут выполняться работы по проекту.
Формулировка целей должна соответствовать следующим критериям ( SMART- Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound ):
- Конкретные (Specific) – позволяющие сформировать расписание проекта;
- Измеримые (Measurable) – позволяющие качественно (или количественно) оценить, что результат получен;
- Достижимые (Achievable) – принципиально реализуемые Исполнителем в рамках проекта, с учетом декларируемой помощи со стороны Заказчика;
- Приносящие результат (Relevant) – соответствуют ожидаемой Заказчиком пользе;
- Ограниченные во времени (Time-bound) – реализуемые в ожидаемые Заказчиком временные рамки проекта.
Результаты проекта должны соотноситься со спецификацией контракта, в рамках которого будут выполняться работы по проекту.
Примеры формулировок целей:
- Проектирование единых унифицированных бизнес-процессов в Головной компании и дочерних компаниях холдинга.
- Разработка единого унифицированного ERP-решения, которое предназначено для внедрения в Холдинге, состоящем из Головной компании и 10 дочерних компаний.
- Разработка инструментальных средств развертывания/тиражирования полученного решения во всех дочерних компаниях Холдинга.
4. Границы проекта.
Границы проекта определяют в целом то, что включается в проект. Необходимо явно указывать, что не включается в проект (таблица 4.2), чтобы исключить ситуацию, когда участник проекта ошибочно считает некоторый продукт, услугу или результат входящими в проект.
- Организационные границы
Определяется, какие подразделения (включая юридических лиц) должны участвовать в проекте – кто будет использовать и поддерживать ИС, от кого зависит выработка основных решений по требованиям к ИС. Организационные границы определяют максимальные границы обследования и область рождения требований к ИС.
- Функциональные границы
Указываются бизнес-направления, бизнес-процессы, которые будут покрываться ИС. Данным пунктом определяются модули ERP-систем.
- Географические границы
Указываются территориально удаленные объекты, подлежащие автоматизации.
| Раздел функциональности | Процессы, не подлежащие реализации |
|---|---|
| Организационный менеджмент | Формирование фонда заработной платы по специфичным методикам. Система оповещения по функциям Управления персоналом в целом. Ведение аттестации рабочих мест, вредных условий труда |
| Администрирование персонала | Ведение параллельных данных на английском языке |
| Учет рабочего времени | Фактический учет рабочего времени (будет использоваться негативный учет). Учет рабочего времени по заказам/объектам. Учет работы во вредных условиях |
| Расчет зарплаты | Сдельная система оплаты труда |
5. Содержание проекта (задачи проекта).
Содержание проекта отвечает на вопрос “Какую конкретную работу нужно выполнить для достижения поставленных целей?” или “Какие задачи необходимо решить для достижения поставленных целей?”. Содержание может быть получено от Заказчика в качестве составляющей тендерной документации.
Пример описания содержания (задач) проекта
Автоматизация бизнес-процессов:
- Управление основными средствами.
- Учет затрат.
- Управление персоналом.
Требования к бизнес-процессам должны включать:
- Требования законодательства РФ в области бухгалтерского, налогового и статистического учета и отчетности.
- Требования международных стандартов финансового учета и отчетности.
- Требования управленческого учета Головной компании Холдинга.
- Требования внутренней отчетности (внутреннего аудита).
- Требования ТК РФ, отраслевой отчетности, отчетности Головной компании Холдинга.
Источник
Мадорская Ю.М.
Искусство управления проектом заключается в том, чтобы неведомое сделать предсказуемым. И чем раньше выявятся подводные камни – тем больше шансов не нахлебаться воды.
Устав проекта – это документ, который формализует ключевые договоренности по всем измерениям проекта между его участниками. Он разрабатывается в ходе инициации проекта – до решения о его начале.
Устав проекта определяет каркас проекта в 5 измерениях:
- ЦЕЛИ и ТРЕБОВАНИЯ
- ЗАДАЧИ
- РИСКИ
- УЧАСТНИКИ
- ПРАВИЛА
Также может добавляться еще шестое измерение – РЕСУРСЫ (бюджет и иные).
И хотя на этапе инициации проекта, пока не выполнено детальное планирование, точно определить потребность в ресурсах довольно сложно, вполне возможно выявить ограничения по ресурсам, которые придется учитывать при планировании.
Чтобы определить каркас проекта в этих измерениях необходимо:
- выявить и проработать систему целей проекта;
- определить границы проекта и требования к его результатам;
- выявить предположения и риски;
- разработать стратегический план проекта;
- спроектировать организационную структуру и правила взаимодействия.
На практике результаты выполнения этих задач могут фиксироваться в разных документах, таких как: договор, устав проекта, план управления рисками, техническое задание. Структура и объем каждого документа, а также распределение по ним этих данных определяется спецификой каждой компании и зависит от выбранной методологии и технологии управления проектами. При использовании современных технологий управления проектами эти документы не разрабатываются самостоятельно, а генерируются как отчеты на основе единой проектной базы, содержащей трассируемые данные по всем измерениям проекта.
Устав проекта может быть как внутренним документом, так и документом, согласуемым с внешними сторонами проекта, фактически выполняя роль контракта между заказчиком и исполнителем. Последний подход чаще используется зарубежом.
Успешной команде нужна разработка устава проекта — «прощупать» проект, пока корабль еще не укомплектован и не отошел от берега. И важен не сам документ, а те задачи, которые придется решить, чтобы наполнить его смыслом.
Рассмотрим подробнее эти задачи.
Для описания задач воспользуемся методологией функционального моделирования IDEF0.
Модель процесса разработки устава проекта
Цель моделирования: показать основные этапы, необходимые для начала проекта, их взаимосвязь и результаты, приводящие к формированию отчетного документа «Устав проекта», а также определить основные требования к процессу разработки устава проекта и требования к содержанию устава проекта.
Точка зрения: Руководитель проекта.
Контекст: Для того, чтобы показать место процесса по разработке устава проекта и самого устава проекта в жизненном цикле проекта, контекстная диаграмма А0 соответствует процессу выполнения проекта в целом и затем детализируется на отдельные этапы. Данная модель не противоречит PMBOK 4, но обладает большей детализацией с точки зрения процесса разработки устава проекта.
Допущения: Процесс подготовки и выполнения проекта итеративен и многие задачи часто выполняются в параллель, поэтому приведенное в модели разбиение на этапы отражает информационные зависимости между процессами, но не означает, что процессы всегда выполняются в такой последовательности.
На диаграммах А0-А1 (рисунок 1 и 2) отражен контекст интересующего нас процесса.
Предполагается, что в организации есть корпоративный стандарт управления проектами, в котором определены основные правила ведения проектов. В этом случае в уставе проекта вводятся ссылки на данный стандарт и указываются только те данные, которые являются специфичными для выполняемого проекта. Если такого стандарта нет, это означает, что такие правила нужно определять каждый раз индивидуально для каждого проекта.
Обычно работы по проекту начинаются с получения каких-то исходных данных, будь-то брошенная вскользь идея заказчика или формализованное ТЗ на 200 страниц. С этих исходных данных и предстоит начать «разматывать клубок» в ходе разработки устава проекта.
Рисунок 1. Контекстная диаграмма А0
Разработка устава проекта (см. рис 2) является подготовительным этапом и по его результатам принимается решение об инициации проекта. Важность этого этапа сложно переоценить, т.к. от него зависит «быть или не быть» проекту. Кстати, те, кто пропускают этот этап в начале проекта, в итоге вынуждено возвращаются к этому вопросу позже, уже израсходовав некоторую часть ресурсов двух организаций.
Если проект инициирован, то собранные в ходе разработки устава проекта высокоуровневые данные по всем 5(6) измерениям проекта должны быть детализированы на следующих этапах. Устав проекта является руководящим документом для последующих этапов, что и отражено на диаграмме А1 на рисунке 2.
Рисунок 2. Диаграмма А1 «Выполнить проект»
Хотя на диаграмме А1 не отражена обратная связь между блоком А1.4 Анализировать проект и А1.1 Разработать устав проекта, нельзя забывать, что и устав проекта не является его «догмой» и может быть пересмотрен в любой момент для лучшего соответствия актуальным целям проекта и ситуации. Например, в ходе выполнения проекта выяснилось, что появляется несколько ключевых пользователей разрабатываемой системы, они безусловно должны быть включены в проект и его систему коммуникации, а их ожидания учтены и соотнесены с целями проекта.
При этом стоит помнить, что изменение ключевых ограничений проекта, отраженных в уставе, может существенно изменить картину по всем измерениям – начиная от требований, заканчивая сроками и бюджетом. Это может испугать неопытных руководителей и увести от проведения измений в явном виде. Однако суть от этого, конечно, не переменится – если изменения есть, их лучше зафиксировать и довести до участников проекта.
Введенные на первых двух диаграммах потоки, определены в таблице ниже.
Таблица 1. Потоки данных для А0-А1
| Имя потока | Определение потока |
| Данные проекта | * данные, дополнительные к исходным данным, которые были получены в ходе разработки устава проекта * |
| Исходные данные проекта | * любые исходные данные, полученные до организации проекта. Это могут быть требования заказчика, данные о предметной области проекта и др. * |
| Корпоративный стандарт УП | * стандарт предприятия, определяющий требования к процессам управления проектами. Может включать правила выполнения, детальное описание процессов, шаблоны документов. Степень детализации определяется в рамках каждого предприятия. Данный стандарт может являться частью стандартов СМК * |
| Корректировки | * предложения по изменению проекта * |
| План проекта | * оперативный план проекта с назначенными ресурсами, на основании которого выполняются работы * |
| Проектная база или редактор | * инструмент для разработки проекта, в зависимости от выбранной технологии управления проектом – документоориентированной или ориентированной на данные * |
| Результаты проекта | * все результаты, полученные в ходе выполнения проекта * |
| Руководитель проекта | * лицо со стороны исполнителя проекта, отвечающее за координацию и исполнение проекта * |
Далее нас интересует детализация процесса «Разработать устав проекта»:
Рисунок 3. Диаграмма А1.1. «Разработать устав проекта»
Прежде чем разбирать сам процесс необходимо познакомиться с определениями потоков данных:
Таблица 2. Потоки данных для А1.1
| Имя потока | Определение потока |
| Заинтересованные стороны | * стороны и лица, которые принимают решения или оказывают влияние на лиц, принимающих решения относительно хода проекта. Под сторонами подразумеваются организационные структуры, участвующие в проекте, под лицами — конкретные персоны, принадлежащие или нет данным организационным структурам. * |
| Критерии SMART | * требования к формулированию целей * |
| Критерии отсева проектов | * правила определения проектов, которые не должны браться в работу * |
| Орг-структура проекта | * организационная структура проекта * |
| Система целей проекта | * согласованная система целей проекта и ожиданий заинтересованных лиц, включающая измеряемые показатели и критерии достижения целей * |
| Стратегический план проекта | * включает основные этапы и результаты проекта, методы контроля хода проекта, риски проекта * |
| Правила детализации СП | * корпоративные правила детализации (декомпозиции) задач и результатов стратегического плана * |
| Правила взаимодействия | * корпоративные правила организации взаимодействия с заказчиком и внутри проекта, например, время отклика на запрос * |
| Правила оформления УП | * корпоративные правила оформления отчетного документа «Устав проекта» * |
Первоочередная задача подготовки и оценки проекта – понять и определить систему целей. Все цели проекта должны быть взаимоувязаны, даже те, которые невозможно зафиксировать в явной форме. Выявление и согласование целей – сложная задача, результаты которой определяют его успех или провал [1]. Чаще всего она не решается «с наскока», а некоторые важные цели мимолетно всплывают и тонут в несущественных деталях, подменяясь на составляющие их подцели. Задача руководителя проекта – держать в фокусе максимально полную картину, начиная с самого верхнего уровня.
На диаграмме процесса A.1.1.1, раскрывающей процесс «Выявить и проработать систему целей проекта» показано, что выявление целей проекта начинается с определения их источников — сторон и лиц, оказывающих влияние на ход проекта: кто принимает решения о проекте, кто принимает решение о приемке продукта, кто оказывает на него хоть какое либо влияние, пусть даже косвенное. Система целей проекта должна быть согласована с их ожиданиями. Противоречия целей проекта и ожиданий заинтересованных сторон неизбежно приводят к конфликтам как в ходе проекта, так и на этапе его сдачи. Поэтому за процессом разработки иерархии целей проекта стоит важная задача согласования целей проекта и ожиданий заинтересованных сторон. Этот процесс необходимо будет продолжить при подборе команды проекта (процесс «Спроектировать организационную структуру проекта»), которая также определяет ход проекта.
Рисунок 4. Диаграмма процесса A.1.1.1 «Выявить и проработать систему целей проекта»
Обычно цели проекта организуются в одну или несколько иерархий. Это означает, что для каждой цели верхнего уровня должны быть определены конкретные задачи, за счет выполнения которых предполагается достигнуть цели проекта. Например, если цель верхнего уровня — снизить затраты на изготовление продукции, то она может быть достигнута различными путями — снижением заработной платы, накладных расходов, автоматизацией производства и т.п., но это не значит, что в проекте будут использованы все способы, поэтому необходимо указать конкретные способы достижения цели, выбранные для данного проекта. Этот процесс также помогает оценить достижимость выбранной цели.
Хорошая практика формулирования целей заложена в принципах SMART [2]. Чтобы можно было добежать до цели, а не только согреться, необходимо указать критерии достижения целей проекта (блок A1.1.1.3) , т.е. показатели, которые возможно измерить, а также их значения. Это позволяет снять целых комплекс конфликтов и рисков неуспешного завершения проекта. Представьте, что вы руководитель проекта, вы выполнили проект в срок, уложились в бюджет, достигли сформулированной цели проекта — снизили затраты на изготовление продукции. А заказчик считает проект неуспешным, отказывается принимать результаты и соответственно делать выплаты. В чем же дело? Дело в том, что вы снизили затраты на 3% за 1 год, а заказчик считал, что они должны быть снижены на 10% за полгода, тогда проект для него считается успешным.
Эта сложная задача часто игнорируется, что приводит к неуспешным проектам и отражено в известной статистике ИТ- отрасли [1].
Таблица 3. Потоки данных для А1.1.1
| Имя потока | Определение потока |
| Критерии достижения целей | * значения измеряемых показателей, при которых цели проекта считаются достигнутыми * |
| Ожидания заинт. сторон | * ожидания от проекта заинтересованных сторон. Должны быть согласованы с целями проекта* |
| Система целей и ожиданий | * иерархия целей проекта, включающая ожидания заинтересованных лиц и отражающая с каким целями данные ожидания согласованы (на что трассируются) * |
Расширенный материал по формированию системы целей с иллюстрациями приведен в статье Цели проекта — упущенные возможности?
После разработки системы целей возможно приступить к более детальному планированию, хотя на данном уровне оно все равно остается в рамках стратегического — описываются основные этапы проекта и их результаты. Фактически, это продолжение разработки иерархии целей. Теперь определяются конкретные задачи и их результаты, которые помогут их достичь. (см рис. 5)
Кроме этого необходимо определить события, которые могут воспрепятствовать достижению целей — риски проекта, а также методы, которые позволят отслеживать ход выполнения проекта, т.е. понимать, насколько мы близки к цели.
Риски проекта сильно влияют на его план и ресурсы, т.к. в нем[плане] должны быть предусмотрены меры по их предотвращению или хотя бы по снижению негативных последствий.
Для каждого риска рекомендуется прорабатывать поля, описанные в определении потока Риски проекта (см Таблицу 4).
Еще один прием, позволяющий более точно определить каркас проекта — это описание его границ. Границы описываются за счет указания целей и задач, которые не входят в проект. Таким образом, более точно определяется развитие проекта, которое будет считаться успешным.
Рисунок 5. Диаграмма процесса A.1.1.2 «Провести стратегическое планирование».
Таблица 4. Потоки данных для А1.1.2
| Имя потока | Определение потока |
| Границы проекта | * цели, требования и задачи, не входящие в проект * |
| Задачи по предупреждению рисков | * задачи, которые необходимо учесть в плане работ, чтобы предупредить риски* |
| Методы контроля хода проекта | * процедуры определения состояния (хода) проекта, в т.ч. периоды отчетности, формы отчетности * |
| Риски проекта | * событие, наступление которого может привести к нарушению обязательств по проекту. Риск проекта описывается по следующей схеме: 1. Название — кратко отражает причину возникновения риска 2. Причина — полное описание причины возникновения риска 3. Возможное событие — событие, наступление которого возможно в следствие данной причины и которое может привести к нарушению обязательств по проекту 4. Результат — последствия наступления события для проекта 5. Предотвращение — меры по предотвращению причины события или самого события 6. Смягчение — меры по смягчению последствий наступления события Также необходимо указать статус и тип обработки. * |
| Этапы и результаты | * список или иерархия основных этапов проекта, а также результаты, которые должны быть получены на каждом этапе * |
После того, как стратегический план проекта разработан, можно переходить к формированию организационной структуры проекта. На данном этапе определяются участники проекта и их роли, определяется их область ответственности. Также устанавливаются официальные коммуникации проекта.
Орг-структура проекта должна соответствовать целям и задачам проекта. Плохо организованные люди способны завалить даже самый простой проект.
Рисунок 6. Диаграмма A1.1.3 процесса «Спроектировать организационную структуру проекта»
Таблица 5. Потоки данных для А1.1.3
| Имя потока | Определение потока |
| Офиц. коммуникации проекта | * признанные каналы (e-mail, телефон, личная встреча, автоматизированная система) и формы передачи (форма сообщения, необходимость подписей) официально подтверждаемой информации. * |
| Роли и области ответственности | * роль описывается набором функций, выполняемых ролью, а также процессами, за успешное выполнение которых она отвечает * |
| Участники проекта и их роли | * список участников проекта, в котором для каждого участника указывается его роль в проекте * |
| Орг. структура проекта | * организационная структура проекта * |
Когда все элементы каркаса собраны, еще раз оценивается его жизнеспособность и реализуемость проекта.
Заключение
Разработка устава проекта — это подготовительный этап, от результата которого зависит успех проекта. Структуру устава проекта хорошо использовать как справочник и чек-лист для оценки возможности успешно завершить проект. А вопросы, которые будут возникать в ходе разработки устава, позволяют на раннем этапе выявить и устранить конфликты и даже своевременно принять решение о закрытии проекта, если станет очевидным, что цели проекта недостижимы в текущих условиях.
Отношение к уставу проекта, как к простой формальности, отражает непрофессиональный взгляд на процессы управления проектами и вскрывает непонимание процессов, которые стоят за разработкой данного документа.
В рассмотренной схеме процессов показаны информационные связи между процессами. Выполнение процессов без их учета, хотя и часто встречается на практике, приводит к несогласованным результатам. В таких случаях необходимо проводить дополнительные итерации согласования результатов каждого этапа.
Мадорская Ю.М. Разработка устава проекта. Методическое пособие. //Практика проектирования систем.-2017. [электронный ресурс] — Режим доступа: https://reqcenter.pro/project_charter/ , свободный. — Загл. с экрана
Литература
- Тимофеев А.Н. Почему падают ИТ-проекты? //Практика проектирования систем.-2017. [электронный ресурс] — Режим доступа: https://reqcenter.pro/why-it-fails/, свободный. — Загл. с экрана
- Duncan Haughey. Smart Goals //Project Smart.-2017. [электронный ресурс] — Режим доступа :https://www.projectsmart.co.uk/smart-goals.php, свободный. — Загл. с экрана
Источник