Бизнес план повышения эффективности про
СПОСОБЫ МОДЕРНИЗАЦИИ
Чтобы расширить производство или повысить эффективность деятельности, предприятию необходимо произвести модернизацию производства. Модернизация современного производства может осуществляться экстенсивным и интенсивным путем.
К экстенсивным методам модернизации относят увеличение количества цехов, работников и станков в цехе. При этом сохраняется прежняя технология производства продукции и не вносятся инновации в процесс. К интенсивным путям модернизации относят улучшение технологического процесса за счет внедрения новых технологий и методов работы, изменения структуры предприятия.
Модернизацию производства с помощью экстенсивных и интенсивных способов осуществляют по следующим направлениям.
- Совершенствование технологии производства, выпуск более качественной и востребованной на рынке продукции. К совершенствованию технологии на предприятии можно также отнести улучшение технологической дисциплины производства, отслеживание расхода режущих инструментов, списание сырья и материалов по утвержденным нормам расхода.
2. Автоматизация производства. После внедрения автоматизации предприятие начинает работать более эффективно, повышается производительность, высвобождается часть работающих.
3. Механизация оборудования. В этом случае улучшается ресурс работы оборудования и сокращается время его простоев, снижаются расходы на ремонт. Такой результат достигается через покупку и внедрение более производительных и качественных станков.
Для сокращения простоев оборудования по механической части вводят ряд организационных мероприятий:
- оптимизация штатного расписания ремонтной службы;
- оптимизация и отслеживание ремонта оборудования;
- повышение квалификации работников, которые ремонтируют и обслуживают оборудование.
Модернизация на производстве может осуществляться и по энергетической части. Здесь сокращаются затраты на электроэнергию, устанавливается более энергосберегающее оборудование, подбираются оптимальные по мощности двигатели, чтобы исключить перерасход электроэнергии.
ЭТАПЫ МОДЕРНИЗАЦИИ
Процесс модернизации производства можно разделить на семь этапов (первые три этапа связаны с анализом всей доступной информации и статистических данных).
- Принятие решения о модернизации. Решение принимается, если для этого есть следующие предпосылки:
- большой объем аварийного и не поддающегося ремонту оборудования;
- большой объем устаревшего оборудования;
- недостаточная эффективность эксплуатируемого оборудования;
- необходимость увеличить производительность;
- расширение производства в перспективе.
2. Поиск оборудования и выбор поставщиков. Изучают оборудование и его поставщиков, поскольку от характеристик и качества оборудования зависит дальнейшая эффективность производственного процесса, а надежность поставщиков влияет на скорость и стоимость модернизации.
3. Составление бизнес-плана. С помощью бизнес-плана можно рассчитать все расходы, время окупаемости и полученную выгоду.
4. Привлечение финансовых средств. Модернизация производства потребует привлечения кредитных ресурсов, так как редко какое предприятие может позволить себе подобное мероприятие за свой счет.
5. Заключение договоров с поставщиками. Договоры с поставщиками можно заключать, не дожидаясь открытия займа. Достаточно получить подтверждение одобрения запроса от кредитора.
6. Доставка и монтаж нового оборудования. Сроки и условия поставки оборудования могут отличаться, так как чаще всего его поставляют разные производители. Этот момент обязательно нужно учитывать.
Первая часть этапа — демонтаж промышленного оборудования. Устаревшие станки, приборы или механизмы необходимо разобрать. После устанавливается новая техника, технические специалисты проводят сборку оборудования. Монтаж происходит быстро (на крупных предприятиях — до месяца), так как ко времени прибытия оборудования предприятие повышает квалификацию своего персонала или нанимает специалистов.
7. Наладка и проверка оборудования, испытание установленного компонента, наладка системы управления. Опытная эксплуатация нужна для выявления неполадок и окончательного монтажа. После испытания оборудование начинает работать в штатном режиме. Как правило, окончательное введение в эксплуатацию занимает до трех месяцев.
СТЕПЕНЬ ИЗНОСА ОБОРУДОВАНИЯ
Для принятия решения о модернизации оборудования необходимо определить степень его износа. Износ — технико-экономическое понятие, отражающее снижение уровня потребительских свойств машин и оборудования и уменьшение их работоспособности.
Для оценки рабочего состояния и физического износа оборудования рассчитывают процент износа объекта основных средств (оборудования) по формуле:
Процент износа = Амортизация / Первоначальная стоимость ОС × 100 %.
Первоначальная стоимость ОС — это сумма, которая была потрачена на приобретение или изготовление основного средства.
ПРИМЕР
Спектрометр атомно-абсорбционный был приобретен предприятием за 3 500 000 руб. Срок полезного использования данного оборудования — 10 лет, амортизация начисляется равномерно (линейным способом) один раз в месяц.
С момента покупки спектрометр эксплуатировали в течение четырех лет. Необходимо рассчитать процент его износа.
Амортизационные начисления = 0,40 × 3 500 000 руб. = 1 400 000 руб.
Процент износа: 1400 000 руб. / 3 500 000 руб. × 100 % = 40 %.
Таким образом нужно рассчитать износ всего оборудования, которое подлежит модернизации. Также следует определить не только физический, но моральный износ оборудования (неактуальность, несоответствие текущим задачам производства).
ЗАТРАТЫ НА МОДЕРНИЗАЦИЮ И ПОЛУЧЕННАЯ ВЫГОДА
Предположим, в связи с моральным износом оборудования руководство предприятия, занимающегося лабораторными исследованиями, приняло решение провести модернизацию — вместо старого спектрометра приобрести спектрометр атомно-абсорбционный iCE3500 с программным обеспечением нового поколения.
Чтобы оценить все затраты на модернизацию и полученную выгоду, нужно рассчитать производственную мощность оборудования после проведения модернизации.
К СВЕДЕНИЮ
Производственная мощность — это максимально возможный годовой выпуск продукции в номенклатуре и ассортименте планового года при полном использовании оборудования и производственных площадей, а также при наилучших организационно-технических условиях производства.
Производственную мощность определяют как по всему предприятию в целом, так и по отдельным цехам или производственным участкам, где задействовано ведущее оборудование. К ведущему оборудованию относится оборудование, на котором выполняют основные, наиболее трудоемкие технологические процессы и операции по изготовлению изделий или полуфабрикатов.
План выпуска продукции напрямую зависит от производственной мощности, поэтому обоснованность программы производства должна подтверждаться расчетами производственной мощности, которые необходимы для производственного планирования.
Формула расчета производственной мощности (ПМ) предприятия:
ПМ = Вэф / Тр, (1)
где Вэф — эффективный фонд времени работы оборудования;
Тр — трудоемкость изготовления единицы продукции.
Эффективный фонд рабочего времени определяют исходя из количества рабочих дней в году, количества рабочих смен в один день, продолжительности рабочей смены за вычетом потерь рабочего времени.
Рассчитаем производственную мощность рассматриваемого предприятия, учитывая, что оно работает в одну смену. Продолжительность смены — 8 ч.
Произведем расчет эффективного фонда времени, если по производственному плану на год определено 248 рабочих дней, потери рабочего времени на ремонт оборудования и простои составляют 7 %.
Эффективный фонд работы предприятия составит:
(248 дн. × 8 ч) – 7 % = 1845 ч.
Трудоемкость изготовления единицы продукции определяется на каждый вид изготавливаемой продукции по отраслевым нормам, измеряется в нормо-часах.
Для определения производственной мощности нового оборудования (спектрометра атомно-абсорбционного iCE3500 с программой) необходимо рассчитать его мощность и сравнить со старым оборудованием. Для расчетов используем табл. 1.
В целом по предприятию производственная мощность после внедрения спектрометра нового поколения будет составлять 3690 исследований.
Зная производственную мощность, составим план модернизации производства. Расчеты представлены в табл. 2.
Как видно из табл. 2, после модернизации увеличиваются мощность оборудования и объем выпуска продукции, повышаются производительность труда и фондоотдача. Как следствие растет прибыль и рентабельность предприятия.
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ РАСЧЕТ КАПИТАЛЬНЫХ ВЛОЖЕНИЙ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ МОДЕРНИЗАЦИИ ОБОРУДОВАНИЯ
Рассмотрим, как оценить затраты на модернизацию, если предприятие приняло решение сделать капитальные вложения в процесс модернизации.
Чтобы оценить затраты на модернизацию, нужно провести предварительные расчеты.
Капитальные вложения при модернизации оборудования производятся по формуле:
Ко = КI + Кн + Км + Кд – Л, (2)
где Ко — балансовая стоимость оборудования после модернизации;
К1 — стоимость оборудования до модернизации;
Кн — стоимость вновь проектируемых (приобретаемых) деталей, узлов и частей оборудования;
Км — затраты на монтаж проектируемых (приобретаемых) узлов и деталей (принимаются в размере 6–8 % от их стоимости);
Кд — затраты на демонтаж узлов и деталей, подлежащих замене (5–7 % от их стоимости);
Л — ликвидационная стоимость заменяемых узлов, деталей (по цене металлолома).
Определим цену проектируемого оборудования.
Допустим, стоимость нового технологичного оборудования по расчету составила 4 207 880 руб. (расчеты приведены ниже).
Рассчитаем стоимость затрат на изготовление узлов и частей оборудования по табл. 3.
Из таблицы 3 следует, что затраты на изготовление оборудования составили 3 506 567 руб. Составим сметы по затратам.
В таблице 4 представлены расчеты затрат на основные материалы, в табл. 5 — на покупные полуфабрикаты.
Рассчитаем заработную плату (ЗП) основных производственных рабочих, которые участвуют в процессе изготовления оборудования. Формула расчета выглядит следующим образом:
ЗП = ТСч + В × Кдоп × Крк, (3)
где ТСч — часовая тарифная ставка изготовителя, руб.;
В — затраты времени на изготовление, н/ч;
Кдоп — коэффициент дополнительной зарплаты (принимается в размере 1,1);
Крк — районный коэффициент (1,15).
Затраты времени на изготовление (В) определяют в зависимости от веса металла и нормы времени на 1 кг металла:
В = В1 + В2, (4)
В1 = В1 × А1, (5
В2 = В2 × А2, (6)
где А1 — черный вес металла, кг;
А2 — чистый вес металла, кг.
По норме определяем В1 и В2 — 0,4 н/ч на 1 кг металла.
В нашем случае А1 = 13 460 кг (см. табл. 4).
Подставим это значение в формулу расчета чистого веса металла:
А2 = 0,95 × А1= 0,95 × 13 460 кг = 12 787 кг.
Подставляя данные в формулы (5) и (6), получим:
В1 = 0,4 н/ч × 13 460 кг = 5384 н/ч.
В2 = 0,4 н/ч × 12 787 кг = 5114,8 н/ч.
Определим затраты времени на изготовление по формуле (4):
В = 5384 н/ч + 5114,8 н/ч = 10 498,8 н/ч.
Допустим, часовая тарифная ставка изготовителя — 70 руб. Тогда заработная плата составит:
ЗП = 70 руб. × 10 498,8 н/ч × 1,1 × 1,15 = 929 668,74 руб.
По статье «Страховые взносы» расчет производим по итоговой ставке 30,2 %:
929 668,74 руб. × 30,2 % = 280 760 руб.
Износ инструмента рассчитывается в размере 8 % от стоимости обрабатываемого материала и полуфабрикатов:
(747 918 руб. + 86 928 руб.) × 8 % = 66 788 руб.
Цеховые расходы по бухгалтерским данным составили 150 % от зарплаты основных производственных рабочих. Цены на материалы и полуфабрикаты приняты по сложившемуся уровню базового предприятия.
Определим затраты на новое оборудование:
3 506 567 руб. × 1,2 = 4 207 880 руб. (это значение подставляем в формулу (2)).
Подведем итоги капитальных вложений на модернизацию оборудования:
Ко = 5 620 800 + 4 207 880 + 252 470 + 140 520 – 720 940 = 9 500 730 (руб.) — общие затраты капитальных вложений.
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ЗАМЕНЫ ОБОРУДОВАНИЯ ПРИ МОДЕРНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА
Главная задача при принятии решения по модернизации производства — заменить функциональные объекты основных средств на более совершенные с технической точки зрения. Чтобы оценить эффективность замены старых основных средств на усовершенствованные, необходимо сделать расчеты, так как новое оборудование будет стоить дороже.
Оценим эффективность инвестиционного проекта, который заключается в покупке нового оборудования стоимостью 5 млн руб., сроком использования 5 лет. Для покупки оборудования предприятие использует 1,5 млн руб. собственных средств и берет кредит в банке в размере 3,5 млн руб. под 12 % годовых.
При использовании этого оборудования себестоимость снижается с 2,7 до 2,4 млн руб. Показатели выручки и себестоимости по годам представлены в табл. 6.
С помощью табл. 7 рассчитаем показатели инновационного проекта.
Согласно данным расчетов, приведенных в табл. 7, заемные средства в сумме 3500 тыс. руб. предприятие погасит в течение трех лет. На выплату процентов по кредиту идет 748 тыс. руб. Таким образом, затраты инвестиционной деятельности составляют 5748 руб. (1500 собственные средства + 3500 кредит + 748 проценты за кредит).
Накопленный доход от операционной деятельности в общей сложности составит 9050 тыс. руб., а накопленный дисконтированный доход — 6516 тыс. руб.
Далее определим эффективность инвестиционного проекта без дисконтирования с помощью табл. 8.
Из таблицы 8 следует: чистый доход от инвестиционной деятельности составил 3302 тыс. руб. в конце года (17 400 руб. сумма денежных потоков нарастающим итогом – 14 098 руб. сумма денежных оттоков нарастающим итогом).
Индекс доходности затрат определяется отношением денежных потоков нарастающим итогом к сумме денежных оттоков:
17 400 тыс. руб. / 14 098 тыс. руб. = 1,23.
Индекс доходности инвестиций на конец периода — 1,57.
Финансовые результаты проекта:
- первый год — 0 (1787,5 – 420 проценты – 1367,5 уплата кредита);
- второй год — 0 (1787,5 – 255,9 проценты – 1531,6 кредит);
- третий год — 1152 тыс. руб. (1825 – 72,1 проценты – 600,9 кредит);
- четвертый и пятый годы — по 1825 тыс. руб.
Финансовый результат проекта — 3302 тыс. руб. (9050 – 5748 затраты инвестиционной деятельности).
Рассчитаем показатели оценки эффективности проекта с учетом дисконтирования (табл. 9).
По данным табл. 9, чистый доход от инвестиционной деятельности составил 3 млн руб.
Внутренняя норма доходности — 23,58 %. Это больше, чем рассматриваемая ставка дисконтирования в 12 %.
Индекс доходности инвестиций (1,57) без учета дисконтирования и 1,30 (6516 / 5000) с учетом дисконтирования больше нормативного значения (норматив — 1,00).
Вывод: данный проект является финансово реализуемым и экономически целесообразным.
Негативные последствия отсутствия модернизации промышленного оборудования:
- падение конкурентоспособности. Невозможность конкурировать с аналогичными объектами по причине устаревшей техники;
- потеря финансов. Практически невозможно получать выгоду, создавая продукцию на старом оборудовании. Низкая скорость производства и низкое качество;
- потеря рабочих мест. Тяжело работать на устаревшем оборудовании, так как большая доля ручного труда. Инновации привлекают не только потенциальных покупателей, но и рабочую силу.
С. С. Велижанская, заместитель главного бухгалтера
Антон Чехонин, гендиректор НОРБИТ и Сергей Рябикин, руководитель департамента управленческого консалтинга НОРБИТ, — о том, как компании оптимизировать расходы по ключевым бизнес-процессам и улучшить операционную эффективность.
1. Выстраивание системы управления
Компании следует выстраивать систему управления, когда у нее все хорошо, чтобы сохранить стабильную ситуацию. Но чаще бывает наоборот: руководство обращается к консультантам, когда ситуация плачевная, и денег ни на что не хватает.
Систему управления нужно выстраивать через:
- целеполагание,
- дерево целей,
- дерево KPI,
- построение нормальной системы бюджетирования и планирования,
- и, как следствие, через построение управленческого учета.
Все бизнес-процессы компании следует планировать в единой парадигме, лучше всего их автоматизировать и связать между собой. Так компания сможет более точно отслеживать достижение целей.
Бывают ситуации, когда у компании все настолько плохо, что ей некогда выстраивать систему управления. Нужно срочно повысить операционную эффективность и снизить затраты. Излюбленный метод бизнеса — оптимизация затрат.
В некоторых случаях проще управлять доходами, но у них есть предел роста: компания не может резко увеличить объемы продаж, особенно на медленно растущих рынках. Поэтому на первый план выходит задача — уравновесить расходы под планируемый объем сбыта. Здесь есть несколько зон для повышения операционной эффективности.
2. Снижение постоянных затрат
Сегодня в большинстве компаний сохраняется тенденция — доля постоянных затрат растет, а переменных — снижается. Компании выпускают продукцию с низкой прямой себестоимостью. Основная доля затрат приходится на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, маркетинг, логистику, общепроизводственные и управленческие расходы.
Для снижения постоянных затрат можно использовать разные методы:
- законсервировать часть производственных площадок
Компания обладает несколькими производственными площадками, каждая из которых загружена только на 30%, но несет накладные расходы (отопление, электричество, охрана). В таком случае можно законсервировать часть производственных площадок, свести накладные расходы к минимуму, а производственную нагрузку перебросить на остальные.
- расширить недостающие мощности или сократить избыточные;
Сельскохозяйственная компания владеет несколькими переделами: полями для выращивания продукции, комбикормовым заводом, свинофермой, мясокомбинатом и магазином. Если какой-то из этих переделов имеет большую мощность, чем другие, например, комбикормовый завод выпускает больше кормов, чем компания производит зерна, возникает вопрос — зачем компании избыточные мощности?
В таком случае нужно либо расширить недостающие мощности на входе (в этом примере — организовать закупки зерна у стороннего поставщика или расширить собственные посевные площади), либо, если это невозможно или экономически неэффективно, сократить избыточные мощности по производству комбикормов.
- cократить фонд оплат труда
Следующий пример связан с работой персонала. Сокращение фонда оплаты труда является одним из самых популярных методов снижения затрат. Конечно, можно оптимизировать затраты простым снижением заработной платы всем сотрудникам, скажем, на 10%, или увольнением 10% сотрудников пропорционально численности подразделений. В этом случае вы рискуете тем, что потеряете высококвалифицированных сотрудников или столкнетесь с тем, что обслуживать ваших клиентов станет некому — клиенты уйдут, доходы упадут, и сокращать придется еще 10% персонала. Но можно подойти к этому вопросу с умом.
Во-первых, весь непроизводственный персонал имеет свойство к расширению с недоказанной эффективностью. Например, у одной компании мы наблюдали ситуацию, когда она еще не вышла на проектную мощность, а в управлении уже обнаружилось несколько десятков избыточных сотрудников.
Во-вторых, не все сотрудники одинаково эффективны. Поэтому правильно выстроенные системы управления талантами для управленческого персонала и WFM-системы для планирования численности массового персонала, технологии расчета себестоимости по видам деятельности (ABC-костинг — специальная модель описания затрат, которая идентифицирует работы фирмы и назначает затраты каждой такой работы в соответствии с настоящей стоимостью каждой отдельно взятой работы). и выделение центров ответственности помогут точно определить потребность в трудовых ресурсах, выявить зоны неэффективности и подсветить, кого из сотрудников можно безболезненно уволить, кому можно снизить размер компенсации, а кого, напротив, следует удержать.
3. Аутсорсинг вспомогательных функций
Специализированные компании, как правило, выполняют вспомогательные для вашего бизнеса функции эффективнее, чем это делаете вы. Например, передача функций офисной печати снижает расходы на содержание штата системных администраторов и избавляет от необходимости покупать расходные материалы. Это показатель того, как можно управлять стоимостью функций. При этом, как при любом выборе производителя, нужно оценить стоимость процесса и реальный эффект, потому что при выводе функции на аутсорсинг редко получается экономить на всей стоимости этого процесса.
Многие затраты являются нерелевантными этому решению, т.е. они не изменятся в зависимости от него. Так, перевод функции офисной печати на аутсорсинг не отменит необходимости иметь в штате (и платить заработную плату) ИТ-директора.
4. Вертикальная интеграция
Если вы хотите управлять затратами или эффективностью, одной из стратегий может быть захват отраслевой себестоимости или вертикальная интеграция. Яркий пример вертикальной интеграции — российская нефтяная отрасль. Все независимые АЗС и заводы плохо чувствуют себя на рынке, потому что вертикально интегрированные компании забрали у них всю отраслевую маржу. В результате, государство своим налоговым маневром простимулировало всех больших нефтедобытчиков перенести большую часть маржи на добычу, таким образом снизив рентабельность переработки и ретейла.
Сегодня вертикальная интеграция становится популярным способом повышения эффективности. Простой пример — компания может организовать, к примеру, производство мебели в одной из стран Юго-Восточной Азии. Так она на порядок снизит себестоимость производства.
Еще один пример — производитель может сократить свои логистические цепочки и выйти напрямую к потребителям.
Собственной «розницей» уже обзавелись: «Мираторг», «Белуга Групп», «От Палыча» и другие FMCG-производители.
5. Оптимизация закупок
Если компания, особенно материалоемкая, правильно управляет закупками, она может существенно снизить затраты и потребность в оборотном капитале. С одной стороны, компании важно обеспечить правильное планирование потребностей в сырье и материалах по объемам и срокам поставки — чтобы закупленные материалы не стали «мертвым грузом». Например, после любой стройки остаются материалы на огромную сумму, с которыми ничего нельзя сделать, то есть, по сути, неликвидные.
С точки зрения стоимости, также много примеров того, как компании закупаются по неоптимальным ценам. При этом уже давно существуют инструменты, позволяющие консолидировать потребности разных подразделений в закупках, мониторить рыночные цены, договариваться с поставщиками и получать лучшие условия. Например, многие крупные компании пытаются снизить затраты на хранение материалов. Поставщик хранит их запасы на своих складах, иногда арендуемых на их же территории. Получается, поставщик ответственен за то, чтобы необходимая номенклатура всегда находилась на складе в нужном объеме.
6. Автоматизация бизнес-процессов
Для полного видения и контроля бизнеса компании нередко прибегают к автоматизации процессов. При проведении автоматизации иногда допускается больше ошибок, чем при ведении бизнеса. Часто считают, что внедрение системы — это решение проблемы. Но нужно понимать, что система сама по себе проблему не решает, она ее автоматизирует. Компания должна четко понимать, какие процессы нужно автоматизировать и каким образом. Сегодня компании стали все чаще привлекать к проектам специалистов-методологов, которые знают, как и зачем выстроить логику того или иного процесса, а также установить связь со смежными процессами.
Выбор инструментов и их конфигураций также играет важную роль. Например, некоторые компании заблуждаются, когда выбирают одну платформу для автоматизации всех бизнес-процессов. Существуют отдельные инструменты для автоматизации конкретных функций (таких, как управление производством, взаимоотношениями с клиентами, бюджетирование и др.). Поскольку ERP-система в силу своей универсальности не является лучшей в отдельных отраслевых решениях, то внедрение специализированной системы (например, CRM) будет лучше любого аналогичного модуля, который есть в ERP-системе. В зависимости от вида деятельности и задач, компании необходимо выстроить свой ИТ-ландшафт и найти баланс между ERP и специализированными решениями.
7. «Правильные» инструменты для вовлечения всех подразделений в управление эффективностью
Если правильно выстроить систему принятия решений в компании, можно привлечь к управлению экономической эффективностью далеких от экономики сотрудников. Например, главный инженер может оценить внутреннюю норму доходности (IRR) или чистую приведенную стоимость (NPV) проекта по замене оборудования. Когда вы предложите ему посчитать их самостоятельно, он вряд ли будет доволен. Но если дать ему правильный инструмент, куда достаточно просто внести данные по потреблению энергоресурсов, материалов и другим расходам на старое и новое оборудование, то он по-другому взглянет на свои компетенции. А компания получит обоснованную модель для принятия решения.
Так, в одном горнорудном предприятии инженерам была дана модель по отработке месторождения. Специалисты смотрели, какая себестоимость получалась при том или ином способе обработки и выбирали оптимальный. Их не надо было заставлять, поскольку у них был хороший и полезный инструмент.
То же самое с продажами. Продавец во время переговоров может использовать калькулятор эффективности контракта, куда надо внести его параметры — объем, цены, сроки поставки, условия оплаты. И уже на их основе будет рассчитана экономическая эффективность контракта. При падении ее ниже пороговых значений продавец сможет предложить клиенту другие условия оплаты, изменить объем или цену продукции. Таким образом, экономическая эффективность контракта будет оставаться на нужном уровне. Как показывает практика, даже в больших западных компаниях продавцы ориентированы только на объемы отгрузки и абсолютно не следят за себестоимостью. Мало того, что они продают продукцию крупным сетевым клиентам по заниженным ценам, так еще и предлагают им акции. В результате продукция сбывается ниже себестоимости. Это сложно отловить в рамках обычной системы наблюдения.
Источник РБК Pro