Бизнес план по внедрению асу

Диверсифицированный характер деятельности компании, имеющей множество филиалов и работающих в них сотрудников, а также функциональные ограничения ранее используемых версий IT-приложений, технически не позволяющих решать задачи, возникающие по ходу дела, требует использования современной автоматизированной информационной системы.

Для того чтобы иметь единую для всех сотрудников онлайн-платформу, которая вмещала бы все HR-процессы и позволяла установить взаимосвязь между ними, совет директоров выбрал систему SAP. Выбор АСУ обусловлен ее прозрачностью, высокой скоростью работы с большими массивами данных и возможностью адаптации к локальной специфике филиалов организации. Несомненно, это затрагивает и сферу управления персоналом.

На примере HR-блока рассмотрим внедрение системы.

До запуска проекта АСУ все HR-процессы компании 3М были основаны на разных типах систем. Например, процесс годовой оценки деятельности сотрудников поддерживался системой на основе Lotus Notes, система обучения персонала работала только в MS Exсel (в таблицах Excel велась история участия сотрудника в тренингах), а расчет заработной платы осуществлялся внешним провайдером на его платформе. Четвертая система для создания и отслеживания баланса отпусков также поддерживается на базе Lotus Notes, личные странички сотрудников сделаны на базе внутренней системы GWN и адми-нистрируются штаб-квартирой компании в Сент-Поле (Минес-сота, США). Процесс карьерного планирования вообще не поддерживался ни одной электронной
системой и осуществлялся, можно сказать, в режиме офлайн.

Основные цели внедрения АСУ — создание системы взаимосвязанных HR-процессов, которая будет работать как единый организм, и обеспечение решения всех поставленных HR-задач. Например, процесс постановки целей для каждого сотрудника на год и составления планов индивидуального развития нужно связать с планированием его карьеры. В таком случае в результате посещения личной странички в системе SAP сотрудник узнает, каких компетенций и навыков ему не хватает для продвижения по карьерной лестнице, как можно их развить, основываясь на внутреннем обучении, и т. д. Основу для работы системы формировали такие HR-процедуры (формально утвержденные и действующие в компании), как ежегодная оценка деятельности сотрудников, индивидуальное развитие и обучение и пр.

В целом процесс внедрения АСУ занимает около трех лет. Рассмотрим его основные этапы на примере компании 3М.

Этапы проекта

Подготовительный этап

Весь процесс интеграции HR-модулей (личных страниц сотрудников, ежегодной оценки деятельности, индивидуального развития и обучения персонала и пр.) открывает подготовительный этап. В среднем подготовка к внедрению занимает от полугода до года.

Глобальной командой был разработан, а советом директоров одобрен эффективный план внедрения информационной системы, учитывающей HR-потребности стран, в том числе России. За основу АСУ взята типовая конфигурация готового программного решения компании SAP.

В каждой стране, где вводится SAP, был выделен человек на роль руководителя проекта, который курирует проект от начала и до конца. Его выбор обусловлен опытом, квалификацией и знанием существующих процессов и используемых IT-приложений в HR-сфере. В случае с внедрением АСУ именно этот сотрудник предоставляет информацию о существующих HR-процессах, требованиях законодательства страны, проходит необходимые тренинги, первым получает доступ и тестирует продукт, отмечая его достоинства и недостатки, моменты, требующие доработки, консультирует других пользователей и т. д.

В компании «3М Россия» все этапы внедрения АСУ курирует специально выделенный сотрудник по работе с персоналом -руководитель проекта. Для обучения руководителей проекта (по одному человеку от каждой страны) штаб-квартирой компании 3М на глобальном уровне были организованы специальные тренинги в формате рабочих сессий в США и Германии.

Первый этап. Тестирование

После обучения ответственных сотрудников последовал первый этап, на котором руководители проекта проводили апробацию системы через тестовые (удаленные) модули. Обучение и тестирование системы координатором проекта продолжалось несколько недель. Благодаря заранее предоставленной еще на подготовительном этапе информации от каждой страны — филиала компании — были внесены необходимые корректировки и осуществлена дона-стройка системы. Это позволило на следующих этапах избежать большого объема доработки и, соответственно, дополнительных затрат. Возможность доработки и внесения изменений в систему была предусмотрена как на подготовительном, так и на первом этапе внедрения.

Второй этап. Построение коммуникаций

Параллельно с тестированием системы проводились мероприятия по информированию и созданию коммуникаций путем рассылки анонсов по электронной почте и объявлений на информационных досках в офисах компании, а также презентаций на ежеквартальных собраниях сотрудников. Логически выстроенная, написанная доступным языком и своевременно предоставленная информация дает 80% гарантии успеха проекта. Остальное базируется на техническом функционировании IT-системы. Для коммуникационной поддержки проекта была организована регулярная информационная рассылка, уведомляющая сотрудников о предстоящих изменениях в системе. Поскольку модули запускались одновременно в нескольких странах, где находятся подразделения корпорации, сначала все сотрудники получали общую информацию на английском языке, а затем каждый регион транслировал ее на локальном языке.

Третий этап. Создание руководств и инструкций

На этом этапе последовало создание подробного руководства и инструкций по пользованию системой для сотрудников и руководителей, в которых прописывается и иллюстрируется каждый их шаг по проведению той или иной операции, например по определению цели индивидуального развития, отправке формы на одобрение руководителю и пр.

Инструкцию для пользователей пишут руководители проекта, исходя из полученных знаний и своего опыта работы с системой на этапе тестирования. Они стараются сделать максимально подробное, понятное каждому краткое руководство. Инструкция проиллюстрирована буквально пошагово. В результате из нее были созданы мини-руководства со скриншотами из системы и отдельными презентациями, объясняющими логику работы с новой системой. Данные материалы (руководства, инструкции, презентации) стали доступны сотрудникам для самообучения непосредственно в новой системе в разделе «Помощь», продублированы на общем корпоративном диске, выложены на внутреннем сайте компании, а также разосланы всем для ознакомления по электронной почте. Таким образом, материалы были доступны сотрудникам в течение 24 часов в сутки на разных ресурсах.

Четвертый этап. Обучающие тренинги

На четвертом этапе проводятся обучающие тренинги силами руководителя проекта для сотрудников: групповые (в классах и в формате телеконференций для региональных сотрудников) и индивидуальные. Обучение работе с новой системой коснулось всех пользователей — штатных сотрудников организации.

Программа обучающих тренингов компании «3М Россия» состоит:

• из демонстрационного виртуального знакомства с новой системой для индивидуального онлайн-о бучения;
• пошагового тренинга для обучения работы с системой (по принципу «делай как я») для индивидуального онлайн-обучения;
• групповых сессий для сотрудников московского офиса в формате разъяснения о процессе как таковом, корпоративном подходе к нему и поддерживающих его IТ-системах;
• групповых виртуальных сессий для региональных сотрудников в формате конференцсвязи;
• самостоятельного изучения руководства по новой системе.

Этаппроведениятренингов стартует за месяц до внедрения системы, в дальнейшем обучение проводится регулярно в соответствии с запросами сотрудников.

Пятый этап. Оценка эффективности проекта

Финальный этап — оценка эффективности внедрения иотслеживание количества пользователей системы. По мере прохождения каждого из четырех этапов внедрения компания анализировала посещаемость HR-модулей, а также количество и качество информации, внесенной сотрудниками в тот или иной раздел, количество пройденных он-лайн-тренингов, разработанных глобальной проектной командой. Данный этап длится по сей день, так как процесс внедрения продолжается, и сотрудники регулярно получают доступ к новым модулям.

В работе с HR-модулями будут задействованы все штатные работники компании. Разработаны два уровня доступа к системе: первый — для сотрудников, второй — для руководителей. Именно это предопределило создание двух видов руководства и инструкций. Сотрудник через адрес в интранете, а в компании 3М — через внутренний портал «Жизнь и Карьера» с помощью одной ссылки сможет попасть на свою онлайн-страничку, а оттуда

зайти в любой HR-раздел, например в модуль по оценке деятельности сотрудников (рис. 1, 2).

Результаты работы сотрудника за год (Employee Performance Review) в компании 3М оцениваются в процессе аттестации. Этот стандартный HR-процесс -ключевой в области управления персоналом, так как тесно связан с развитием сотрудников, планированием их карьеры, мотивацией и признанием, а также уровнем вовлеченности (рис. 3).

Несмотря на то, что после внедрения SAP сам процесс оценки остался прежним (в начале года — постановка целей, в середине — корректировка, в конце -подведение итогов), форма постановки целей и отслеживания результатов изменилась. Теперь вместо Lotus Notes она базируется на SAP. Сотрудники самостоятельно могут использовать данный инструмент для постановки целей и контроля результатов своей работы.

Благодаря модулю SAP каждый сотрудник знает, какие компетенции ему необходимы для достижения определенной квалификации. Система сравнивает имеющиеся у него компетенции с теми, которые необходимо иметь. В результате загорается «светофор»: зеленый свет означает, что сотрудник располагает всем необходимым для получения повышения; желтый — что ему нужно немного подучиться; красный — что ему не хватает навыков и нужно пройти какой-нибудь тренинг или поставить себе какую-то иную цель для того, чтобы развить его.

Принцип годовой оценки работы сотрудника останется неизменным, но новый подход позволит разделить процессы оценки работы и составления плана индивидуального развития, для того чтобы повысить эффективность каждого процесса. Благодаря новой системе специалист по работе с персоналом может скачать отчет по каждому сотруднику (историю его обучения в компании, план развития, наличие тех или иных компетенций и т. д.), проанализировать и предоставить ему необходимые инструменты для дальнейшего развития в компании, опираясь на выявленные сильные стороны.

Сложности проекта

Безусловно, в процессе внедрения новых модулей сотрудники сталкиваются с проблемами, связанными как с технической стороной процесса, так и с человеческим фактором. Технические сложности состоят в том, что система не всегда работает так, как проявляет себя на тестах. Например, некоторым сотрудникам не был автоматически предоставлен доступ к пользованию новой системой. Были и такие, у кого доступ появился, но внести данные в систему они не могли, так как она не распознавала их как пользователей. Также рабочая группа проекта столкнулась со сложностью внесения названий вузов, которые закончил тот или иной сотрудник, поскольку система содержала неполный их перечень и не разрешала вписать самостоятельно. Руководитель проекта консолидировал все подобные вопросы и перенаправлял в глобальный центр в США.

Для поддержки проекта и решения технических проблем компания 3М выделила отдельную группу на уровне штаб-квартиры в США — HR-сервис-центр, куда отправлялись все запросы по технической части работы с системой (если у кого-то что-то не срабатывало или кто-то не мог внести какие-то изменения). Запросы обрабатывались в течение 24 часов.

Также возникали сложности с тем, что не все сотрудники любят общение с электронными системами; не все хотят переходить на новую схему, так как привыкли работать в старых программах; многие предпочитают общаться лицом к лицу, сидеть рядом и слушать пошаговые инструкции, а не читать руководства. В компании до сих пор ведется работа над выстраиванием коммуникаций: проводятся циклы групповых сессий, а также и индивидуальные сессии для сотрудников по работе с новой системой. Расписание этих сессий заранее рассылается сотрудникам, для того чтобы они могли подобрать наиболее удобное для себя время занятий. Если по какой-либо причине они не смогли присутствовать на зарегистрированной сессии, то имеют возможность посетить одну из последующих сессий. И конечно, в компании выделяется время для индивидуальных встреч руководителя проекта с сотрудниками, которые не совсем свободно чувствуют себя, работая с IT-системами. В дальнейшем они начинают достаточно успешно работать с системой. Главное — сделать первый шаг вместе, тогда система уже не кажется такой сложной и непонятной.

Ожидаемые результаты

С внедрением АСУ количество пользователей данным модулем в 2013 г. должно составить 100%, то есть у каждого сотрудника должна быть заполнена своя личная страничка. Кроме того, перед рабочей группой проекта стоит задача -обучить всех сотрудников работе с модулями SAP в течение указанного периода. Степень вовлеченности и уровень обучения можно узнать через статистику частоты посещения сотрудниками того или иного модуля раздела и определенных действий в этой системе.

В планах компании «3М Россия» на ближайший год — внедрение дополнительных онлайн-модулей АСУ по управлению персоналом (внедрение модуля учета рабочего времени, расчета заработной платы, кадрового делопроизводства), проект по созданию и внедрению концепции HR-сервис-центра в России и странах СНГ, а также большой проект по увеличению и оптимизации HR-процессов. Суть модуля кадрового делопроизводства состоит в отслеживании внутренних перемещений сотрудников (назначения, оклады и пр.).

Компаниям, готовящимся к внедрению аналогичных модулей, стоит сделать основной акцент на коммуникации: как бы хорошо ни была отработана и протестирована система, если не рассказать, зачем и как будет осуществляться внедрение и в чем ее польза для сотрудников компании, она никогда не будет по-настоящему эффективной.

В проекте компании 3М в этом помог психологический аспект. Доступ к централизованной рассылке информации сотрудникам по электронной почте имеет ограниченный круг людей — это члены правления, а также руководитель проекта, который помимо проекта по внедрению АСУП курирует в компании компенсации и льготы. Все его рассылки традиционно носят позитивный характер. Например, от имени координатора проекта идет оповещение сотрудников о сроках выплаты заработной платы, новых назначениях, наградах, запуске партнерских программ со скидками, предстоящих праздниках и т. п. Заведомо положительная эмоциональная реакция сотрудников на информацию сыграла свою роль и при рекламной, а также обучающей кампании во время внедрения новой информационной платформы.