Бизнес план по развитию кадрового потенциала

Стратегия развития кадрового потенциала

Развитию кадрового потенциала отводится ключевая роль в сфере управления персоналом.

Как составить план развития кадрового потенциала

Развитие кадрового потенциала относится к ключевой сфере в процессе управления кадрами. Успешное проведение этого процесса позволяет создать экономическую стабильность, обеспечить конкурентоспособность организации. Изначальные финансовые инвестиции, вложенные в обучение, в дальнейшем быстро окупаются при правильной разработке плана и программы.   

Кадровый потенциал – это развитые навыки, умения и способности персонала. Определенные возможности сотрудников позволяют эффективно справляться с поставленными текущими задачами, быстро продвигаться к выполнению стратегических целей, обеспечивать конкурентоспособность выпускаемой продукции или оказывать услуги самого высокого качества. 

План развития кадрового потенциала разрабатывается менеджерами по работе с персоналом с непосредственным участием линейного руководства под непосредственным управлением и контролем руководителя организации. Вакантные свободные места заполняют специалистами, которые прошли курс переобучения или повышения квалификации. Такой подход оказывается наиболее выгодным с финансовой точки зрения. Капиталовложения в персонал быстро окупаются, возрастает конкурентоспособность организации в определенном сегменте деятельности.   

При составлении программы развития кадрового потенциала необходимо оценивать:

1. финансовые возможности, в обучение сотрудников изначально придется инвестировать определенную сумму;

2. оптимальные варианты управления;

3. заинтересованность персонала в развитии.  

Что включить в план развития кадрового потенциала

Стандартного плана развития кадрового потенциала, который подойдет для всех организаций, не существует. Содержание такого документа зависит от стратегии компании. В стабильных и крупных организациях такой план является аналогом разработанного проекта обучения. На небольших предприятиях – это скорее план передвижения, в котором указан проект сокращения, перемещения и обучения персонала.

Кроме основной программы в план включают соответствующие шаги по созданию кадрового резерва, развитию программ лояльности, вовлеченности, помогающие выработать соответствующую стратегию эффективности персонала.

Справка. Перед разработкой плана проводят:

• анализ стратегических бизнес-планов;

• анализ ситуации с кадрами на текущий момент;

• оценку численности персонала;

• оценку уровня компетенций;

• просчет оптимального количества кадров;

• уровень эффективности.

На основании проведенной работы составляют план с указанием основных видов деятельности, направленных на создание условий, необходимых для обучения, переобучения, повышения уровня квалификации.

Кому поручить составление проекта развития кадрового потенциала

Проект развития кадрового потенциала включает программы:

• обучения;

• повышения квалификации;

• переквалификации;

• целевой подготовки.

Проект составляют менеджеры по работе с персоналом или ответственный специалист за обучение. К проектированию рационально привлечь руководителей структурных подразделений, которые хорошо знакомы со спецификой работы и потребностями сотрудников в повышении квалификации, целевой подготовки, переквалификации.

Утверждение проекта проводится при непосредственном участии руководителя организации. Контроль за выполнением проекта и плана поручают руководителю службы по работе с персоналом.  

При подготовке к проектированию прорабатывают следующие вопросы:

Стоит учитывать, что потребность в обучении существует в каждой организации независимо от плана повышения уровня способностей, навыков. Ранее полученные знания, умения и навыки устаревают в процессе модернизации оборудования, развития и изменения технологического, технического процесса. Руководители организаций должны учитывать, что сохранить конкурентоспособность и экономическую стабильность возможно только при систематическом развитии навыков, умений и способностей персонала.   

Проектирование развития кадрового потенциала ООО

Ольга Позднякова, директор по персоналу департамента розничных продаж «ТД “Аскона”» рекомендует:

Несмотря на кризис, руководство компании решило расширить деятельность – открыть 98 новых фирменных салонов. Но искать управленцев для такого количества торговых точек и обучать их – долго и дорого. Генеральный директор попросил HR-службу вырастить руководителей из своих сотрудников. Они уже знают специфику работы компании, их не надо обучать с нуля. Но у них, скорее всего, нет навыков и компетенций, необходимых управленцам. Следовательно, HR-директору предстоит выработать механизм, с помощью которого их удастся развить. Так родилась идея создать систему развития. Тогда можно будет непрерывно готовить кадры для всех отделов.

То, что в названии системы есть именно слово «развитие», а не «обучение», неслучайно. Во-первых, за результат обучения отвечает тот, кто учит. А нам необходимо, чтобы ответственность лежала на самом работнике, и чтобы он был заинтересован в результатах. Во-вторых, накопление опыта продавцом – это развитие. В-третьих, развитие постоянно, и нужно сделать так, чтобы этот процесс был последовательным.

Шаг № 1. Определите две цели системы развития – краткосрочную и долгосрочную

Краткосрочная цель – закрыть руководящие позиции штатными сотрудниками. Если это будет единственной целью, то как только Вы ее достигнете, все закончится. Если через какое-то время снова нужно будет закрывать управленческие позиции своими ресурсами, Вам придется все начинать с нуля.

Шаг № 2. Обозначьте, какими компетенциями должны обладать управленцы компании

Чтобы не пришлось составлять список индикаторов и критериев оценки, сформулируйте компетенции максимально точно. Тогда Вы будете знать, в чем развивать сотрудников с потенциалом. Сначала записывайте все, что приходит в голову. Затем из этого списка выделите самые важные, ключевые, развив которые, Вы подготовите сотрудников к управленческой работе. Если в вашей компании уже есть модель компетенций, посмотрите, какие значатся в профиле управленца. Если нужно, скорректируйте их либо увеличьте вес одних и убавьте у других.

Поэтому помимо краткосрочной цели определите и долгосрочную. Она может звучать так: «Сформировать кадровый резерв». Тогда Вы без труда сможете закрыть управленческую позицию своими кадрами в любой момент. Французский писатель Антуан де СЕНТ-ЭКЗЮПЕРИ говорил: «Если путник, взбираясь в гору, слишком занят каждым шагом и забывает сверяться с путеводной звездой, он рискует ее потерять и сбиться с пути».

Исходя из бизнес-целей компании определите, для чего Вам нужна система развития. Поймете, как действовать, чтобы ее создать, какие инструменты использовать.

Шаг № 3. Оцените, какими компетенциями обладают сотрудники в действительности

Это нужно сделать, чтобы потом сравнить перечень компетенций, которые есть у работников, с идеальным списком компетенций, которыми они должны обладать. В итоге увидите, в чем расхождения и что надо развивать в сотрудниках, чтобы подготовить их к руководящей работе. Инструментами оценки могут стать: метод 360°, интервью, кейсы, тесты «Оценка управленческих компетенций» и MBTI («Описание психотипов по Майерс-Бриггс» – ключ к тесту находится здесь https://www.hr-director.ru/files/files/Mayers_briggs_kluch_33.pdf).

Справка. Пример. Чтобы выявить компетенции, которыми обладают сотрудники, в компании организовали тестирование на внутреннем портале. Использовали тест поведенческих компетенций, разработанный в соответствии со стандартами Международной ассоциации управления проектами (IPMA). Затем предложили решить бизнес-кейсы. В итоге HR-служба увидела, у каких сотрудников есть большая часть необходимых компетенций. Сформировали список кандидатов, которых можно включить в кадровый резерв. Потом провели среди них опрос – узнали, хотят ли они развиваться, участвовать в тренингах и семинарах. Кроме того, готовы ли они к переезду. Если выяснялось, что человек не хочет участвовать в системе развития, его включали в программу обучения, чтобы поддержать общий уровень его знаний и навыков. Тех, кто изъявлял желание стать участником системы, направляли на ассессмент-центр, чтобы точнее определить, над какими компетенциями и насколько активно надо поработать.

Шаг № 4. Включайте будущих резервистов в проектные команды

Участие в проектах – один из самых действенных инструментов развития. Ставьте будущим руководителям сложные задачи, с которыми управленцы часто сталкиваются в своей деятельности. В качестве кураторов проекта привлекайте руководителей среднего и высшего звена.

Например, в «Асконе» будущего директора салона направляют в торговую точку, у которой проблемы с финансовыми показателями – отрицательная динамика. Это помогает ему отточить навыки антикризисного управления. Он анализирует ситуацию, выявляет проблему, находит, как с ней справиться. Так сотрудник учится решать реальные задачи. Формируйте проектную команду так, чтобы в ней оказались будущие управленцы, у которых недостаточно выражены нужные компетенции. Но они должны быть хорошо развиты у лидера – руководителя или куратора проекта.

Введите правило: каждый сотрудник, принимающий участие в системе развития, предлагает один проект в год для себя и проектной группы. Предложит ли будущий управленец проекты – говорит о многом. Действительно ли он вовлечен в систему, способен ли вырабатывать инновационные идеи, которые улучшают бизнес-процессы и повышают результаты работы.

Шаг № 5. Организуйте тренинг «Управление проектами» – учите сотрудников руководить

В роли тренеров могут выступить опытные руководители компании или сотрудники, обладающие экспертными знаниями. Они объяснят будущим управленцам, как разработать бизнес-план, рассчитать ресурсы, распределить работу в команде. Часто во время тренингов или после них сотрудники предлагают интересные идеи. Утвердите их, скажем, у исполнительного директора и затем реализуете.

Справка

Важные выводы

Чтобы понять, кого из перспективных сотрудников и как обучать, составьте список компетенций, которыми они должны обладать в итоге. Затем определите, какими уже обладают. Сравните два списка.

Обяжите участников системы раз в полгода предлагать два проекта – личный и для команды. Но предусмотрите и другие инструменты развития: тренинги, практические задания.

Оценивайте, как сотрудник прошел программу развития, ставьте баллы за успешное выполнение задач. Применяйте и коэффициенты за важность того или иного задания.

Какие системы развития кадрового потенциала наиболее действенные

Системы развития сотрудников представляют комплекс элементов, которые взаимосвязаны и оказывают взаимное действие на все функциональные подсистемы. Деятельность HR-службы основана на мониторинге возможностей и способностей персонала. Данная подсистема управления оказывает непосредственное влияние на все остальные подсистемы. В частности, при найме обеспечивается не только количественный, но и качественный потенциал.

В ходе создания всей системы проводят анализ и корректировку выбранных ориентиров. Рационально адаптировать все процессы с учетом специфики деятельности компании, меняющихся условий на рынке труда. Сотрудникам необходимо учитывать необходимость систематического обучения, повышения квалификации. Для этого разрабатывать особую систему мотивации и стимулирования, которая направлена на создание оптимальных условий, помогающих достигать поставленных целей.

Общие системы предполагают проведение работ по основным направлениям:

1. тактического с разработкой и реализацией текущих функций;

2. стратегического с реализации основ стратегии развития и управления.

Гибкая кадровая политика и план повышения является важным фактором экономической стабильности и роста возможностей компании в определенной сфере деятельности. При формировании кадрового потенциала учитываются и изучаются условия конкурентной борьбы между всеми предприятиями, занимающими нишу в определенном рыночном сегменте.

Чтобы реализовать систему эффективного функционирования организации, устанавливают систему организации труда, повышения кадрового потенциала сотрудников, определяют мотивирующие основы, направленные на успешное развитие.

На чем основана стратегия развития кадрового потенциала

Стратегия повышения кадрового потенциала основана на построении методик непрерывного образования. Персонал компании, проходящий систематическую подготовку, переподготовку, повышение квалификации повышает потенциал организации, способен решать сложнейшие задачи, направленные на достижение стратегических целей.  

Управление обучением персонала направлено на обеспечение конкурентоспособности и экономической стабильности. В зависимости от действующих изменений в рыночной структуре, специалисты по работе с персоналом совместно с линейными руководителями проводят разработку плана и проектируют профессиональное обучение, что в свою очередь способствует повышению уровня компетенции сотрудников.

Справка

В стратегию процесса включают и такие аспекты, как:

планирование потребности в обеспечении персоналом;  

формирование уровня компетенции работающего персонала;

создание кадрового резерва;

перемещение и т.д.

Необходимо учитывать, что в стратегию включают и такие факторы, как сокращение текучести кадров, создание основ привлекательности компании в глазах потенциальных сотрудников, партнеров. Положительный имидж является неизменной чертой экономической стабильности и конкурентоспособности.

Приложение

Образец бланка приказов

ПРИКАЗ № __
о направлении на обучение

_________ __________

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Направить _______________________ на _________________________________________ _________________________________ на период с __ по _______________ года включительно с отрывом от производства.

2. Оплатить стоимость обучения ____________________________________________________ ___________________________________ в размере ____ (___________) руб.

3. На время обучения предоставить _____________ гарантии и компенсации, предусмотренные трудовым законодательством.

____________________ ____________ __________

ПРИКАЗ № 12
о направлении на обучение

г. Москва 19.10.2015

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Направить бухгалтера В.Н. Зайцеву на курсы повышения квалификации по программе «Новое в учете и налогообложении» на период с 19 по 23 октября 2015 года включительно с отрывом от производства.

2. Оплатить стоимость обучения по договору с некоммерческим образовательным центром «Знание» от 13 октября 2015 г. № 18 в размере 6000 (Шесть тысяч) руб.

3. На время обучения предоставить В.Н. Зайцевой гарантии и компенсации, предусмотренные трудовым законодательством.

Генеральный директор ____________ А.В. Львов