Бизнес план по повышению заработной платы
Этот план занимает центральное место в комплексном процессе планирования на предприятии.
При разработке плана должно быть предусмотрено увеличение производительности труда, превышение темпов роста производительности труда по сравнению темпом роста заработной платы, правильное сочетание численности работающих по категориям и производственным подразделениям.
Основными планируемыми показателями являются:
w производительность труда;
w численность ППП с разбивкой по категориям;
w фонд заработной платы;
w средняя заработная плата одного рабочего (работающего) по категориям.
Производительность труда характеризуемый показатель выработки и трудоемкости. В плане рассчитывается среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка одного работающего.
Планируемый действительный (эффективный) фонд рабочего времени одного рабочего рассчитывается на основе баланса рабочего времени.
Факторы, влияющие на уровень производительности труда, можно разделить на следующие группы:
ü изменение объема и структуры производственной программы;
ü повышение технического уровня организации производства и труда;
ü улучшение качества продукции;
ü народнохозяйственные факторы (изменение цен на сырье и материалы, изменение поставщиков).
Численность ППП планируется о каждой категории работающих:
w рабочие, в т.ч. основные и вспомогательные;
w руководители;
w специалисты;
w служащие;
w МОП.
Планирование численности рабочих предусматривает расчет списочного и явочного их числа. Численность основных производственных рабочих определяется по трудоемкости и фонду рабочего времени; по производительности; по нормам обслуживания оборудования.
Численность вспомогательных рабочих определяется по трудоемкости, нормам обслуживания, по рабочим местам и в процентном отношении к численности основных рабочих (30-35%).
Численность руководителей, специалистов и служащих может быть определена с использованием нормативов при процентном отношении к численности рабочих в соответствии со структурной схемой управления предприятием.
Численность младшего обслуживающего персонала рассчитывается по нормам обслуживания или по количеству рабочих мест с учетом сменности работ.
Планирование фонда заработной платы производится на основе Инструкции о составе фонда заработной платы и выплат социального характера, утвержденной Постановлением Госкомстата РФ от 10.07.1995 г. № 89, которая определяет состав выплат работникам предприятия.
Источниками финансирования выплат работникам предприятия являются: чистая прибыль, средства специального назначения, собственные средства работодателя, целевые финансовые поступления.
Фонд заработной платы и фонд выплат социального характера составляют фонд оплаты труда.
Уровень заработной платы работающих на предприятии характеризуют показатели среднечасовой, среднедневной, среднемесячной и среднегодовой заработной платы.
Показатели средней заработной платы используются для разработки плана по труду и заработной плате, а также анализа роста заработной платы работающих.
Цель анализа производительности труда заключается в том, чтобы определить степень выполнения плана по данному показателю, выявить динамику уровня производительности труда, разработать мероприятия по использованию резервов роста производительности труда. Цель анализа планирования фонда оплаты труда и средней заработной платы состоит в изыскании средств для повышения материальной заинтересованности работающих в конечных результатах своего труда, что позволит организации успешно достигать поставленных целей.
Материальное стимулирование труда предполагает комплекс мер, направляемых на повышение трудовой активности людей и как следствие повышения эффективности труда и его качества.
Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т.п.
Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы — взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него. «В корпорациях развитых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов»
В целом в основе построения системы оплаты труда лежат следующие основные принципы, использующиеся для усиления ее мотивирующей функции:
сдельная оплата,
индивидуальная оплата по результатам,
оплата результатов группы,
общефирменное стимулирование,
оплата по заслугам,
участие в прибылях и доходах фирмы.
Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников)
Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей последовательности:
определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);
собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;
проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;
рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;
проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.
Заработная плата — один из основных стимулов в деятельности персонала, это важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это поэтому необходимо совершенствовать существующую систему оплаты труда в ООО «Магистраль». Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, используя труд оптимального количества работников.
Возможности карьерного роста продавцов пока ограничены, поэтому очень важно, чтобы зарплата этих работников состояла не только из одного оклада, необходимы значительные материальные стимулы. Сотрудников, проработавших на этих должностях в течение нескольких лет необходимо поощрять специальными надбавками, премиями и увеличением базовой ставки.
Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить жизненно важные задачи: создать семью, купить квартиру и др., возраст продавцов-консультантов ООО «Магистраль» не превышает 30 лет, поэтому материальные стимулы для них имеют первостепенное значение. [19]
Заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда, как в случаях с продавцами. [19]
В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной профессии. Таким образом, зарплата должна состоять как минимум из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника. [19]
На данный момент заработная плата младшего торгового персонала ООО «Магистраль» складывается из фиксированной части и переменной части, которая напрямую зависит от объема продаж отдела. Такая система материального поощрения выгодна и продавцу и фирме, так как в сфере реализации бытовой техники и электроники большое значение имеет товарооборот, к тому же она прозрачна, потому что позволяет продавцу уже к концу месяца знать, в каком размере вознаграждение ему причитается. Одним из основных критериев эффективности системы мотивации труда на фирме является ее прозрачность, которую обеспечивают продажи.
Премиальная система должна быть построена на миссии компании, на ее долгосрочных и краткосрочных целях. Одним из возможных материальных способов сохранения людей в торговой сети ООО «Магистраль» является увеличение базовой ставки сотрудников, проработавших в ООО «Магистраль» в течение длительного периода времени. Базовую ставку необходимо увеличить на коэффициент, в зависимости от времени работы продавца. Данное увеличение необходимо производить при отсутствии нарушений трудовой дисциплины работникам, имеющим стаж работы более двух лет. Нарушение трудовой дисциплины подразумевает нарушение должностной инструкции работником и обязанностей, установленных законодательством. В должностной инструкции прописаны права, обязанности и ответственность продавцов-консультантов.
Увеличение базовой ставки должно производиться ежемесячно, начиная с третьего года работы.
Таблица 3.2 — Коэффициенты выплат за выслугу лет.
Непрерывный стаж работы, лет | Значение коэффициента |
1 | 2 |
от 2 до 3 | 1,05 |
от 4 до 5 | 1,08 |
5 и более | 1,10 |
В этом материале хочу поделиться своими подходами к вопросу планирования фонда заработной платы предприятия. Попробую обойтись минимумом теории, которую вы и без моей помощи сможете найти в интернете. Все, что написано ниже по вопросу планирования фонда оплаты труда, с успехом применяется на многих предприятиях.
ь
ь
1. Немного о важности правильного планирования фонда оплаты труда
Планирование фонда заработной платы является частью бизнес-планирования и позволяет заранее оценить предполагаемые расходы бизнеса на трудовые ресурсы. Особенно актуально это в таких направлениях деятельности предприятия, где доля затрат на оплату труда составляют весомую часть себестоимости продукции. В компаниях, продающих услуги разного характера, эта доля может достигать 70% в общих затратах. А в промышленности (металлургия, машиностроение, лесная промышленность и пр.) этот показатель находится в диапазоне 20 – 40%. Стоит также учитывать масштабы бизнеса, когда небольшие казалось бы проценты в абсолютных цифрах имеют очень увесистые значения. При годовом показателе затрат на производство продукции, скажем, в 3 млрд. рублей, вы можете сами рассчитать 18% вес затрат на оплату труда.
Поэтому к планированию расходов на оплату труда стоит подойти вдумчиво и серьезно. Это первый шаг к тому, чтобы реально им управлять. Конечно, необходимо также проводить анализ фонда оплаты труда, но об этом можете прочитать в следующей статье.
Еще одна мысль, которую хочу донести: фонд заработной платы не является единственной статьей расходов, которые компания направляет на обеспечение трудовыми ресурсами. Всегда имеет смысл смотреть на совокупность затрат, включающих в себя всевозможные направления: социальная политика, культурно-массовые и спортивные мероприятия, оздоровление, все виды страхования персонала и пр.
2. Общий алгоритм планирования фонда оплаты труда
Это обычный подпроцесс планирования деятельности предприятия, распишу его пошагово (кликабельно):
Пошаговый алгоритм планирования ФОТ
3. Подготовка информации для планирования фонда оплаты труда
Начинать планирование затрат на оплату труда мы будем со сбора необходимой информации. Вот какие данные будут нам необходимы:
- среднесписочная численность персонала на планируемый период;
- штатная численность работников на конкретную дату;
- списочная численность на начало периода планирования;
- организационная структура организации и её штатное расписание;
- информация о фактических показателях движения персонала и прогноз на планируемый период (текучесть кадров, количество принятых на работу и количество уволенных);
- фактические показатели средней заработной платы;
- плановые показатели по производству товаров (услуг) на плановый период;
- положение об оплате труда;
- положение о премировании (если есть отдельное).
4. Расчет численности персонала для планирования ФОТ
В этом разделе я буду говорить не о том, как рассчитывать численность сотрудников для целей оптимального использования трудовых ресурсов. Считаем, что вы уже знаете численность, необходимую для выполнения конкретных работ, эксплуатации и обслуживания оборудования и т.п. Подробно расскажу о том, как рассчитать среднесписочную численность персонала для целей планирования.
Хочу обратить внимание на один момент: очень часто при планировании ФЗП используют количество штатных единиц (далее по тексту – ш.е.) в организации. Это уместно, если организация небольшая и вы твердо уверены в том, что все вакансии в течение года будут заняты. Другое дело, если штат сотрудников большой (более 500 ш.е.). Примерно с этого, или даже меньшего количества начинает действовать фактор текучести персонала. Из-за постоянного движения персонала на предприятии (увольнение, прием на работу, внутренние и внешние переводы) образуется так называемый “текущий некомплект”. Редко бывает так, что новый сотрудник на следующий день занимает появившуюся вакансию, обычно проходит какое-то время. И очень значительное, если анализировать реальную ситуацию.
Например, на одном из предприятий целлюлозно-бумажной промышленности при штатной численности в 2900 сотрудников постоянно имелось от 80 до 120 вакансий, которые не “закрывались” длительное время. Согласитесь, что неразумно принимать к планированию эти “мертвые души” (если только вы не являетесь горячим поклонником и последователем небезызвестного Чичикова).
Поэтому в такой ситуации принимается к планированию не штатная численность, а среднесписочная численность работников предприятия (ССЧ). Планирование становится более точным и в последствии не возникает нелепых ситуаций, когда в отчетах по труду в колонке “план” указана штатная численность, а в колонке “факт” – среднесписочная. Нелепость заключается в том, что происходит попытка сравнивать численность на конкретную дату со средним значением за отчетный период, что приводит к искажению отчетности и неправильной интерпретации данных.
Далее в статье я буду опираться именно на среднесписочную численность, как один из ведущих показателей для планирования ФЗП.
Приступаем к этапу планирования ССЧ. Для этого необходимо взять значения штатной численности и списочной численности на начало периода, например на 01.01.2015 года. Затем продумать все факторы, которые в январе месяце могут привести к тому, что изменится сначала штатная, а затем и списочная численность сотрудников предприятия. Делать это необходимо по каждому из подразделений и по организации в целом.
Например, вы знаете, что в январе месяце не планируется никаких мероприятий, которые приведут к необходимости изменения штатного расписания. Такими мероприятиями могут быть:
- создание новых рабочих мест;
- ликвидация каких-либо из имеющихся рабочих мест (сокращение численности организации);
- изменение организационной структуры и штатного расписания без изменения численности персонала (например, переход штатных единиц из одного подразделения в другое).
Тогда вы переходите к следующему этапу, на котором анализируете текущий некомплект персонала и перспективы его “закрытия”. Например, в автотранспортном цехе при штатной численности 72 ш.е. имеется 6 вакансий водителей. Оборот по приему в этом подразделении составил примерно 1,7 человека в месяц. Если вы оптимист, можно округлить до 2 :). А вот оборот по увольнению составил 2,4 сотрудника. Можно cпрогнозировать, что к 01.02.2015 года списочная численность цеха составит 72-6+1-3=64 человека, а ССЧ будет (66+64)/2 = 65 сотрудников. Таким образом нужно просмотреть каждый планируемый месяц. Можно рассматривать поквартально, но погрешность увеличится.
При рассмотрении показателей оборота обратите внимание на их сезонность. Например, в январе персонал не очень охотно устраивается на работу. Длительные праздники и необходимость прохождения предварительного медицинского осмотра перед трудоустройством могут оттянуть реальную дату выхода новичка на работу уже на февраль. Просто посмотрите вашу статистику и выведите сезонность.
Расчет немного усложнится, если в январе месяце в автотранспортном цехе будет существенное изменение штатного расписания. В таком случае лучше использовать не абсолютные значения показателей по обороту, а относительные. То есть берем коэффициент оборота по приему и умножаем его на списочную численность на начало периода, чтобы получить прогноз по увеличению численности персонала. Так же поступим и с оборотом по увольнению.
Расписал все очень подробно, чтобы вы понимали суть подхода к планированию ССЧ. С помощью обычного MS Excel эта работа очень легко автоматизируется и не требует больших трудозатрат.
5. Выбор структуры планирования ФОТ
После того, как плановая численность персонала определена, приступаем непосредственно к планированию фонда оплаты труда. Для начала нужно определить структуру планирования. На рисунке ниже я показал, как она может выглядеть.
В первую очередь, принимайте решение о степени глубины планирования. Она может варьироваться по шкале от штатной единицы до предприятия или группы предприятий:
Глубину планирования выбирайте самостоятельно. Если хотите получить высокую точность планирования, “погружайтесь” до конкретной штатной единицы (сотрудника). Если точность не так важна (например, вы хотите сделать предварительную оценку планового ФОТ), уходите на уровень подразделения или даже всего предприятия в целом.
Помимо того, что выбирается глубина планирования, необходимо также определить элементы планирования для ФОТ. В таблице ниже я привожу вариант элементов планирования:
Здесь приведен не полный список. На каждом предприятии он имеет свои особенности. Какие то виды оплат есть, каких то нет. Главное, что нужно правильно сгруппировать виды начислений для удобства планирования. Ничего не забыть, чтобы “по факту” не было сюрпризов и превышения плана.
Таким образом вы можете определить для себя основные параметры планирования. Например, вы можете принять решение планировать ФОТ в разрезе видов оплаты и подразделений. Значит в дальнейшем именно по таким параметрам вы будете отслеживать исполнение плана.
6. Методы расчета ФОТ
Итак, вся предварительная работа выполнена и можно начинать планировать.
Планирование от факта
Первый приемлемый метод, это метод планирования “от факта”, или от достигнутого. Применять его достаточно просто. Нужно взять прогноз значения ФОТ на текущий период, учесть все планируемые изменения по производственной программе, численности персонала и размеру средней заработной платы. Чтобы это сделать, можно использовать формулу (кликабельно):
Формула расчета ФОТ от факта
Для организаций, в которых объемы производства и численность хорошо коррелируют, этот вариант можно применять достаточно свободно. Например, в пассажирских перевозках, в отдельных видах машиностроения, в строительстве, в сфере услуг.
Однако существует достаточно большое количество видов деятельности, где нет такой явной зависимости. Например, в целлюлозно-бумажной промышленности, в металлургии, в гидрохимии и других отраслях, где объем производства в большей степени определяет технология и оборудование. На таких предприятиях этот метод можно применять выборочно для отдельных подразделений.
При использовании этого метода вы будете продолжать планировать неэффективные выплаты, вместе с обоснованными. Привыкли много работать сверхурочно за двойную оплату – вы запланируете эти средства на будущий период, и другие аналогичные ситуации. Это один из самых существенных его недостатков.
Планирование по средней заработной плате
Следующий метод планирования, это планирование по средней заработной плате. Тоже достаточно простой метод, но позволяет получить приемлемую точность планирования. Хорошо учитывает изменения рынка труда, динамику роста потребительских цен.
Чтобы его применить, сначала вам необходимо всех работников распределить по категориям и затем для каждой из категорий установить плановую заработную плату. Тогда плановый ФОТ вы сможете рассчитать как сумму плановых заработных плат по всем категориям работников. Не буду писать формулу, думаю все понятно.
Обратите внимание, что среднюю заработную плату по категориям вы устанавливаете самостоятельно. Можно учитывать инфляцию, изменение объемов производства и другие параметры.
Из недостатков назову, что при таком способе планирования фактическое использование ФОТ происходит обычно таким образом, чтобы максимально полно “выбрать” все плановые средние зарплаты. Как правило, вне зависимости от результатов. Этот метод хорош тем, что он нивелирует недостаток предыдущего метода относительно неэффективных выплат.
Точное планирование
Оба предыдущих метода достаточно простые и не очень точные. Последний метод планирования ФОТ я так и назвал – “точное планирование”. Этот метод трудоемкий, но часто используется при планировании на крупных предприятиях. Позволяет избежать всех указанных выше недостатков.
Суть его в том, что необходимо рассчитать плановую заработную плату для каждого работника в разрезе видов выплат. При этом необходимо отнормировать все виды выплат, а затем применить их к каждой должности (профессии) в штатном расписании организации. На рисунке ниже приведен пример одного такого расчета:
Немного подробнее о том, как отнормировать выплаты. Сначала вы смотрите все документы, регламентирующие оплату труда на предприятии. Частичная информация там есть. Например, там указаны проценты или суммы оплаты за руководство бригадой, размер доплаты за работу во вредных условиях труда и пр.
Потом нужно проанализировать выплаты по видам начислений, и вывести фактический или расчетный коэффициент относительно базовой части заработной платы (т.е. относительно тарифной ставки за отработанное время или должностного оклада).
Для примера, нам нужно предусмотреть и спланировать размер доплаты за работу в ночное время. Для этого мы можем использовать два способа.
Первый – это расчетный. Вы можете проанализировать графики сменности и вычислить среднее значение количества часов, отработанных в ночное время. Затем поделить это значение на общий баланс рабочего времени (Тночн./Тобщ). Таким образом получится значение коэффициента, который можно будет применить для расчета планируемой суммы доплаты за работу в ночное время.
Второй способ расчета – по факту. Формируем сводную ведомость выплат по видам начислений за любой период для работников (подразделений) с ночными сменами. ВАЖНО: График работы за этот период не должен отличаться от нормального. В этой ведомости нас интересуют размеры выплат за отработанное время и сдельная оплата, а также вид оплаты за работу в ночное время. С этими цифрами проделываем ту же операцию, что и в первом случае. Получаем искомый коэффициент.
После того, как выведены все коэффициенты или размеры доплат, эта информация вносится в сводную таблицу, в которой и происходит расчет планового ФОТ.
Я рассказал о трех методах или способах расчета планового фонда оплаты. Существует еще один интересный подход, основанный на нормировании доли затрат на оплату труда в общей себестоимости. Вводят показатель “зарплатоемкость” и через него рассчитывают затраты на оплату труда. Об этом способе планирования читайте в статье “Планирование фонда оплаты труда через зарплатоёмкость”.