Бизнес план по платным услугам в поликлинике

Цель

В связи с тем, что цель проекта должна отвечать SMART – критериям, то есть:

• 1) быть понятной;
• 2) достижимой;
• 3) определённой во времени;
• 4) измеримой,

мы определили её как удвоение доходов от ПМУ к 2012 году.

Были поставлены следующие задачи:

• 1. Создать специализированную службу по развитию платных медицинских услуг во главе с заместителем главного врача по внебюджетной деятельности.
• 2. Продумать и выстроить работоспособную систему управления изменениями в части ПМУ (планы первой очереди):
  • а) создать отдел маркетинга и развития платных услуг;
  • б) внести необходимые организационные изменения в работу подразделений больницы в части ПМУ.
• 3. Приступить к реализации планов второй очереди:
  • а) создать отделение платных услуг;
  • б) выйти на рынок ДМС.

Сроки

Начало проекта – май 2009 года, окончание – декабрь 2011 года. Планирование сроков исполнения конкретных задач и всего проекта в целом проводили с помощью программы MS Project, специально предназначенной для управления проектами. Данный пакет является мощным и удобным инструментом не только планирования, координации и контроля, но и оперативного управления изменениями.

Ресурсы

Представленный проект не требовал больших инвестиций, так как являлся проектом развития на основе имеющихся материально-технической базы, трудовых и финансовых ресурсов. Самоокупаемость и самофинансирование – это два принципа, которые мы положили в основу всех расчётов. Предложенные мероприятия носили в основном организационный характер.

Организационный план

Создание специализированной службы для развития ПМУ

В первую очередь мы предложили создать специализированную службу для развития ПМУ во главе с заместителем главного врача по внебюджетной деятельности, в обязанности которого должны входить разработка стратегического плана развития ПМУ, организация и общая координация действий всех подразделений и служб для достижения поставленной цели (должностные инструкции приведены в приложении Г).

Такое решение было просто необходимо для того, чтобы убрать конфликт интересов, выражающийся в том, что развитие ПМУ не входило в круг прямых функциональных обязанностей и интересов ни заместителя главного врача по лечебной работе, ни заместителя по амбулаторно-поликлинической службе. Необходимо было создать реальную движущую силу, заинтересованную в успехе развития ПМУ.

Отделение маркетинга и развития ПМУ

Следующим этапом мы предложили создать отделение маркетинга и развития платных медицинских услуг (далее – ОМиР). Положение об отделении маркетинга смотрите в приложении Д.

Структура ОМиР представлена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 Структура ОМиР

Это отделение должно подчиняться заместителю главного врача по ВБД.

Были определены основные задачи отделения:

• 1) проведение внешнего маркетинга на рынке медицинских услуг;
• 2) формирование рекламной и сервисной стратегии развития ПМУ;
• 3) проведение внутреннего маркетинга;
• 4) разработка плана развития ПМУ;
• 5) разработка финансово-организационных изменений в системе мотивации персонала и руководителей подразделений по вопросу развития ПМУ;
• 6) налаживание работы с юридическими и физическими лицами по оказанию ПМУ;
• 7) контролирование принятых графиков развития ПМУ, оперативное управление проектом.

Планировалось, что заработная плата сотрудников отделения маркетинга будет рассчитываться на окладно-премиальной основе в тесной связи с выполнением плана развития ПМУ.

Внесение изменений в систему мотивации

Анализируя внутренний и внешний маркетинг, мы пришли к заключению, что сложившаяся в больнице ситуация с платными услугами находилась в зоне динамического равновесия. Чтобы ее изменить, необходимо было нарушить это равновесие. Например:

• · провести административные реформы (внести изменения в организационную структуру, разработать и утвердить финансовый план, назначить ответственных сотрудников в подразделениях за развитие платных услуг, разработать меры наказания/поощрения);
• · изменить финансовые стимулы;
• · применять нефинансовое стимулирование (тренинги, награждения, разъяснительная работа с персоналом).

Ключевым этапом подготовительных мероприятий было повышение финансовой заинтересованности непосредственных исполнителей. На период разработки проекта прямые исполнители платных медицинских услуг после всех обязательных налоговых отчислений получали около 18 %. Также в распределении участвовали руководители, косвенные исполнители, административно-хозяйственный персонал (далее – АХП). Всего на оплату труда в среднем отчислялось 35 % от выручки.

Такое распределение являлось главным демотивирующим фактором непосредственных исполнителей. Оказание платных услуг сопряжено с дополнительными затратами, в большей степени психологическими. Пациенты более требовательны, ожидают особенного к себе отношения. Медицинским работникам требуется приложить больше усилий, чтобы их удовлетворить. Мы предложили увеличить процент оплаты труда непосредственному исполнителю до 50 % (с учетом начислений, районного коэффициента и резерва на основной отпуск) за счёт исключения из распределения АХП и косвенных исполнителей. Финансовое поощрение АХП и косвенных исполнителей предлагалось проводить ежеквартально, в зависимости от результатов работы. Мы понимали, что первоначально снизится маржинальный доход на 15 %, но при этом создадутся благоприятные условия для развития ПМУ. Таблица переменных затрат на прямых исполнителей представлена в приложении Е.

Создание отделения платных услуг

Следующим этапом мы разработали положение

«Об отделении платных медицинских услуг» (проект положения представлен в приложении Ж). Открытие отделения планировали провести на базе новой (открытой в 2008 году) поликлиники.

Возможны два варианта:

1. Привлечение для работы в отделение сотрудников своей больницы после основного рабочего времени.

2. Приём совместителей.

Структура отделения платных услуг представлена на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 Структура отделения

Специализированные пакеты услуг

На базе отделения платных медицинских услуг было предложено внедрить разработанные пакеты медицинских услуг, например, «Здоровый малыш» – наблюдение за детьми первого года жизни (см. Приложение З), программу «Оформление в детский сад, школу, за один день», программу оздоровления часто болеющих детей – «Будь здоров!».

ДМС

Добровольное медицинское страхование было новым для нас направлением работы. Планировалось, что этим вопросом займется отделение маркетинга и развития.

Работа с персоналом

Стратегии в отношении персонала, предполагалось применять разные.

К врачам, сотрудникам отдела маркетинга – специалистам высокого уровня – применить политику «Персонал – ресурсы», то есть выращивание и удержание кадров. Высокая квалификация сотрудников является одной из ключевых компетенций организации, позволяющей конкурировать на рынке медицинских услуг.

К специалистам среднего уровня применить политику

«Персонал – издержки», то есть получение максимальной отдачи от деятельности сотрудника, организация максимально быстрого и качественного обучения и адаптации.

На рисунках 3.3 и 3.4 приведены две организационные структуры больницы: существующая и планируемая. При втором варианте организации труда понятно, кто кому подчиняется, кто за что отвечает.

Рисунок 3.3 Существовавшая организационная структура

Рисунок 3.4 Планируемая организационная структура

Финансовый план

Все финансовые расчёты по проекту производились с помощью программного продукта Project Expert или MS Project. При расчёте в Project Expert закладывался период 27 месяцев. Результаты отражены в приложении И.

За основу развития ПМУ мы взяли план удвоения выручки. Прирост по отдельным направлениям ПМУ оценен экспертным методом. Для расчёта прироста выручки по существующим направлениям применен экспоненциальный график. Для новых направлений мы использовали линейный график повышения выручки. Повышение цен на платные медицинские услуги обычно происходило в марте месяце, поэтому этот момент мы оставили, как он есть, тем более что этим вопросом занималось ГУЗ г. Екатеринбурга.

Структура платных медицинских услуг на период разработки проекта выглядела следующим образом: 70 % дохода приносило отделение стоматологии, 20 % – отделение восстановительного лечения, на прочие отделения приходилось только 10 %. Планировалось изменить структуру ПМУ в результате проведенных организационных изменений (рисунки 3.5 и 3.6).

Структура ПМУ должна была измениться за счёт появления новых направлений, а также за счёт развития существующих (рисунок 3.6).

Рисунок 3.5 Структура средней ежемесячной выручки ПМУ в 2008 году

Рисунок 3.6 Структура плановой ежемесячной выручки ПМУ к концу 2011 года

Риски и гарантии

Степень риска проекта была оценена как высокая – 12 %, это связано с продвижением на рынок новых форм работы (отделение платных медицинских услуг, ДМС). На повышение цен был заложен также высокий риск 15 %, так как утверждением новых цен занималось ГУЗ г. Екатеринбурга (таблицы 3.1 и 3.2).

Таблица 3.1 Учёт рисков в финансовых планах прироста ПМУ

Риски

Мы предполагали следующие риски проекта:

полный запрет предоставления платных медицинских услуг в государственных учреждениях здравоохранения;

низкая мотивация сотрудников окажется сильнее организационных мер.

Таблица 3.2 Риски планирования (тыс. руб.)

Примечания:

• 1. За основу развития ПМУ был взят план удвоения выручки по ПМУ.
• 2. Прирост по отдельным направлениям ПМУ оценен экспертным методом.
• 3. Риски можно компенсировать не только посредством завышенных финансовых планов, но и за счёт увеличения сроков реализации с 24 до 27 месяцев (те же 12 %). Либо за счёт обоих факторов.

Таблица 3.3 Сбалансированная система показателей на период 2009-2011 гг.

Оценка эффективности.

Оценку по выполнению финансовых планов предполагалось проводить по показателям, представленным в таблице 3.3 в ежемесячном режиме.

Проект, как и планировалось, стартовал в мае 2009 года, пройдя при этом согласование с руководством больницы. Итоги подвели в феврале 2012 года. Результаты проекта будут представлены ниже.