Бизнес план по персоналу как основа бюджетирования

Прежде всего, давайте определимся с терминологией.

Система бюджетирования строится на применении особых носителей управленческой информации – бюджетов и на присвоении структурным подразделениям статуса центров финансовой ответственности – ЦФО. То есть основа системы бюджетирования – структурированная в специальном виде (бюджеты) информация о планируемых затратах и ответственность подразделений за свои бюджеты.

Теме бюджетирования последнее время уделяется много внимания, ведь бюджет необходим и руководителям Компании – планировать и контролировать свои расходы в целом, и делегировать затраты на персонал на уровень службы персонала, которая принимала бы решения о проведении конкретных мероприятий вместе с линейными менеджерами, руководствуясь укрупнённым планом и бюджетом.

Руководители компаний всё чаще внедряют системы бюджетирования, ведь они позволяют прогнозировать финансовые результаты Компании, устанавливать целевые, контрольные показатели по эффективности и затратам, устанавливать лимиты наиболее важных (критических) расходов, контролировать финансовое состояние компании.

Поэтому планирование и бюджетирование службы персонала – одна из актуальных тем сегодняшнего дня.

И HR-менеджеров в первую очередь интересует вопрос: «Как разработать стандарт бюджета на персонал? Как снизить затраты, или как оптимизировать бюджет затрат на персонал?».

Но прежде чем начать оптимизировать бюджет и сокращать затраты на персонал, выясним, что же относится к таким затратам. Любые изменения начинаются с диагностики или анализа сложившейся ситуации.

6 шагов к построению системы бюджетирования персонала.

ШАГ 1. Выявить и сформировать структуру бюджета затрат на персонал.

Для этого, совместно с финансистами, выделите все управленческие затраты за прошлый год (а лучше за период 2-3 года), которые можно отнести к управлению человеческим ресурсом. При этом, старайтесь выбрать именно прямые затраты на персонал, а не косвенные (финансисты с большой радостью относят к персоналу закупку ВСЕГО программного обеспечения, канцелярскую или сувенирную продукцию…это точно «не ваше»!).

К прямым затратам можно отнести:

– фонд оплаты труда с налогами и премиальными

– социальные выплаты

– затраты на обучение

– затраты на проведение корпоративных мероприятий

– затраты на поиск и подбор сотрудников

– приобретение или изготовление методической литературы

– затраты на содержание собственно самой службы персонала (это лучше выделить отдельной строкой бюджета, для того, чтобы было легче анализировать показатель «затрат на службу» к общим «затратам на персонал»)

В затраты на содержание Службы персонала как раз можно будет отнести непрямые затраты (связь, Интернет, мебель и оргтехнику, транспорт, канцелярскую и сувенирную продукцию, и многое другое …но только в том объеме, который можно соотнести ИМЕННО С ВАШЕЙ СЛУЖБОЙ!).

Общий подход к формированию различных блоков HR-бюджета может быть представлен следующей таблицей

HR-бюджет (на год)

Бюджет затрат

Бюджет развития

Затраты на Персонал предприятия

Формируется в соответствии с оперативными планами работы по обеспечению Компании кадровым ресурсом

Формируется в соответствии со стратегическими и тактическими планами развития Компании в области персонала

Затраты на содержание Службы персонала

Формируется в соответствии с организационной структурой подразделения и необходимостью ее материально-технического и информационного обеспечения

Формируется в соответствии с планами развития организационной структуры Компании

Все полученные данные необходимо внести в таблицу EXCEL, с разбивкой по кварталам и месяцам.

Первичный анализ полученной таблицы позволит выявить вам процентное соотношение отдельных статей затрат к общему бюджету затрат. Например: «Затраты на обучение»/ «Общий бюджет затрат» = 2,5%

Заодно проанализируйте, существует ли в вашей динамике затрат по месяцам, то есть «сезонный фактор». То есть существуют ли значительные изменения в затратах в зависимости от сезона, отдельного месяца или квартала.

Следует отметить, что доля затрат на персонал находится в прямой зависимости от специализации компании, ее места на рынке. Например, в производственных компаниях все затраты на персонал могут составлять 4-12%, а в компаниях, которые зарабатывают «мозгами», например, консалтинговые, аудиторские, кадровые агентства, доля затрат на персонал может доходить до 50-70%. Более того, даже компании одной отрасли могут кардинально различаться по доле затрат на персонал.

Иногда даже на этапе анализа бюджета затрат на персонал компании завершают оптимизацию бюджета, поскольку выясняется, что затраты на персонал на сегодня минимальны и оптимизировать их уже невозможно (разве что произвести это за счет минимизации бизнеса).

Пример бюджета службы по работе с персоналом дается в приложении.

ШАГ 2. Определить принцип формирования бюджета на персонал.

После проведенных расчетов, будет достаточно легко определить – какой процент это составляет от общего Бюджета затрат всей Компании. Вам необходимо определить, какова, во-первых, доля затрат на персонал в общем бюджете компании. Тут очень пригодятся как раз данные по годам, ведь лучше всего смотреть цифры в динамике, как менялась, например, доля затрат на персонал от года к году. И только на динамике показателей нам станут ярко видны сезонные факторы, ведь резкое повышение затрат на подбор, например, в августе 2008 года может быть связано как с сезонным фактором (если у вас образовательная компания и к началу учебного года необходим дополнительный найм), так и быть ситуативным – понадобился персонал под запуск нового проекта.

Во-вторых, мы на этом этапе уже можем определить основные статьи нашего бюджета на персонал, определить наиболее затратные статьи нашего бюджета. Как правило, это затраты на оплату труда – если заработная плата всех сотрудников компании относится к бюджету службы по работе с персоналом. Нужно отметить, что бюджетирование не стандартизировано и не регламентировано на государственном уровне, поэтому каждая компания сама себе устанавливает политику бюджетирования. Поэтому на практике встречаются варианты и когда фонд оплаты труда сотрудников разносится по бюджетам подразделений, и когда весь фонд оплаты относится к бюджету службы по работе с персоналом. Аналогично встречается и по бюджетам на обучение, и на корпоративные мероприятия. Поэтому так важен наш шаг 1 – определиться с финансовой службой, что же будет относиться к затратам на персонал. Это важно еще также и потому, что стратегические задачи по поводу сокращения издержек, в первую очередь, и, как правило, касаются издержек на персонал.

ШАГ 3. Сформировать первичный прогноз бюджета на планируемый год.

Методы прогнозирования расходов по управлению персоналом

Вариант А.

Прямой счет. Мы можем сделать план на предыдущий год. Например, на сегодня у нас работает 40 сотрудников, мы планируем в течение года увеличение численности на 20%. Соответственно, мы с Вами должны заложить в бюджет соответствующий рост фонда оплаты труда, Или мы в сентябре готовим планы обучения и повышения квалификации сотрудников на следующий год, согласуем и утверждаем план обучения и уже после этого начинаем просчитывать каждое мероприятие и каждый семинар, по каждому виду обучения. Такой вариант очень удобен, если компания не большая, до 100 человек, и в службе персонала у нас нет большого количества работников.

Читайте также:  Шаблоны для разработки бизнес плана

Вариант Б.

На базе ставок переменных и постоянных расходов (ставки по персоналу) Вы договариваетесь с руководством о том, что бюджет на персонал в вашем случае, не должен превышать, например, 30% (или сколько у вас там получится) от общего Бюджета затрат. В том числе, допустим, 20% это ФОТ с налогами, 5%-обучение, 2%-служба персонала,3%-остальное (распределение процентов мы с вами определили на шаге 2). Таким образом вы формируете общий прогнозный бюджет затрат на персонал компании на предстоящий 2010 год, с разбивкой по месяцам и кварталам и с учетом фактора “сезонности”. На этот год у вас основная задача, например, – «не превысить имеющиеся показатели прошлых периодов».

Вариант В.

По отдаче – по остаточному принципу. Руководство само, совместно с финансистами, распределяет бюджет затрат на год, и после этого сообщает службе по работе с персоналом, что остается вот столько денег, и распределяйте их как сможете.

То есть при внедрении бюджетирования системы управления персоналом Вам нужно сначала собрать и проанализировать информацию по затратам прошлых периодов, а потом сформировать прогноз бюджета затрат на персонал на предстоящий год по своему предприятию.

ШАГ 4. Создать стандарт бюджета затрат на персонал.

Сама система бюджетирования предполагает, что вы будете формировать бюджет своего подразделения, согласовывать его с финансистами и защищать на бюджетном комитете, и потом уже вы будете их корректировать. Это и называется принцип “сквозного бюджетирования”.

Получая обратную связь от финансовых и экономических служб, анализируя свои бюджеты, вы увидите, что появились какие-то затраты, о которых вы и не знали, но относящиеся к Вашей ответственности, и, наоборот, линейные руководители не хотят передавать в Вашу ответственность бюджет на премиальный фонд. Это нормально, ведь формат и стандарт бюджета не догма, он постоянно улучшается, донастраивается под особенности и задачи компании.

В результате вы должны получить, согласовать и утвердить с руководством Бюджет затрат на персонал на каждый месяц следующего года.

ШАГ 5. Контролировать свой бюджет.

Тщательно подготовленный бюджет является «стандартом», с которым сравнивают фактически достигнутые результаты.

Как правило, ведется сравнение текущих результатов с результатами за прошлый период (полугодие 2008 – полугодие 2009) или за аналогичный период в предыдущем году (август 2008 – август 2009).

Сравнение фактических данных с бюджетными указывает также и области, куда следует направить внимание управляющих.

Анализ отклонений может:

Ø помочь увидеть проблемную область, требующую первоочередного внимания

Ø выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета

Ø показать, что бюджет не является реалистичным.

Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. А сравнение данных за весь год является главным фактором оценки не только деятельности всей службы по работе с персоналом, но и критерием для стимулирования её руководителя.

ШАГ 6. Создать для себя ориентиры по показателям.

Анализируя свои показатели по статьям бюджета, по пропорциям затрат, Вы рано или поздно заинтересуетесь и показателями своих коллег, и показателями других компаний. Ведь нам не достаточно сравнивать себя столько с самими собой в прошлых периодах, нам так же необходимо знать, где мы находимся относительно наших коллег. Например, а какова доля фонда оплаты труда в себестоимости у других предприятий вашей отрасли? А каковы у них бюджеты на программы работы с молодежью? А на добровольное медицинское страхование? Не отстаем ли мы от показателей лидеров отрасли? Ведь если есть кто-то, кто эффективней нашей компании по финансовым результатам, значит, не мешает посмотреть и на методы и инструменты работы лидеров, и на их показатели по бюджетам. И многие такие показатели находятся в открытом доступе. Например, показатели по доле затрат на персонал по отраслям или показатели по обучению персонала.

Когда вы проделаете эту большую работу, только тогда вы уже сможете управлять бюджетом на персонал, то есть увеличивать затраты на обучение или оптимизировать социальный пакет сотрудников, например.

И теперь уже можно переходить к оптимизации затрат.

Вы теперь можете видеть, где большая доля затрат на персонал, какие статьи бюджета самые денежно ёмкие. И, если принято решение оптимизировать затраты на персонал, вы готовы ответить, какова структура затрат на сегодня и какие затраты на персонал можно оптимизировать.

Все расходы на содержание персонала регулируются следующим образом.

1. Через существующие расходы:

Ø Ограничение максимального числа работающих

Ø Прекращение приема на работу

Ø Активное сокращение персонала

2. Через рабочие выплаты:

Ø Замораживание выплат сверх тарифов

Ø Корректировка внутренних фондов социального обеспечения

3. Посредством повышения эффективности:

Ø Одинаковые результаты с меньшим персоналом

Ø Лучшие результаты, полученные тем же персоналом.

Какие инструменты сокращения затрат в бюджете на персонал появились последний год?

Приведем несколько принципов, которые использует сейчас большинство компаний:

– Лучше платить сверхурочные, чем оплачивать простои. Минимизация продуктивного персонала из расчета его полной занятости, без резервов.

– Минимизировать постоянные затраты. Максимальное привлечение аутсорсинга * с переменной оплатой, вплоть до допущения снижения качества их услуг.

– Уделять оперативному бюджетированию гораздо больше времени и на максимально высоком уровне. Утверждение бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств ежемесячно, а лучше – еженедельно. То есть сейчас бюджеты становятся краткосрочными, горизонт планирования сильно приблизился, и решение по ним выносится на самый верхний уровень.

– Приостановить дорогостоящие HR-проекты, не жалеть своих уже вложенных усилий и денег. Но нельзя экономить на том, что даст повышение производительности – на мероприятиях по оптимизации и повышению производительности.

Стоит обратить внимание на отдельные статьи HR-бюджета:

ФОТ – как мы экономим здесь, какие методы и инструменты применять? Сокращать ФОТ или сокращать персонал? Как изменить систему оплаты труда? Как, например, сократить издержки на оплату труда? Следует разработать схемы переменной части для персонала компании и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику.

Читайте также:  Как составить бизнес план для магазина обуви

Мотивация – на что сделать упор? Как правило, компании решают, что система мотивации должна быть краткосрочной (от трех до шести месяцев), направленной на достижение оперативных целей, необходимых для преодоления кризиса, и предполагать высокие бонусы в случае успеха.

Развитие и обучение – как обучать в кризисе? Чему? Какие менее затратные методы обучения существуют? Какие инструменты лучше применять? Как мы будем обучать и кого, ведь обучение во время кризиса повышает работоспособность, помогает отвлечься от эмоционального переживания кризиса и готовит компанию к подъему. Способы, которые применяют для оптимизации затрат, многие Компании:

• сокращение объёма участия сотрудников компании в открытых семинарах и конференциях, особенно связанных с выездом в другие города и за рубеж;

• увеличение числа участников закрытых семинаров (в допустимых пределах);

• привлечение внешних преподавателей по договорам гражданско-правового характера вместо организаций – провайдеров;

• мультипликация (повторение) учебных мероприятий внешних преподавателей и провайдеров силами внутренних сотрудниковпреподавателей.

Подбор – как можем оптимизировать затраты? Останавливаем подбор или создаем систему использования внутренних резервов?

Социальные льготы – отменим льготы всем или некоторым категориям персонала? Или всем оставим тот же социальный пакет, но оптимизируем объем социального пакета?

Teambuilding, корпоративная культура и т.д. – каким образом будем говорить с сотрудниками о сложившейся ситуации? Как будем информировать персонал о планах и задачах компании? Кому нужен аутплейсмент ** – тем, кто уходит, или тем, кто остается?

По каждой статье бюджета применяются свои методы, инструменты, передовой опыт других компаний.

Наталья Краснова, Консультант по управлению и организационному развитию, член Союза независимых экспертов и интерим менеджеров

____________________________

* Аутсорсинг (англ. outsourcing) – оказание услуг (выполнение работ) сторонней организацией (исполнителем).

**Аутплейсмент (англ. outplacement) – работа с сокращенным персоналом.

Аутплейсмент, как вид консалтинговых услуг, оказывают кадровые и рекрутинговые агентства.

Источник

“Отдел кадров коммерческой организации”, 2009, N 11

Бюджетирование расходов на персонал: первые шаги

Не секрет, что для многих HR-специалистов бюджетирование расходов на персонал, а иногда и планирование работы своего отдела на период до года остаются недостижимыми вершинами профессионализма. Очень часто это не вина данного конкретного персональщика, а показатель уровня развития бизнеса или организации. Просто нет потребности в подобных формах работы или понимания их необходимости. В результате новый сотрудник (или целая бригада) нужен “уже вчера”, но денег на мероприятия по подбору персонала нет, и непонятно, когда они появятся.

Поможет ли внедрение бюджетирования в такой ситуации? Многие кадровики, умудренные горьким опытом, приведут целый ряд оснований, почему не стоит “в это ввязываться”: как-то раньше работали и без этого; свободного времени (сотрудников) нет; затруднительно убедить менеджеров среднего звена и “топов”, что это нужно, и контролировать работу на новом направлении; мы будем виноватыми, если что-то не заработает или заработает не так; и т.д. и т.п. Результат не гарантирован, а вот дополнительная работа и проблемы неизбежны. Но так ли это? Попробуем разобраться, сопоставить издержки и результаты, плюсы и минусы…

Бюджет и бюджетирование: немного теории

Планирование, как известно, является действенным средством достижения целей организации. В современных условиях оно стало одним из самых главных звеньев менеджмента. В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом “бюджет”. На многих отечественных предприятиях наряду с понятием “разработка бюджетов” используется термин “бюджетирование”. Бюджет рассматривается как финансовый план, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, то есть прогноз будущих финансовых операций. Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимально распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития и избежать кризисных ситуаций. Материальным воплощением такого плана, бюджета, является директивный документ, представляющий собой перечень планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени.

Специалисту по управлению персоналом проще – ему нужно планировать только расходы (в рамках данной статьи мы не будем касаться вопроса расчета прибавочной стоимости человеческого капитала). По сути дела, бюджетирование для HR-ов – это процесс планирования расходов на персонал, контроль за денежными средствами и анализ их расходования. Данный процесс состоит из трех основных этапов:

1. Составления бюджета – планирования расходов на персонал.

2. Исполнения бюджета – учета и контроля расходования средств.

3. Анализа исполнения бюджета.

Бюджет HR-подразделения проектируется на основании ежегодного плана работы с персоналом, который, в свою очередь, составляется с учетом бизнес-плана компании. Проще говоря, вырисовывается следующий алгоритм:

– владелец бизнеса (руководитель) определяет цели компании на конкретный период (миссию компании);

– линейные менеджеры под руководством “топов” выясняют, какие ресурсы (в том числе трудовые) для этого потребуются, что нужно сделать и каких конкретных результатов достичь (бизнес-план);

– HR разрабатывает план мероприятий для обеспечения компании адекватными трудовыми ресурсами (план работы с персоналом);

– HR же планирует необходимые для реализации плана работы с персоналом мероприятия и рассчитывает их стоимость (бюджет расходов на персонал).

После согласования со всеми заинтересованными лицами и утверждения бюджет обретает силу направляющего локального нормативного акта. В дальнейшем возможна его корректировка.

Зачем бюджетирование компании и лично HR-у?

У бюджетирования три основных цели: прогнозирование, координация и контроль. Как руководство, так и сотрудники в результате внедрения бюджетирования получают существенные выгоды (при условии, что эта работа выполнена добросовестно и без ошибок). Вот далеко не полный перечень выгод:

– возможность детализировать концепцию развития бизнеса;

– четкое планирование финансово-хозяйственной деятельности;

– прогнозирование прибыли;

– информирование сотрудников о планах работы предприятия и координация деятельности его подразделений;

– контроль и оценка эффективности работы руководителей и подразделений;

– заблаговременное выявление потребности предприятия в ресурсах;

– оптимизация финансовых потоков и распределения ресурсов;

– возможность использовать опыт исполнения прежних бюджетов для корректировки работы предприятия в будущем.

Не останется внакладе и служба управления персоналом. Бюджетирование дает ей следующее:

1. Великолепный инструмент планирования работы, сведение к минимуму внезапных заказов на подбор или обучение персонала.

2. Возможность единожды утвердить расходы на мероприятия отдела (службы). Нет необходимости каждый раз обосновывать перед руководством стандартные затраты.

3. Реальное ускорение реализации мероприятий по управлению персоналом. Статьи и суммы расходов уже утверждены, вы сразу же передаете счета в бухгалтерию (конечно, если не выходите за рамки бюджета).

Читайте также:  Бизнес плана по частному саду

4. Четкую расстановку приоритетов в работе службы по управлению персоналом, наличие системы объективных критериев для ее оценки.

5. Служба по персоналу приобретает больший авторитет у линейных и топ-менеджеров.

6. Очень важно, что HR, используя систему бюджетирования, начинает говорить на языке своих извечных оппонентов в любой организации – финансовой службы и бухгалтерии.

А что же затрудняет внедрение системы бюджетирования?

1. Сложность и затратность.

2. При низком уровне развития коммуникаций и вообще корпоративной культуры бюджетирование не окажет положительного влияния на мотивацию и результаты работы, а будет восприниматься как средство контроля и оценки деятельности работников.

3. Бюджет требует высокой производительности труда от сотрудников, которые, напротив, стремятся минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, а следовательно, снижает эффективность работы.

4. Если бюджет составляется раз в год, это в значительной степени подавляет инициативу сотрудников: рассмотрение многих проектов и идей будет переноситься на момент рассмотрения бюджета на следующий год.

5. Возможно формирование особой корпоративной атмосферы, которая будет характеризоваться подтасовками фактов в целях выдвижения лучших бюджетных планов, ростом недоверия и ухудшением отношений между подразделениями.

6. Большинство специалистов по HR не имеют экономической подготовки или имеют слабую и внутренне сопротивляются внедрению бюджетирования, опасаясь не справиться.

Разработка бюджета расходов на персонал

Если все же принято решение о внедрении на предприятии бюджетирования, с чего же начать? В идеале порядок работы по формированию бюджета компании должен быть поэтапно прописан в соответствующем регламенте. В этом документе предварительно устанавливается режим информационного обмена и сроки прохождения необходимых согласований, регламентируются вопросы использования бюджетов (например, возможность перераспределения сумм между статьями расхода) и контроля их исполнения.

В процессе формирования бюджета выделяются следующие этапы:

1. Определение статей расходов на основе плана работы с персоналом.

2. Создание бюджета расходов на персонал.

3. Согласование бюджета с заинтересованными службами.

4. Презентация и утверждение бюджета расходов на персонал.

Определение статей расходов – не такое простое дело, как может показаться на первый взгляд. На разных предприятиях в компетенцию директора по персоналу могут входить совершенно разные вопросы и зоны ответственности. Например, закупка оргтехники для службы кадров планируется ее начальником или руководителем административно-хозяйственного отдела? А командировочные расходы сотрудников, отправляемых на обучение? Очевидно, что уже в самом начале работы по формированию бюджета необходимо скоординировать свои действия с действиями руководителей других отделов предприятия.

Перечислим основные статьи расходов службы управления персоналом (он может изменяться в зависимости, например, от того, какие именно виды деятельности осуществляет ваша компания):

1. Фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, доплата за переработку, оплата труда совместителей.

2. Налоги на ФОТ.

3. Социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия.

4. Стоимость привлечения, адаптации, увольнения, ротации персонала.

5. Оборудование новых рабочих мест.

6. Обучение и развитие персонала.

7. Командировочные расходы в связи с обучением, стажировкой.

8. Подписка, затраты на литературу, программное обеспечение.

9. Привлечение внешних специалистов (консультантов, рекрутеров, тренеров).

Кажется, что, имея утвержденный план работы с персоналом, сформировать бюджет довольно просто. Но на этом этапе работы необходимо сконцентрировать внимание на том, чтобы планирование возможных затрат было как можно более полным. Если вы внезапно для бухгалтерии решите приобрести новое оборудование, утвердить эти незапланированные расходы будет нелегко.

Есть и еще одна опасность: постоянная инфляция. Увеличение расходов в связи с нею необходимо учесть при формировании бюджета, но величина эта заранее не известна. Может быть, на всякий случай следует заложить в бюджет большие, чем нужно на самом деле, суммы? Нет, потому что – напомним – внедрение бюджетирования в компании имеет своей целью получение достоверной управленческой информации.

Приведем пример бюджета службы по управлению персоналом с поквартальной детализацией.

N п/п

Задача

Статья
расходов

I квартал

II квартал

III квартал

IV квартал

Итого:

Сумма расходов, руб.

1

Определение потребности в персонале, оптимизация оргструктуры

1.1

2

Подбор персонала

2.1

3

Адаптация персонала

3.1

4

Компенсации и мотивация персонала

4.1

5

Оценка персонала

5.1

6

Обучение и развитие персонала

6.1

7

Кадровый учет

7.1

8

Прочие расходы на функционирование службы персонала

8.1

Всего
бюджет:

Нужен ли бюджет вашей компании?

Как и любой другой инструмент управленца, бюджетирование применяется далеко не всегда. Нужен ли этот инструмент вашей компании? Позволяет ли уровень ее развития использовать бюджетирование? Чтобы помочь вам ответить на эти вопросы, приведем перечень условий, которые будут препятствовать внедрению бюджетирования. Оно вряд ли будет эффективным, если присутствуют один или несколько следующих факторов:

1. Все стратегические и оперативные решения принимает первое лицо компании (как правило, из числа собственников), отсутствует делегирование полномочий и ответственности на нижестоящие уровни управления.

2. Отсутствуют формализованные цели и целевые значения ключевых показателей деятельности. Это лишает бюджетирование всякого смысла, превращая мощный инструмент в “синдром бурной деятельности” отдельных менеджеров.

3. Отсутствует четкое распределение полномочий и ответственности за достижение целевых значений ключевых показателей деятельности и распределение ресурсов в рамках финансовой и организационной структур управления. Как следствие, нет механизмов стимулирования сотрудников к достижению высоких показателей и соблюдению лимитов расходования ресурсов.

4. Руководители подразделений (в том числе и руководитель службы управления персоналом) не обладают соответствующими экономическими знаниями и навыками управления.

5. Между руководителями подразделений идет борьба за распределение сфер влияния. В таком случае бюджетирование станет инструментом в конфликте и не даст положительного эффекта для бизнеса.

Таким образом, принятие решения о внедрении в компании бюджетирования – это серьезный шаг, который потребует масштабной предварительной проработки. Например, можно порекомендовать создать бюджет на персонал на основе статистических материалов прошлых лет. Это поможет выбрать наиболее эффективные формы, регламентировать процесс бюджетирования, отработать взаимодействие с другими подразделениями, выявить проблемные места.

Подведем итоги. Бюджетирование – мощное средство управления персоналом, но применять его нужно очень аккуратно, так как оно дает много возможностей, но и накладывает ряд ограничений. Используя этот инструмент современного менеджмента, управляющий персоналом позиционирует себя как профессионального руководителя, самостоятельно решающего свой круг задач, несущего ответственность за реализацию планов и учитывающего все аспекты жизнедеятельности компании.

А.А.Шахбазов

Эксперт журнала

“Отдел кадров

коммерческой организации”

Подписано в печать

28.10.2009

Источник