Бизнес план по оздоровлению неплатежеспособной организации

Бизнес-план основной сводный документ финансового оздоровления, в котором анализируются процессы изменения организации, показывается, каким образом руководство организации намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути предотвращения банкротства. При составлении бизнес-плана организация должна найти наиболее сильные и наиболее слабые свои стороны, развитие или преодоление которых упрочит ее положение на рынке.

Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему персоналу организации. Она заключается в том, чтобы обосновать правильность выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и рентабельной работы предприятия.

Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора (им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо) и составляется бизнес-план в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.

Таким образом, основное назначение бизнес-плана:

• · обоснование стратегии вывода организации из кризисной ситуации или состояния несостоятельности;
• · определение рыночных перспектив организации (объемов продаж, завоевание определенных сегментов рынков и категорий потребителей, и, следовательно, ожидаемых финансовых результатов);
• · определение источников и объемов финансирования намечаемых мероприятий, а также времени и порядка расчетов с инвесторами.

В случае невозможности продолжения производства, бизнес-план, видимо, будет способствовать поиску нового собственника, который взял бы риск вывода организации из состояния банкротства.

Основные задачи бизнес-плана:

• · сформулировать долговременные и краткосрочные цели организации;
• · определить конкретные направления деятельности организации;
• · спланировать хозяйственную деятельность организации на ближайший и отдаленный периоды, в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых финансовых ресурсов;
• · выбрать состав и определить показатели объема продаж товаров и услуг, предлагаемых предприятием потребителям;
• · оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
• · разработать комплекс процедур изменения маркетинговой политики организации для прироста выручки за счет поиска новых рынков сбыта продукции (услуг), создания дистрибьюторской сети и агрессивной рекламы о конкурентных преимуществах продукции организации;
• · разработать мероприятия по снижению издержек производства, сокращению дебиторской задолженности;
• · провести инвентаризацию имущества и продажу свободных активов, технологического оборудования и незавершенного строительства;
• · определить направления совершенствования системы организации и оплаты труда, ориентированные на снижение издержек и повышение уровня продаж продукции и услуг центров самостоятельной деятельности компании.

Бизнес-план финансового оздоровления организации, форма и методика разработки которого установлены распоряжением ФСФО в 2001 г., носит комплексный и унифицированный характер и включает в свой состав несколько разделов:

• 1) общая характеристика организации;
• 2) краткие сведения плана финансового оздоровления;
• 3) анализ финансового состояния организации;
• 4) мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержки эффективной хозяйственной деятельности;
• 5) рынок и конкуренция;
• 6) деятельность организации в сфере маркетинга;
• 7) план производства;
• 8) финансовый план.

Наиболее важным разделом бизнес-плана является финансовый план, включающий прогноз финансовых результатов деятельности организации, а также формирование источников финансирования потребностей в дополнительных инвестициях. Выделение инвестиций требует оценки интегральных показателей и экономической эффективности проекта финансового раздела бизнес-плана и построения точки безубыточности (порог рентабельности). Данный показатель отражает размер получаемой компанией прибыли, при котором она не несет убытков, но и не получает прибыли.

После разработки, бизнес-плана в течение месяца должен быть согласован с соответствующим федеральным органом исполнительной власти субъекта Федерации, а также с Министерством финансов РФ и Министерством промышленности и торговли РФ. В случае отсутствия возражений в течение 20 календарных дней, после рассмотрения в последней инстанции, план финансового оздоровления (бизнес-план) рассматривается и утверждается ФСФО РФ.

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния и наметить способы его преодоления.

Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает также определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения убыточности.

Внешним признаком несостоятельности (банкротства) предприятия является приостановление его текущих платежей и неспособность удовлетворять требования кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения.

Зарубежная и отечественная практика указывает на существование двух методов определения факта неплатежеспособности предприятия:

• 1) анализ деятельности предприятия, исходя из менеджмента организации, при котором должны быть выполнены этапы специальной технологии, выявляющие наличие финансовых показателей, указывающих на неплатежеспособность;
• 2) предварительная оценка структуры баланса с целью проведения анализа финансового состояния предприятия и обоснования управленческого решения о признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия неплатежеспособным.

Технология первого метода это проведение семинара (одна из форм управленческого консультирования), представляющего собой интенсивную пяти-шестидневную коллективную работу по 12-14 ч в день с участием руководства.

Семинар предусматривает:

• 1) определение целей развития и критериев их достижения;
• 2) анализ сильных и слабых сторон предприятия;
• 3) общая диагностика состояния и тенденций;
• 4) анализ финансового состояния;
• 5) анализ проблем и выделение из них ключевых;
• 6) формирование путей и проектов решения проблемы (с использованием технологии мозгового штурма);
• 7) оценку инновационного потенциала;
• 8) определение приоритетных направлений деятельности;
• 9) прогноз, анализ и оценку вариантов развития предприятия;
• 10) разработку программы развития;
• 11) оценку источников ресурсов;
• 12) распределение ресурсов;
• 13) определение первоочередных проектов;
• 14) формирование команд;
• 15) проработку и защиту первоочередных проектов;
• 16) выбор и фиксацию стратегии и программы развития;
• 17) определение первоочередных организационных шагов.

Как показывает опыт, практически ни на одном предприятии нет четко сформулированных целей, а если они и есть, то давно не пересматривались, или их достижение неконтролируемо. Поэтому работу необходимо начать с предварительного обсуждения вопросов «чего мы хотим?» и «какова текущая обстановка»?

Формулировка целей это сложный процесс, реализуемый в несколько этапов. Установление предварительных целей проводится в форме активного диалога ведущего консультанта с руководителями в аудитории, с фиксацией вариантов формулировок на плакате, с их последующим обсуждением и уточнением.

Консультанты предварительно проверяют, а затем докладывают руководству фирмы наличие оценок финансовых критериев банкротства предприятия (коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами и восстановления (утраты) платежеспособности).

Для описания текущей обстановки, комплексной оценки состояния предприятия и его возможностей, необходимо использовать классические методы:

• · анализ сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз (SWOT-анализ);
• · оценка рынка;
• · оценка производственных возможностей;
• · оценка человеческих ресурсов;
• · оценка материальных ресурсов;
• · оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.
• · SWOT-анализпроводится тремя путями:
  • 1) если время ограничено, то делается экспресс-опрос всех участников, затем происходят обработка результатов и их обсуждение с целью дополнения и уточнения;
  • 2) если время составляет 3-4 ч, то анализ каждого вопроса поручается группе слушателей, работающей примерно в течение часа над своими предложениями; затем каждая группа делает краткое сообщение, а остальные активно дополняют и корректируют предложения;
  • 3) если время составляет 2-3 дня, консультанты, после изучения документов, интервьюирования специалистов и моделирования ситуации, формируют свой вариант и выносят его на обсуждение с руководством и участниками семинара для дополнения и корректировки (предварительно раздав текст участникам).

Дополняющие и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя сначала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы и задачи, которые нужно решать, чтобы достичь желаемых целей. Из всего перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть ключевых, их называют стратегически важными проблемами, а соответствующие их решению изменения основными направлениями или стратегией развития. Именно эти направления и проблемы должны находиться в поле зрения руководства среднего звена.

Второй метод определения факта неплатежеспособности предприятия связан с анализом и оценкой структуры его баланса на основе бухгалтерской отчетности. Основными источниками анализа являются форма № 1 «Бухгалтерский баланс предприятия» и форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках».

С точки зрения менеджмента, возможное наступление банкротства является кризисным состоянием предприятия. Это значит, что оно неспособно осуществлять финансовое обеспечение своей производственной деятельности. Неплатежеспособности предприятия соответствует неудовлетворительная структура его баланса.

Официальная процедура диагностики кризисного состояния предприятия предусматривает определение четырех коэффициентов:

• · коэффициента текущей ликвидности КТЛ;
• · коэффициента обеспеченности собственными средствами КОСС;
• · коэффициента восстановления платежеспособности предприятия КВП;
• · коэффициента утраты платежеспособности предприятия КУП;

КТЛ характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными и денежными средствами для ведения хозяйственной деятельности, своевременного погашения его срочных обязательств:

КОСС характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости:

Структура баланса предприятия неудовлетворительна, а предприятие неплатежеспособно, если: КТJI = 2, КОСС = 0,1.

КВП определяется как отношение расчетного коэффициент ликвидности КТЛ к его установленному значению.

Расчетный КТЛ определяется как сумма фактического значения KТЛ на конец отчетного периода и изменения значения этого коэффициента между окончанием и началом отчетного периода на период восстановления платежеспособности, установленный равным шести месяцам.

где KTЛ фактическое значение (в конце отчетного периода) коэффициента ликвидности;

КЛН значение коэффициента текущей ликвидности в начале отчетного периода;

2 нормативное значение коэффициента текущей ликвидности;

Т отчетный период (3, 6, 9 или 12 месяцев);

6 период восстановления платежеспособности (месяцы).

Если КВП 1, это значит, что у предприятия есть реальная возможность восстановить свою платежеспособность; если КВП = 1, такой возможности нет.

При значении КВП 1 определяется коэффициент утраты платежеспособности КУП:

где 3 период утраты платежеспособности предприятием (месяцы).

Если КУП =1, это свидетельствует о наличии реальной возможности предприятия не утратить платежеспособность; если КУП = 1, предприятию грозит утрата платежеспособности. Возможность нейтрализовать угрозу банкротства за счет внутреннего потенциала предприятия диагностируется с помощью двух показателей коэффициента рентабельности капитала:

где ЧП сумма чистой прибыли от реализации продукции;

СК средняя сумма собственного капитала;

коэффициент оборачиваемости активов

где ОР сумма общего оборота по реализации продукции в рассматриваемом периоде;

А средний остаток активов в рассматриваемом периоде.

Первый коэффициент дает представление о том, в какой мере предприятие способно формировать дополнительные денежные потоки для удовлетворения возрастающих платежных обязательств.

Второй коэффициент показывает степень скорости формирования этих дополнительных денежных потоков.