Бизнес план на внедрение управленческого учета
При описании бизнес-процессов выявляется и необходимость корректировки
организационной структуры компании. Для качественной организации бизнес-процессов
может возникнуть необходимость в новых структурных подразделениях,
например в отделе маркетинга, которого раньше не было. Некоторые подразделения
приходится объединять, чтобы исключить дублирование функций и ответственности.
При внедрении системы управленческого учёта всегда возникает вопрос,
кто должен заниматься управленческим учётом и надо ли создавать
какие-то
новые структуры, например отдел управленческого учёта. Однозначного ответа
здесь не существует. Каждая компания выбирает тот путь, который ей больше
подходит.
Возможен вариант организации ведения управленческого учёта в рамках уже
существующей финансово-экономической службы. Можно создать аналитический
центр или группу аналитиков разных направлений (финансы, ИТ, экономика
и т. д.), которые будут заниматься управленческим учётом. Достаточно
часто используется следующий вариант: в каждом подразделении подбираются
сотрудники (или группа сотрудников), ответственные за ведение управленческого
учёта по своему направлению. Бывает, что у сотрудников просто появляются
новые функции, ответственность делится между службами в зависимости от
объектов учёта.
Необходимо учитывать, что постановка управленческого учёта —
это проект . Соответственно необходим менеджер проекта, который
не только за него отвечает, но и обладает необходимыми полномочиями.
На практике ответственным за постановку управленческого учёта часто назначается
финансовый директор. Ещё одно жёсткое условие — заинтересованность и
участие в проекте первого лица компании.
Итак, принято решение изменить структуру компании. Цель оптимизации —
сделать организационную структуру схемой управления. Это означает, что
должна прослеживаться система принятия решений руководителями разных
уровней. Также должны быть понятны механизмы контроля и отчётности. При
этом чётко определяются основные задачи и ответственность структурных
подразделений (за что и перед кем). Очень важно создать систему контроля
за достижением показателей, заданных в ССП, и при этом установить личную
ответственность менеджеров подразделений за выполнение показателей. В
процессе оптимизации организационной структуры формируются принципы взаимодействия
как между подразделениями внутри каждой компании, так и между компаниями,
входящими в состав холдинга.
При разработке организационной структуры компании в первую очередь определяются
целевые ориентиры и критерии её совершенствования. Формируется структура
административного и функционального подчинения. Достаточно сложным этапом
является распределение областей ответственности и функциональных обязанностей
между подразделениями и сотрудниками. Разработанная структура должна
обеспечивать информационное взаимодействие подразделений.
Основными организационными документами, фиксирующими изменения, являются
Положение об организационной структуре и должностные инструкции, отражающие
распределение функциональных обязанностей сотрудников.
Основными результатами этого этапа явятся определение организационной
структуры компании, основных составляющих её блоков, их функций и направлений
деятельности, а также согласование основы структурных решений для построения
системы управленческого учёта.
С организационной структурой компании тесно связана финансовая структура.
Чтобы создать финансовую структуру, сначала нужно распределить доходы,
расходы и затраты по структурным подразделениям. При этом произойдёт
выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение
денежных средств. Последним шагом будет выделение в составе компании
центров финансовой ответственности (ЦФО), их классификация и распределение
по уровням. С помощью выделения ЦФО компания пойдёт по пути децентрализации
управления, когда бизнес-единицы получают самостоятельность в принятии
оперативных стратегических решений.
Основными целями децентрализации управления являются повышение качества
управления как компанией в целом, так и по направлениям производственно-хозяйственной
деятельности и формирование гибких организационных структур в сложных
производственно-хозяйственных системах. Очень важным является то, что
линейный менеджер будет иметь право самостоятельно, без согласования
с руководством, оперативно принимать решения в определённых вопросах
и на определённую денежную сумму. Это повышает оперативность управления
бизнесом, так как для принятия решений у менеджера подразделения больше
информации о местных условиях, при этом их деятельность становится более
мотивированной, так как появляется возможность проявить инициативу. Наделение
менеджеров ответственностью способствует развитию управленческих навыков.
А самое главное, что высшее руководство, освободившись от необходимости
ежедневных решений частных вопросов, может сосредоточиться на стратегических
задачах управления.
Таким образом, финансовая структура делит организацию не по подразделениям,
выполняющим какие-либо функции, а по ЦФО. Центр финансовой ответственности
— структурное подразделение (или совокупность структурных подразделений),
наделённое необходимыми ресурсами, осуществляющее хозяйственную или иную
деятельность в соответствии со своими правами и обязанностями. Центры
ответственности управляются на основе показателей деятельности из ССП.
Руководители центров несут ответственность за их деятельность. Эффективность
работы центров определяется сравнением плановых и фактических показателей.
В рамках системы учёта по центрам ответственности строятся бюджеты и
оценивается их исполнение.
Это позволяет чётко отслеживать денежные средства и контролировать источники
возникновения доходов и расходов. Такая детализация учёта позволяет максимально
объективно оценивать деятельность компании.ЦФО бывают четырёх видов.
Центр прибыли — подразделение, зарабатывающее
прибыль. Руководитель этого ЦФО отвечает за доходы и расходы
и, следовательно, за результат деятельности данного подразделения.
Центр инвестиций — подразделение, внедряющее
новые виды бизнеса или инновационные проекты. Обычно оно не является
самоокупаемым, и компания финансирует его из собственного бюджета.
Центр затрат — затратное подразделение, обслуживающее
другие ЦФО. Руководитель этого ЦФО может контролировать только
затраты. Затратные центры финансируются за счёт центров прибыли
и отнесённых на них расходов. Часто выделяют центры нормативных
(например, производственные цеха) и управленческих затрат (например,
аппарат управления).
Центр доходов — центр ответственности, руководство
которого подотчётно только за получение доходов, т. е. имеет
возможность контролировать и оказывать воздействие на цены и
объём деятельности (например, отдел сбыта, если он действительно
контролирует цены и объёмы).
Структура центров ответственности предусматривает их разделение по уровням
управления (центр ответственности первого уровня, второго уровня и т.
д.) в зависимости от их подчинённости, целей и задач планирования и контроля.
Но необходимо упомянуть о недостатках децентрализации управления, которые
выражаются в дублировании функций, невнимании к деятельности других подразделений
и вероятности принятия менеджером подразделения некомпетентных решений,
которые отрицательно скажутся на финансовом результате. Причинами неудачных
решений могут быть несогласованность целей всего предприятия и отдельного
подразделения, а также недостаток информации, которая позволяла бы менеджерам
подразделений определять влияние своей деятельности на другие подразделения.
Эти недостатки как раз и снимаются внедрением ССП.
Результирующим документом, закрепляющим организацию финансовой структуры
предприятия, роли, ответственность и полномочия руководителей различных
центров, является Положение о финансовой структуре компании. В нём
должны быть отражены состав ЦФО, распределение их по уровням управления,
определён структурный состав ЦФО (входящие в него структурные подразделения,
основные статьи доходов и затрат, поступления денежных средств и т. д.). В документе
также фиксируются показатели деятельности ЦФО из ССП, полномочия и персональная
ответственность руководителей ЦФО за результаты.
Результаты деятельности менеджеров во многом зависят от информации, которая
используется ими для планирования, контроля и регулирования финансово-хозяйственной
деятельности. Для того чтобы вырабатываемые решения по управлению компанией
были эффективными и оперативными, менеджерам необходима достоверная
информация о производственном и финансовом положении компании.
К управленческой информации предъявляются иные требования, нежели к информации,
предназначенной для внешних пользователей. Для целей управленческого
учёта используются как бухгалтерские, так и любые другие данные, необходимые
руководителям для принятия решений. Эти данные могут быть получены как
из внутренних, так и из внешних источников организации (пресса, социологические
опросы и т. п.). Вся информация подлежит документированию и регистрации.
Независимо от источника информация может быть количественной или качественной
(т. е. представляться в виде мнений, суждений, экспертных оценок). Количественная
информация делится на учётную и неучётную. Также для управленческого
учёта необходимы нормативный материал (содержится в
производственных паспортах, ценниках, прейскурантах, справочниках и т.
п.) и техническая информация (паспорта оборудования,
чертежи, спецификации и т. п.).
Для унификации сбора первичной информации используются классификаторы
управленческого учёта, которые определяют и описывают различные объекты
учёта. Классификаторы необходимы для того, чтобы все сотрудники компании
«говорили на одном языке», т. е. одинаково трактовали различные экономические
понятия. Иногда с этой целью даже разрабатывается внутрифирменный глоссарий.
К классификаторам управленческого учёта можно, например, отнести:
— виды производимой продукции (работ и услуг);
— основные и вспомогательные бизнес-процессы;
— проекты;
— типы клиентов (корпоративные, дистрибьюторы и т. д.);
— центры финансовой ответственности;
— виды затрат и доходов (по ЦФО);
— статьи калькуляции себестоимости;
— виды активов;
— виды обязательств и т. д.
Для сбора и регистрации первичной информации используется управленческий
план счетов. Он составляется на основе либо Международных стандартов
финансовой отчётности (МСФО), либо российского плана счетов с введением
аналитик (уровней детализации). Управленческий план счетов является синтезом
нескольких классификаторов управленческого учёта.
Пример структуры управленческого плана счетов для торговой компании иллюстрирует
таблица.
Меня зовут Дмитрий Колесников, я основатель компании 3K Consulting & Digital. Мы занимаемся внедрением и ведением управленского учёта, разработкой бизнес-планов, финансовых моделей. За 14 лет работы по разным проектам я работал с 50 компаниями. В 90% были проблемы с управленческим учётом — менеджмент, собственники не владели нужными данными в нужный момент для принятия решений на основании цифр. Сегодня я опишу алгоритм внедрения управленческого учёта в компаниях малого и среднего бизнеса.
Управленческая отчётность — это комплекс оперативных, достоверных данных о результатах работы бизнеса, представленных в наглядном виде, используемых для принятия управленческих решений. Данные могут быть финансовые: выручка, валовая прибыль; операционные: объем продаж, площадь магазина; аналитические: валовая рентабельность, выручка на м2.
Поэтому для получения полезной управленческой отчётности необходимо:
- Определить важные для бизнеса показатели, форму и инструмент их графического представления.
- Определить перечень необходимых данных, их источников и структуры хранения.
- Создать систему оперативного внесения актуальных данных.
- Настроить автоматическое создание управленческих отчётов.
В каждой компани есть бухгалтерия, собственная и аутсорсинговая. 90% предпринимателей, с которыми я работал, относились к ней посредственно. Они считали, что задача бухгалтера — считать налоги и вовремя сдавать декларации. Главное, чтобы налоги были минимальными и не было штрафов.
Первичная документация, которую бухгалтер вносит в учётную систему, является базой для управленческой отчётности. Поэтому если в бухгалтерии бардак, то же и в управленческом учёте. Самой распространённой учётной системой в России является 1С.
[1] Определяем важные для бизнеса показатели, форму и инструмент их графического представления.
Показатели
Чем больше будет показателей, тем лучше. В процессе работы наиболее полезные вы можете вынести в Ключевые показатели, остальные спрятать по блокам меню.
Базовыми всегда будут три классических отчета и показатели, рассчитанные на их основе :
- Отчет о прибылях и убытках — показывает есть прибыль или нет.
- Отчет о движении денежных средств — показывает сколько денег было и сколько стало.
- Баланс — показывает какие активы есть у компании: деньги, товары, задолженность от покупателей, и за счет чего они были созданы — прибыль, кредиты, задолженность перед поставщиками.
Показатели рентабельности:
- валовой, EBITDA, операционной, чистой прибыли.
- активов, собственного капитала, инвестированного капитала.
Анализ выручки:
- по клиентам, продуктам, регионам.
- по отношению к прошлым периодам.
Анализ себестоимости и валовой прибыли:
- изменение структуры себестоимости по продуктам;
- валовая прибыль по клиентам, продуктам, регионам.
В управленческой отчётности большинства компаний будут блоки с анализом запасов, дебиторской, кредиторской задолженности, долговой нагрузки.
В каждом типе бизнеса есть специализированные блоки показателей, которые необходимо отслеживать:
- Розница: выручка на м2, средняя частота покупок, доля аренды в выручке.
- Грузоперевозки: выручка на км пробега, загрузка транспортных средств, расход топлива по автомобилям.
- Производство: выход готовой продукции, % брака, объем выпуска по рабочим сменам.
Форма и инструмент графического представления
Форма — интерактивные таблицы и графики. Инструменты — MS Power BI. На базе этого софта можно собирать данные из 1С, файлов excel, баз данных и представлять в виде таблиц, диаграмм и графиков. Доступ к отчётам можно настроить через веб.
Пример представления данных в MS Power BI. Источник: https://powerbi.microsoft.com/ru
Можно использовать встроенный набор инструментов учётных систем, но они:
- имеют базовый набор отчетов, специализированные отчеты дописываются программистами за деньги;
- страдают от недостатка наглядности.
[2] Определение перечня необходимых данных, их источников и структуры хранения.
Вы понимаете, какие показатели будите рассчитывать. Определяете необходимые для этого данные. Часто источника будет два:
- Основа: учётная система.
- Excel-файлы с параметрами физических объектов бизнеса: площадь торговых точек, характеристики транспортных средств; операциями, не отражёнными в учётной системе.
Структура хранения входящих данных должна обеспечивать возможность расчёта нужных показателей. Если вы хотите анализировать выручку по товарным группам 1, 2, 3, то каждый товар в учётной системе вы должны относить к одной из указанных товарных групп.
[3] Создание системы оперативного внесения актуальных данных
Информационной базой для управленческой отчётности является учётная система. Данные в неё вносят бухгалтеры.
Обычно они копят первичную документацию и вносят её в период подготовки квартальной отчётности. С таким подходом у вас никогда не будет акутальной управленческой отчётности.
Первичную документацию нужно вносить по факту проведения операции: получения сырья, результата оказания услуги. Для этого оригиналов документов можно не дожидаться.
[4] Настройка автоматического создания управленческих отчётов.
После того, как предыдущие 3 пункта выполнены, можно переходить к физическому созданию отчётов в Power BI.
Для того, чтобы отчёты были актуальными, нужно следить за своевременностью и корректностью внесения первичных данных. Есть варианты частичной замены бухгалтеров-первичников программными роботами. Об этом я напишу в отдельной статье.
***
Если вы давно хотели подступиться у управленческому учёту в своем бизнесе, эта статья должна помочь с основами. Если боитесь не справиться, мы вам поможем.
Переходите на наш сайт. Проконсультируем бесплатно.
Ставьте ????, если статья была полезной.
Нужен ли малому бизнесу управленческий учет, если есть бухгалтер
Бухгалтерия ведет учет для налоговых органов и обычно мало интересуется рентабельностью бизнеса. Даже самый лучший бухгалтер не скажет, сколько сейчас денег на предприятии и какой финансовой картины ожидать в следующем месяце.
Если бизнес серьезный и перспективный, ему нужен управленческий учет. Всего в компании ведется 4 вида учета:
- бухгалтерский;
- налоговый;
- финансовый;
- управленческий.
Бухгалтерский и налоговый учет строго регулируются законом. Они нужны для сдачи налоговой отчетности, а не решения управленческих задач. Бухгалтер поможет избежать штрафов и претензий от налоговой, но не сможет“вылечить” бизнес.
Наличие бухгалтера не снимает финансовые проблемы. Он не следит за браком на производстве и тем, можете ли вы позволить себе еще один кредит. Заниматься управленческим учетом и внедрять его на предприятие должен руководитель, а не бухгалтер. Хороший финансовый директор и главбух могут справиться с этой задачей, но это не входит в их обязанности, поэтому хотя бы скажите, чего вы от них ждете.
Финансовый учет тоже регламентирован, но помогает руководить организацией. Правда его результаты передаются внешним пользователям: банкам, инвесторам, кредиторам, акционерам, — чтобы привлечь дополнительные деньги в компанию.
А вот управленческий учет предназначен для внутреннего пользования и нужен руководству, чтобы принимать решения. Если вы ориентируетесь только на размер прибыли и не думаете о состоянии предприятия, отдачи ждать не приходится. Важно понимать, какой товар приносит больше денег, какое направление более продуктивно. Управленческий учет поможет разобраться с происходящим в бизнесе, и делать шаги в верном направлении.
Что дает управленческий учет руководителю малого бизнеса
Предпринимателю нужен управленческий учет, чтобы в любой момент он знал: в каком состоянии компания, как правильно распределить ресурсы, как увеличить продажи и снизить издержки. Как же управленческий учет может в этом помочь?
- Малый бизнес очень восприимчив к внешним изменениям. Даже просадки по продажам на 2-3 дня малый бизнес ощущает куда сильнее, чем крупный. Скорость принятия решений прямо влияет на количество денег, поступающих в компанию. Чем позже отреагируете — тем больше потеряете. Поэтому оперативность, которую дает управленческий учет, — ключевой фактор успеха.
- Управленческий учет нужно подстроить под себя, чтобы он был максимально понятен. Гендиректор не всегда хорошо разбирается в бухгалтерской, налоговой и финансовой отчетности, но показатели управленческих отчетов и их влияние на бизнес будут ему ясны.
- С отлаженным учетом вы сможете анализировать последствия своих решений. Скажем, новый маркетинговый проект на первый взгляд выглядит выгодно, но только управленческий отчет покажет, сколько денег и в какую категорию вложено и какую отдачу это принесло. Проанализировав информацию, вы поймете, имеет ли смысл вкладываться в эту активность дальше.
- Учет помогает управлять денежными потоками. Многим знакомы кассовые разрывы — моменты, когда компания на нуле, а поставщику срочно нужно отдать деньги за товар. Разрывы появляются, когда сроки поступления денег не совпадают со сроками платежей. Чтобы их предотвратить, нужно тщательно планировать бюджет, контролировать очередность платежей и составлять кассовый план. Управленческая отчетность помогает контролировать денежные потоки.
- Учет дает понимание, когда можно изъять деньги из бизнеса. Нужно прогнозировать движение денежных средств и остатки на счетах, чтобы не получить неожиданное падение прибыли. Без знания текущей ситуации и плана предприниматели часто оказываются в сложной ситуации. Продав осенью 1500 зонтов, не стоит надеяться, что зимой доход останется на том же уровне, и спешить в отпуск на море, выводя деньги из бизнеса. Гендиректор — тот человек, который должен знать ситуацию и грамотно распределять чистую прибыль.
Как вести управленческий учет, сэкономив деньги и время
Когда предприниматель понимает все плюсы и готов вложиться в настройку системы управленческого учета, встает вопрос: «А как это сделать?»
В крупных компаниях за управленческий учет отвечают целые отделы и департаменты. Учет ведут толковые специалисты, которые досконально разбираются в бухгалтерии, финансах и знают все особенности вашего бизнеса. Такой финансовый директор потребовал бы оклад в два или три раза больше, чем рядовой бухгалтер. Кроме того, растут операционные расходы: управленческий учет требует строгого соблюдения регламента. Малому бизнесу такое не по карману, да и не нужно.
Казалось бы, можно все считать в Экселе, ведь многие так и делают. Конечно можно, но для этого надо стать экспертом и поборником дисциплины — ведь снимать и заносить данные придется почти ежедневно. Эксель точно может помочь на старте, хотя при появлении крупных заказов, точек продаж и отдельных подразделений, вкладки начнут размножаться, а формулы станут сложнее.
Для маленьких компаний, которые тоже хотят вести бизнес эффективно, существуют программы, которые автоматически собирают и систематизируют информацию для управленческого учета, экономят время и силы руководителя. Кроме того, управленческие отчеты можно строить по бухгалтерским данным, и многие бухгалтерские сервисы умеют это делать.
Контур.Бухгалтерия — облачный сервис для ведения учета, начисления зарплаты и отправки отчетности, который умеет строить шесть управленческих отчетов:
- оплаты и отгрузки — чтобы следить за оплатой проданных товаров;
- отчеты о себестоимости проданной продукции — чтобы понимать реальную себестоимость каждого вида товара;
- отчет по продажам — чтобы видеть сумму выручки в рублях, объем проданного товара и доходность каждого вида товара;
- отчет по остаткам товарно-материальных ценностей — поможет видеть остатки товаров на складе и проводить инвентаризацию;
- акты сверки с контрагентами — чтобы понимать по каждому контрагенту, какие есть обязательства у нас или перед нами;
- отчет по долгам контрагентов — помогает видеть ваши долги и долги вам по каждому бухгалтерскому счету.
Протестируйте возможности Контур.Бухгалтерии бесплатно в течение 14 дней. Избавьтесь от рутины, легко ведите учет и контролируйте свой бизнес.