Бизнес план на коленке это

По просьбе из комментариев в своем блоге, повторяю пост о том, как посчитать бизнес-план на тетрадном листочке. Повторяю — потому что это «редакция вторая, исправленная и дополненная» — в прошлый раз меня не хватило на то, чтобы разобрать вторую часть «бизнес-плана» — расходы, хотя это и значительно проще доходов.

Периодически меня спрашивают, как узнать — будет ли планируемый бизнес прибыльным?

Спрашивают обычно вот так:
— Как ты думаешь, это выгодно?

Думать тут не надо. Надо считать.
Это просто.

…. лирическое отступление….
Рихтера однажды спросили:
— Скажите, а на рояле играть тяжело?
— Нет. Копать картошку намного тяжелее.
— Ну то есть, трудно?
— Нет. Надо просто во-время нажимать нужными пальцами на нужные клавиши…

Вот и бизнес-план посчитать тоже… не трудно.
Надо просто посчитать предполагаемые доходы и вычесть из них предполагаемые расходы.
Вроде бы это очень логично, тем не менее, новички с горящими глазами часто даже не представляют, с какой стороны к этому подойти.

Вот, думаю, поделиться своими методами. Сразу скажу, это методы даже не для малого, а очень малого бизнеса. Это о том, как быстро «прикинуть на коленке», стоит заморачиваться или нет. То есть, конечно есть более «научный» подход ко всему описываемому, но как правило, бизнес-новичок, желающий открыть мелкий бизнес, не хочет во все это вникать, ему надо все посчитать «быстро и не больно», на листочке в клеточку.

Итак, как посчитать доходы?
Для этого нужна какая-нибудь вводая информация, из которой можно было бы делать прикидки.
Я описываю методы, которые подходят для торговли, но для услуг или общепита они похожи.

1) вы уже работали в подобном бизнесе в качестве наемного сотрудника? в таком случае, у вас есть примерные данные о выручках. Эти данные нужно скорректировать под ваши теперешние реалии. Ваше место лучше чем то, что было там, где вы работали? Прибавьте 20-30 процентов. Хуже? Убавьте. Скорректируйте так же в зависимости от площади, от ассортимента. метод так же работает, если вы затеяли переезд. Учтите, что увеличение площади в два раза не влечет увеличения выручки в два раза! линейная зависимость здесь не работает.

2) если вы открываете франчайзинговый проект — запросите данные о выручках в подобных городах. Не дают? Не связывайтесь с ними, значит там все плохо, выручки низкие.

3) нет никаких данных, и не знаете даже примерно, сколько приносят в среднем подобные бизнесы? попробуйте поискать знакомых, у которых какие-нибудь знакомые работают в подобной сфере.

4) не находятся знакомые? проводите разведку. занимаете удобное место напротив дверей потенциальных конкурентов (в кафе, в машине), и начинаете считать входящих и выходящих с покупками. В зависимости от размеров покупок делаете предварительные выводы (подходит для торговых предприятий, из которых можно унести покупку в руках. Если покупки крупные, и на них скорее оформляют доставку, например, мебель, метод не подходит). Хорошо подходит для тех бизнесов, где есть стабильный покупательский поток — например одежный ритейл, хозтовары, цветы, подарки и сувениры, ювелирка для массового потребителя, продукты, и тому подобное. Подумайте как еще можно примерно прикинуть размер потенциальной выручки. Если это кафе — пойдите в похожее, сделайте заказ и посчитайте количество занятых столиков. Умножьте на средний чек. В парикмахерской подсчитайте количество обслуженных за единицу времени. И так далее. Делайте несколько подсчетов в разные дни недели и в разное время суток. Обязательно считайте хотя бы в один из будних дней и в субботу.

5) у вас нет потенциальных конкурентов? вы первый в своем городе хотите это открыть? прекрасно — езжайте в другой город, где уже есть подобные бизнесы, и считайте там.

6) если вы открываете магазин в торговом центре, спросите у администрации данные со счетчиков посетителей. В приличных ТЦ счетчики как правило есть. Прикиньте примерно, сколько процентов из вошедших людей могут к вам зайти. В зависимости от размеров ТЦ и вашего места в этом ТЦ, этот показатель может быть разный — от 2 до …..% 🙂 Чем больше ТЦ, тем меньше вероятность того, что зайдут именно к вам. Чем дальше ваш магазин от входа, тем вероятность меньше. Умножьте кол-во ваших потенциальных посетителей на средний показатель конверсии для магазинов в ТЦ — 3-5% (это значит, что только 3-5 человек из 100 вошедших делают покупки), умножьте на средний чек.

7) бизнес не поддается подсчетам со стороны? хорошо, тогда нужно попытаться вычислить будущую выручку путем расчета емкости рынка. Ну например, вы открываете агентство по найму домашнего персонала. Берем население города, делим на три (среднее кол-во человек в семье). Соображаем, сколько из них имеют достаточный доход, чтобы позволить себе домашний персонал. (можно воспользоваться статистическими данными, а можно просто подсчитать количество «элитных» квартир и коттеджей). Ищем в интернете опросы по интересующей теме, чтобы узнать, сколько примерно процентов этих людей хотят иметь домашний персонал. Умножаем на стоимость услуги.

8) в каментах можно потренироваться и придумать еще способы подсчета:)

А теперь главное. Посчитали? Поделите пополам.
Когда вы открываете бизнес, вы подсознательно хотите, чтобы результат получился положительный, чтобы это заработало. Вы не хотите получить плохой результат. И поэтому выбираете наилучший вариант из возможных. Даже если вам кажется, что выбранный вами вариант — худший, значит лучший был вообще нереальным. Это очень часто происходит с новичками: не зная реальной ситуации, новичок завышает ожидания. Часто первые бизнес-планы показывают, что бизнес должен выйти на какую-то умопомрачительную прибыль, причем очень быстро. Кроме того, подсчеты приблизительные, в реальности может быть ошибка в расчетах, может измениться ситуация на рынке, и вообще все может пойти не так, как хотелось. Плюс ко всему, вы опираетесь в расчетах на уже работающие бизнесы, а вас, как только начинающего, потребители еще не знают, и для того, чтобы узнали и бизнес вышел на расчетные обороты нужно время. Кроме того, может случиться что-то непредвиденное, что ударит очень больно, и бизнес есть смысл начинать, если в этой ситуации он будет хотя бы не убыточным. Очень часто бизнесы проваливаются из-за завышенных ожиданий.

В своей жизни я открывала и помогала открывать довольно много магазинов. Обычно реальная выручка отличалась от расчетной не так глобально — процентов на 20-30, а иногда и удавалось посчитать почти точно. Один раз выручка превысила ожидаемую. Но планы всегда считались с большим запасом и проекты выходили всегда прибыльными. Часть из них потом была закрыта по разным причинам (переезжали, объединяли магазины, менялась рыночная ситуация, но убыточных проектов не было). И только один раз мы позволили себе опираться на ту цифру, которая получилась в расчетах изначально. Причем, у нас было очень много данных: уже работали два подобных проекта, были данные по конкурентам с похожими торговыми площадями, были данные по другим городам. С цифрой, поделенной пополам получалась просто катастрофа, лезть было никак нельзя. Но поскольку данных было много, мы решили, что это излишняя и глупая предосторожность, и все будет окей и так. И рискнули. Проект провалился с оглушительным треском, в основном из-за проблем у партнеров, которые мы не могли предвидеть (это был франчайзинговый проект). Выручка получилась именно половинная от расчитанной цифры, хотя теоретически этого быть не могло. Мы, конечно, пытались вытащить проект с помощью разнообразных маркетинговых мероприятий, но спасти его не удалось. Последствия катастрофы разгребали два года. Впоследствии, кстати, партнер закрыл всю сеть в России, так что вина, вроде как и не наша в произошедшем — форс-мажор. Но пострадали другие наши направления, которым пришлось вывозить полученные убытки, и я считаю что неправильная оценка риска — это исключительно моя вина. Есть смысл начинать проект в том случае, если в подобной ситуации он выходит на ноль. С нулем можно работать. Можно ждать изменений к лучшему. Можно пробовать разные варианты. С убытками работать нельзя. Убытки очень жестко ограничивают вас во времени: на сколько хватит запаса прочности.

Теперь про расходы.
Вы берете и складываете в одну кучку:
— Себестоимость товаров/услуг (ну, то есть, например, вы знаете, что покупать вы будете по сто рублей, а продавать по сто шестьдесят, значит ваша торговая наценка 160 процентов, значит себестоимость — это ваша выручка, которую надо разделить на 160 и умножить на 100. А не 160-60%, как некоторые думают — мне и такие «математики» встречались!!!);
— Транспортные расходы;
— Аренду;
— Зарплату;
— Налоги с зарплаты и ЕНВД или УСН — смотря, что выберете. С общей системой сложнее, это надо отдельно разбирать.
— Коммунальные расходы и расходы на охрану, если таковые не включены в аренду;
— Какие-то другие специфические расходы, которые будут являться неотъемлемой частью Вашего бизнеса, и будут составлять значительную сумму.
— Расходы на рекламу;
— Всякие там расходы на ведение расчетного счета, моющие средства, канцтовары, телефонные переговоры и прочую ерунду можете обозначить некоей условной цифрой типа 5000 рублей в месяц для небольшого офиса.

А потом берете получившуюся сумму и умножаете все, кроме себестоимости товаров, как минимум на полтора. А лучше — на два. Потому что когда вы возьметесь за дело, выяснится, что очень многого вы не могли предвидеть. За ту сумму, которую вы заложили на аренду, можно снять только подвальчик на окраине, люди не хотят работать за ту зарплату, которую вы решили им предложить, транспортные расходы посчитали за килограммы, а у вас — легкий и объемный груз, и транспортная выставляет вам счет за кубометры, который в три раза превышает то, что вы планировали, процент боя при транспортировке окажется 5% вместо заложенных двух (если вы вообще об том вспомните), а на ваш рекламный бюджет можно выкупить на вашем любимом радио ровно два дня. Я утрирую, потому что нет смысла расписывать в подробностях, что именно может оказаться не предусмотренным, но то, что без какого-либо опыта вы не сможете все предусмотреть — это абсолютно точно.

Если ваш гипотетический бизнес после таких приблизительных расчетов, на которые можно потратить буквально пару часов, окажется хотя бы не убыточным — можно а) браться за расчет более углубленно; б) если не страшно — пробовать; Если страшно — лучше все же посчитать нормальный план, не на коленке.
Если при таком расчете у вас выходят убытки — пробовать не надо. Возможно, вы не очень ошиблись в первоначальных расчетах, и предосторожности были лишними, такое бывает. Но запаса прочности у вас нет. Нельзя ввязываться в дело, которое запаса прочности не имеет.

Продвинутый уровень: расчитываем точку безубыточности. Для этого надо взять и сложить все затраты, которые называются постоянными — это все то, что не зависит от наличия или отсутствия продаж. В нашем списке это почти все, кроме себестоимости товара и транспортных расходов. В зарплате может быть переменная часть, налоги тоже частично зависят от выручки, а частично не зависят. В общем, надо вычислить все то, что от выручки не зависит. Для простоты расчетов можно для начала взять вообще все, кроме себестоимости товаров, потому что это — наиболее значительная статья переменных (зависящих от выручки) затрат. И посчитать, сколько должен составлять валовый доход (разница между выручкой и себестоимостью товаров), чтобы покрыть все эти затраты.

Пример: допустим, все затраты, кроме себестоимости товаров составили 300 тыс. рублей. Значит при наценке 60% выручка должна составить 800 тыс. рублей. Поняв, как это считается, легко понять и то, как поэкспериментировать дальше, выделив переменные затраты — нужно просто посчитать размер переменных затрат в процентах от выручки, а потом путем решения простой пропорции вычислить размер этой суммы в процентах от себестоимости товаров. Можно поэкспериментировать с размерами наценки, можно посчитать разные варианты с разным составом переменных затрат.
В услугах все аналогично, только вместо себестоимости товаров будет себестоимость услуги, которая сложится из стоимости материалов и сдельной части оплаты труда.

Повторюсь на всякий случай: это все не для заводов-газет-пароходов, а для малого и очень малого бизнеса, с простой структурой доходов и расходов.